Концепции организационного развития

Теорию и практику организационного развития нельзя классифицировать должным образом вследствие все еще не устоявшегося характера этого аспекта жизнедеятель­ности организации: различные концепции и теории, их смысл и истолкование все еще являются предметом серь­езных разногласий. Существующее определение термина «организационное развитие» подразумевает «определен­ный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, исполь­зуемых с целью оказания помощи людям и организациям, стремящимся стать более эффективными». Сравнитель­ная простота данного определения не способствует, одна­ко, всеобщему согласию по вопросу о том, что подразуме­вается под конкретным набором мер, и с каких позиций следует оценивать эффективность.

В узком смысле организационное развитие связано с вос­питанием восприимчивости, а сам процесс акцентируется на том, каким образом сотрудники в организации позна­ют себя и других. Упор делается на психологическое со­стояние сотрудников, препятствующее их общению и взаимодействию друг с другом; при этом выдвигается предположение, что эффективность организации можно увеличить, вовлекая ее работников в честное и открытое обсуждение возникающих проблем. В другом определении, согласно которому организацион­ное развитие представляет собой «... плановый, управляе­мый, систематический процесс преобразований в области

культуры, систем и поведения организации с целью повы­шения ее эффективности в решении проблем и достиже­нии ее целей», акцент делается на плановость процесса, который должен быть оправдан с точки зрения эффек­тивности организации.

Определение организационного развития как «... нор­мативной стратегии переобучения, направленной на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии ... индустриальном окружении и ... обще­стве в целом...» идентифицирует все значимые аспекты этого процесса (подробнее см.: Winn A. «The Laboratory Approach to Organizational Development: A Tentative Model of Planned Change» / Доклад, представленный на ежегодной конференции Британской психологической ассоциации в сентябре 1968 г.).

Основными целями организационного развития являются: изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование изменений в структуре и политике. Таким образом, оно затрагивает фундаментальные аспекты жиз­недеятельности организации. Несмотря на значительное ко­личество разнообразных определений, организационное развитие имеет ряд общих характеристик. Оно является:

1) планируемым и долгосрочным процессом;

2) процессом, ориентированным па проблемы;

3) процессом, отражающим системный подход и связы­вающим трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента;

4) процессом, ориентирующимся на действия (в отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тен­денцию к описанию происходящих в организации пе­ремен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах);

5) процессом, в ходе которого используются услуги кон­сультантов по преобразованию — отдельных индиви­дов или групп, входящих в действующую организацию с намерением «бросить вызов» положению статус-кво и содействовать процессу преобразований;

6) процессом, охватывающим процессы обучения и ос­новывающимся на переподготовке персонала, кото­рый является одним из средств осуществления преоб­разований.

Содержание стратегического менеджмента вклю­чает: определение назначения и главных целей органи­зации; анализ ее внешней среды; анализ внутренней организационной обстановки; выбор и разработку стра­тегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ) организации; анализ альтернативных направле­ний деятельности организации; проектирование орга­низационной структуры; выбор степени интеграции и систем управления; управление комплексом «страте­гия — структура — контроль»; определение нормативов поведения и политик организации в отдельных сферах ее деятельности; обеспечение обратной связи результа­тов и стратегии организации; совершенствование стра­тегии, структуры, управления (см. рис. 6.2).

Рис. 6.2. Содержание стратегического менеджмента


Стратегическое управление предполагает, что орга­низация определяет свои ключевые позиции на перс­пективу в зависимости от приоритетности целей. Отсю­да возникают различные виды стратегий, на которые может ориентироваться фирма: продуктово-рыночная стратегия (направлена на определение видов конкрет­ной продукции и технологий, которые фирма будет раз­рабатывать; сфер и методов сбыта; способов повы­шения уровня конкурентоспособности продукции); стратегия маркетинга (гибкое приспособление дея­тельности фирмы к рыночным условиям с учетом, по­зиции товара на рынке, уровня затрат на исследова­ние рынка, комплекса мероприятий по формированию событий); конкурентная стратегия (снижение издер­жек производства, индивидуализация и повышение ка­чества продукции; определение — путем сегмента­ции — новых секторов деятельности на конкретных рынках); стратегия нововведений (инновационная политика, предполагающая объединение целей техни­ческой политики и политики капиталовложений и на­правленная на внедрение новых технологий и видов продукции; инновационная политика предусматрива­ет выбор определенных объектов исследований, с по­мощью которых организации стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей); стратегия капиталовложений (опре­деление относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определе­ние конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на ос­нове результатов планирования и выполнения планов путем организации хозяйственной деятельности); стра­тегия развития (реализация идей обеспечения устой­чивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний; материнская компания определяет стратегию развития филиалов по следующим ключевым направлениям: разработка новых видов продукции, расширение вер­тикальной интеграции, повышение конкурентоспособ­ности продукции, увеличение экспорта, расширение зарубежных капиталовложений); стратегия поглоще­ния (приобретение акций других компаний с целью по­вышения эффективности деятельности организации); стратегия зарубежного инвестирования; стратегия ориентации на расширение экспортной деятельнос­ти; стратегия внешнеэкономической экспансии (со­здание заграничного производства, экспорт товаров и услуг в'третьи страны, заграничное лицензирование).

Стратегическое управление появилось благодаря стратегическому планированию, составляющему его сущностную основу. Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей органи­зации, выбора специфических стратегий для опреде­ления и получения необходимых ресурсов и их рас­пределения с целью обеспечения эффективной работы 912 организации в будущем397. В современных организаци­ях стратегический менеджмент напрямую связан с про­цессами планирования; при этом назначение планиро­вания как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние фак­торы, обеспечивающие благоприятные условия для нор­мального функционирования и развития организации.

В зависимости от направленности, содержания и характера решаемых задач различают три вида плани­рования:

• стратегическое, или перспективное, планирова­ние (прогнозирование), которое заключается в основном в определении главных целей деятель­ности организации и ориентировано на обозначе­ние намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей, а также обеспечения необходимыми ре­сурсами. Стратегическое планирование охваты­вает период в 10—15 лет, а потому имеет отда­ленные последствия;

• среднесрочное планирование, которое чаще всего охватывает пятилетний срок. В среднесрочных планах формулируются основные задачи на уста­новленный период, стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика и т. п. Среднесроч­ные план предусматривают разработку в опре­деленной последовательности мероприятий, на­правленных на достижение целей, намеченных долгосрочными программами развития.

• тактическое, или текущее (бюджетное, опера­тивное) планирование, которое, как правило, пре­дусматривает разработку планов сроком на" один год. Основными звеньями текущего плана являют­ся календарные планы (месячные, квартальные, по­лугодовые), которые представляют собой деталь­ную конкретизацию целей и задач, определенных перспективными и среднесрочными планами.

Не умаляя значения двух других видов планирова­ния398, современные организации уделяют все больше внимания развитию стратегического планирования как инструмента централизованного управления. В основу разработки стратегического плана ложатся: анализ перспектив развития организации, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ по­зиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна

продукция организации и что последняя может пред­принять для повышения результатов работы в конкрет­ных направлениях; выбор стратегии на основе анали­за перспектив организационного развития в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; поиск новых более эффективных видов деятельности.

Стратегическое планирование можно рассматри­вать как динамическую совокупность пяти взаимосвя­занных управленческих процессов, логически вытека­ющих один из другого. Прежде всего при планировании определяются, пересматриваются или корректируются цели организации, а именно ее основная общая цель, обозначаемая как миссия организации. На следующем этапе планирования на основе общей миссии организа­ции определяются (корректируются) (а) долгосрочные общеорганизационные цели и (б) краткосрочные цели, которые должны обладать рядом характеристик: быть конкретными и измеримыми, иметь четкий горизонт прогнозирования (т. е. определенное время достижения результата), быть достижимыми и взаимно поддержи­вать (не противоречить) друг друга.

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического пла­нирования, под которым подразумевается анализ трех элементов среды:

1) макроокружение (изучение влияния таких компо­нентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические про­цессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техни­ческое и технологическое развитие общества; ин­фраструктура и т. п.);

2) непосредственное окружение (анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаи­модействии, по следующим основным компонен­там: покупатели (анализ покупателей, как компо­ненты непосредственного окружения организации, имеет своей задачей составление «профиля» тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации луч­ше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем

продаж может рассчитывать организация, в какой

мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т. п. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасполо­жение; демографические характеристики (пол, воз­раст, образование, сфера деятельности и т. п.); со­циально-психологические характеристики (стиль, вкусы, привычки); отношение к продукту); постав­щики (выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, ресурсами, финансами, от которых зави­сят эффективность работы организации, себесто­имость и качество производимого ею продукта); конкуренты (здесь важно помнить, что конкурент­ная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и теми организациями, которые могут войти на рынок или произвести замещающий про­дукт. Смысл этого направления анализа состоит в выявлении слабых и сильных сторон конкурентов и разработке на этой основе собственной страте­гии конкурентной борьбы); рынок рабочей силы (анализ рынка рабочей силы направлен на то, что­бы выявить его потенциальные возможности в плане обеспечения организации кадрами, необхо­димыми для решения ею своих задач));

3) внутренняя среда (исследование внутренних воз­можностей и потенциала организации, на которые она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей; как правило, внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы (их по­тенциал, квалификация, интересы и т. п.); органи­зация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура).

После проведения внутреннего обследования руко­водство может определить (1) те зоны, которые требуют немедленного внимания; (2) те, которые могут подож­дать; (3) те, на которые можно опереться, чтобы восполь­зоваться возможностями внешней среды. Приведя внут­ренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбо- 399 ру соответствующей стратегической альтернативы399,

Изучение стратегических альтернатив: на этом этапе руководство определяет стратегию, которой и будет следовать в дальнейшем. Процесс выбора стра­тегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, поскольку они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют различные методы. На первом этапе создаются стратегии, позво­ляющие достичь поставленных целей; здесь важно раз­работать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адек­ватности многообразным целям развития организации и формируется общая стратегия. На третьем — альтер­нативы анализируются в рамках выбранной общей стратегии организации и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей, иными словами, общая стратегия «наполняется» конкретным содержанием.

Современные концепции стратегического планиро­вания предусматривают использование эффективного методического приема — стратегического сегментирова­ния и выделения стратегических зон хозяйствования. Речь идет о взгляде на деятельность организации со сто­роны, анализе, предполагающем изучение внешнего окружения организации с точки зрения отдельных тен­денций, опасностей, новых возможностей, вытекающих из состояния окружения. Объектом такого анализа явля­ется СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон и их исследовании вне связи с существующей струк­турой организации. Такой анализ дает возможность оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому претенденту на нее, а это, в свою очередь, позволяет организации выбрать оптимальный (для дан­ной зоны) метод конкуренции. После выбора СЗХ орга­низация приступает к разработке соответствующей но­менклатуры продукции, с которой она собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегмен­тирования состоит в том, что внешняя среда рассмат­ривается как сфера рождения новых потребностей, жесткой конкуренции и кроме того определяется мно­жеством трудно предсказуемых переменных. Таким образом, для того чтобы принять решение по выбору

СЗХ и распределению ресурсов между ними, руково­дители должны перебрать большое число комбинаций параметров.

В целом организация имеет четыре основные стра­тегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий: —ограниченный рост (для этой стратегии характер­но установление целей от достигнутого, скоррек­тированных с учетом инфляции. Стратегия огра­ниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим по­ложением. Организации выбирают эту альтерна­тиву потому, что это самый легкий, наиболее удоб­ный и наименее рискованный способ действия);

рост (стратегия роста предусматривает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей пре­дыдущего года.. Применяется в динамично развива­ющихся отраслях с быстро меняющимися техноло­гиями. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный или горизонтальный рост (например, слияние фирм)). Сегодня наиболее очевидной и признан­ной формой роста является слияние корпораций);

—сокращение (т. н. «стратегия последнего средства», при которой уровень преследуемых целей уста­навливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках "альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация (полная распро­дажа материальных запасов и активов организа­ции), отсечение лишнего (отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельнос­ти), сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спа­де или просто для спасения организации);

— сочетание (стратегии сочетания трех вышеупомяну­тых альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях одно­временно. Так, например, организация может про­дать или ликвидировать одно из своих производств и приобрести взамен другое или несколько других).

Каждая из вышеупомянутых стратегий представля­ет собой некую базу, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов и наполняется в процессе «доводки» конкретным содержанием. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к выбору конкретной страте­гии. Выбирается та стратегическая альтернатива, кото­рая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообраз­ные факторы: риск (какой уровень риска руководство считает приемлемым); знание прошлых стратегий; фак­тор времени. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и, по существу, опреде­лять стратегический выбор, приведена на рис. 6.3.

Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а его фор­мулировка — быть однозначной и ясной, так как вы­бранная стратегия на долгое время ограничивает сво­боду действий руководства и оказывает значительное влияние на все принимаемые им решения. Существу­ет несколько подходов, позволяющих оценить страте­гические альтернативы развития организации: «мо­дель General Electric /McKinsey», модель ADL/LC, разработанная известной консалтинговой фирмой «Артур Д. Литтл»; матрица направленной политики, предложенная в 1975 г. Британско-Голландской хими­ческой компанией Shell («концепция конкуренции Shell/DPM»); концепции, основанные на «портфель­ном подходе», целью которого является оценка товар­но-рыночных возможностей организации вне рамок ее настоящей деятельности и вынесение окончатель­ного решения: должна ли организация изменять гра­ницы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того и другого вместе.

Удобной и исторически первой моделью корпора­тивного стратегического планирования, используемой в качестве инструмента для оценки альтернативных стратегий является матрица, разработанная Бостон­ской консультативной группой (модель BCG или мо­дель «роста— доли»)400 Эта модель представляет со­бой своеобразное отображение позиций конкретного 918 вида бизнеса в стратегическом пространстве, опреде­ляемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соот­ветствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. При этом для определения перспектив развития организации используется един­ственный показатель — рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по гори­зонтали задается соотношением доли рынка, принадле­жащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение дол­жно определять сравнительные конкурирующие позиции организации в будущем. Матрица строится на известной предпосылке: чем больше доля структурного хозяйству­ющего подразделения40! (СХП) на рынке (т. е. чем боль­ше объем производства), тем ниже — в результате отно­сительной экономии от объема производства — удельные издержки и выше прибыль.

Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки», и рассматривает конкретные стратегии для каждого из них (см. рис. 6.4)402.

1------------- ------------------------------------------------- 1

Внешние факторы

Внутренние факторы

Рис. 6,3. Факторы, определяющие стратегический выбор организации


Вот как описывают эту матрицу З.П. Румянцева и Н.А. Саломатин403. «Звезды» занимают в быстро раз­вивающейся отрасли лидирующее положение. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля

'■"ЙКЧДЫИ «Дикие КОШКИ»'
•; ДсИ1ИКГС КОрОКМ» «Собшгн*
ИЫСОНДН ШИКЛЧ
Рис. 6.4. Матрица Бостонской консультационной группы

над этими ресурсами со стороны руководства. Стра­тегия «звезды» направлена на увеличение или поддер­жание доли на рынке. Основная задача заключается в сохранении отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превраща­ется в «дойную корову». «Дойная корова» занимает ли­дирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относитель­но стабилен без каких-либо дополнительных затрат, постольку это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стра­тегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и ока­зание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования ло­яльных клиентов к повторным покупкам, периодичес­кой «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрас­ли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы— интен­сификация усилий организации на данном рынке или уход с него. В условиях сильной конкуренции для под­держания или увеличения доли на рынке требуются 920 большие средства. Поэтому руководители должны ре­шить— верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улуч­шении характеристик товара, снижении цен, нахожде­нии новых каналов сбыта), или необходимо уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объе­мом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрас­ли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем пока­зателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара). Стратегия «собаки» заключается в ос­лаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

При использовании этой модели очень важно пра­вильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Оптимальной бизнес- стратегией является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрело­сти своего жизненного цикла. Стратегическим сред­ством для этого является балансировка организацией своего бизнес-портфеля. Вместе с тем матрица, предло­женная Бостонской консультативной группой, строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Будучи исторически первой, эта модель стратеги­ческого анализа и планирования испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и прак­тиков управления. Обобщая эту критику, можно сде­лать следующие замечания:

1) модель Бостонской консультативной группы строит­ся на весьма нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначитель­ное изменение в определении может привести к зна­чительным изменениям в доле рынка, а также и к совсем иным результатам анализа.

2) в сравнении с другими параметрами бизнеса зна­чение доли рынка явно переоценено. Многие пере­менные оказывают влияние на прибыльность биз­неса, но в данной модели они просто игнорируются.

3) модель перестает работать, когда ее пытаются применить в таких отраслях, где либо невысок уро­вень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4) высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности от­расли.

Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического планирования: эта сложная и трудоем­кая работа приобретает смысл, если стратегия успешно реализуется в дальнейшем. Реализация выбранной стра­тегии предусматривает деятельность руководства, на­правленную на модернизацию (при необходимости) си­стемы управления, приведение ее в соответствие со стратегическими целями организационной структуры, выделение необходимых ресурсов, а также на подготов­ку персонала. К числу стратегических решений, прини­маемых на данном этапе, можно отнести: реконструкцию организации, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы, структу­ры производства и управления, оплаты труда, выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) организаций и др.

Для того чтобы контролировать процесс реализа­ции стратегии и быть уверенными в достижении по­ставленных целей, руководители организации вынуж­дены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратеги­ческого планирования является совокупность взаимосвя­занных плановых документов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности органи­зации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ распределения ресурсов, которое позволяет организации встретить бу­дущие перемены во всеоружии. При этом главной пред­посылкой, лежащей в основе системы плана, является известный вывод теории управления (т. н. «закон необ­ходимого разнообразия»), согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть такой же комплексной как сама организация и внешние факторы, которые следует отразить в ней. Однако и это не все, стратегический менеджмент представляет собой не толь­ко разработку программы развития, но и принятие, а также выполнение (!) стратегических решений.

Таким образом, стратегическое управление затра­гивает широкий круг ведущих организационных реше- ллл ний, принимаемых в отношении проблем, ориентиро- 922 ванных в будущее, связанных с .генеральными целями

организации и находящихся под воздействием некон­тролируемых внешних факторов. Предметом стратеги­ческого планирования и управления являются:

1) проблемы, напрямую связанные с генеральными целями организации;

2) проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необ­ходим для достижения целей, но в настоящий мо­мент отсутствует или имеется в неполном объеме;

3) проблемы, связанные с неконтролируемыми вне­шними факторами.

Выделяют два основных конечных продукта стра­тегического управления: потенциал организации, обеспечивающий достижение ее целей в будущем, и внутренняя структура и организационные изменения, гарантирующие чувствительность организации к пе­ременам во внешней среде.

В заключение отметим, что в настоящее время выде­ляются два направления развития стратегического уп­равления. Первое — «регулярное стратегическое управ­ление» — представляет-собой дальнейшее логическое развитие стратегического планирования И состоит из двух взаимодополняющих друг друга подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реали­зации стратегии. По существу, суть этого направления — управление стратегическими возможностями организа­ции. Второе направление развития стратегического уп­равления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так не­предсказуемы, что требуют немедленной и адекватной реакции, и организации просто не хватает времени на пересмотр своей стратегии: она вынуждена заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратеги­ческих задач одновременно.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Концепции организационного развития:

  1. 5.1. ВОЗНИКНОВЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ»
  2. Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему
  3. Концепции социального развития молодежи.
  4. 5.7. ИНТЕРВЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  5. Переходы и отмежевание от организационного развития (ОР)
  6. Концепция развития музеев
  7. 5.4. ПРОГРАММА РАБОТПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ
  8. 8.1. Развитие концепции eCRM[48]
  9. 5.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ЦЕННОСТИ,ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  10. Концепция эволюционного и революционного развития общества
  11. Концепция развития розничных банковских услуг
  12. 5.8. КЛАССИФИКАЦИЯ ИНТЕРВЕНЦИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  13. 1.2. РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОНЦЕПЦИЙ И ЗНАЧЕНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ
  14. 14.1. Концепция кадровогоконсультирования как средства развития организации
  15. Глава 5 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
  16. ТРЕНИНГ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ