<<
>>

Конфликтная вертикаль

Выше мы уже упоминали о существовании т.н. кон­фликтной вертикали. Суть этого явления состоит в сле­дующем: поскольку конкуренция за обладание ваканси­ей нарастает снизу вверх, постольку количество и глубина конфликтов должны нарастать в том же направлении.
Конфликты внизу быстротечны, а наверху более продол­жительны и имеют более сложный сценарий, с большим количеством разнообразных ходов. Внизу же конфликты открыты, являются одноходовыми и легче разрешаются.

Конфликт — отсутствие согласия между двумя или более сторонами; ситуация, при которой сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает в противоречие с инте­ресами другой стороны. При этом каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враж­дебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явление однозначно нежелательное, что его необходи­мо по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко про­слеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и раз­деляющих концепцию бюрократии по М. Веберу. Эти 482 подходы! к эффективной организации опирались в боль­шой степени на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рацио­нальной организационной структуры. Считалось, что подобные механизмы устраняют условия, способствую­щие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Значительное место проблема организационных конфликтов занимала в работах М. Фоллетт, которая выдвинула идею «конструктивного конфликта», признав тем самым, что конфликты следует рассматривать как нормальный процесс деятельности организации. При этом Фоллетт различала три типа разрешения конфлик­тов: «доминирование» — победу одной стороны над другой; «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; «интеграцию» — наиболее кон­структивное примирение противоречий, при котором ни одна сторона ничем не жертвует, и обе стороны выиг­рывают.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфлик­та можно и должно избегать. Они признавали возмож­ность появления противоречий между целями отдель­ной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочия­ми и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассмат­ривали конфликт как признак неэффективной деятель­ности организации и плохого управления. По их мне­нию, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только воз­можны, но и могут иметь конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, он чаще всего остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разреше­ния.

Различия кажутся очень незначительными, что­бы побудить участников провести необходимые изме­нения. Однако они остаются и не могут не влиять на общую эффективность работы. Конфликт, набравший обороты, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к сни­жению морали и сплоченности. Разрушаются коммуни­кационные сети. Решения принимаются в условиях со­крытия или искажения информации и не обладают до­статочной мотивирующей силой. Организация распада­ется на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выпол­няемой работы. Развитие подобного конфликта сопро­вождается более активным обменом информацией, со­гласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но нельзя и совместить в существу­ющем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе организации, максимально полному выполнению пла­нов, реализации стратегий, проектов.

Таким образом, конфликт может быть функцио­нальным и вести к повышению эффективности орга­низации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению уровня личной удовлетворен­ности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы уп­равлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

В основе возникновения конфликтов могут лежать несколько причин:

1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

2) взаимозависимость заданий. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность возникновения конфликта. Например, матричная структура организации, при которой умышленно на­рушается принцип единоначалия; функциональная структура, где каждая крупная функция уделяет вни­мание в основном своей области специализации;

3) различия в целях. В этом случае ситуация характе­ризуется тем, что участвующие в ней стороны по- разному видят желаемое состояние объекта в бу­дущем;

4) различия в представлениях и ценностях;

5) различия в манере поведения и жизненном опыте;

6) неудовлетворительные коммуникации. Плохая пе­редача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как

катализатор конфликта, мешая отдельным работ­никам или группе понять ситуацию или разделить точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обя­занности и функции всех сотрудников и подразде­лений.

Можно выделить пять уровней конфликта в орга­низации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутрилично- стныи конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности. Внутриличностныи конфликт происходит внутри индивида и часто является конфликтом целей или кон­фликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличност- ныи конфликт становится тогда, когда индивид выби­рает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между положи­тельным и отрицательным исходами конфликта, вос­приятием важности его источника.

Внутриличностныи конфликт приобретает харак­тер конфликта взглядов, когда индивид признает несо­стоятельность своих мыслей, представлений, ценнос­тей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации диском­форта через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций це­лей, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего в виде борьбы ру­ководителей за ограниченные ресурсы, капитал или ра­бочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может также прояв­ляться и как столкновение личностей. Люди с различ­ными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различают­ся в корне.

Индивиды, вступившие в межличностный конф­ликт, имеют пять возможных путей выхода из него, которые основываются на сочетании двух переменных «интерес к себе» и «интерес к другим».

Стиль, предполагающий уклонение от конфлик­та (низкие показатели по обеим переменным), связан с отсутствием личной настойчивости и желания коо­перироваться с другими в целях разрешения конф­ликта. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится найти нейтраль­ную позицию. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возмож­ность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнориро­вание несогласия может вызвать еще большее недо­вольство. При таком подходе к конфликту проигрыва­ют обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой или стиль принуждения характеризуется большой личной вов­леченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для приме­нения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами, В отдельных случаях такой стиль может помочь в достижении индивиду­альных целей. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, со­здает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Сотруднический стиль (отличается как высокой степенью личной вовлеченности в конфликт, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта). При та­ком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, ис­пользующие данный стиль, обычно обладают следую­щими характеристиками, Они:

♦ рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к принятию более творческогоу решения;

♦ проявляют доверие и откровенность в отношении других;

♦ признают, что при таком взаимно удовлетворяю­щем исходе конфликта, все его участники берут на себя обязательства в рамках общего решения;

♦ считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

♦ полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Стиль разрешения межличностного конфликта, по­буждающий войти в положение другой стороны, пред­ставляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемле­мый для всех сторон, но без внесения в эту кооперацию собственного сильного интереса. Тот, кто пользуется та­ким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения кон­фликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разно­образие подходов и точная информация являются суще­ственными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управ­лять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Данный стиль может отражать долгосрочную стратегию, направленную на развитие у других ориентации на ко­операцию во имя разрешения межличностного кон­фликта.

Стиль компромисса заключается в поведении, уме­ренно учитывющем интересы каждой из сторон. Реали­зация данного стиля связана с проведением перегово­ров, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступкц. Компромисс широко используется в разреше­нии конфликта, и те, кто его использует, оцениваются ок­ружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но нет и неудовлетво­ренности каждой из сторон. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в тех случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт есть нечто большее, чем простая сумма межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные, эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внут- ригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой кон­фликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформально­го лидера, развитие групповщины и т. п.

Межгрупповой конфликт представляет собой про­тивостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь про­фессионально-производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер. При неправильном уп­равлении ими не выигрывает ни одна из групп. Пере­ход межгруппового конфликта в чувственно-эмоцио­нальную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом, а также на каждого индивидуального участни­ка в отдельности.

Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести границу меж­ду этими двумя типами конфликтов. Внутриорганиза- ционный конфликт чаще всего ассоциируется с про­тивостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные рабо­ты или организации в целом, а также по поводу того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функцио­нальный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои отличительные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управле­ния в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, ко­торые влияют на вертикальные связи в организацион­ной структуре: цели, власть, коммуникации, культура. Горизонтальный конфликт — вовлекает равные по ста­тусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разре­шению. Линейно-функциональный конфликт чаще все­го носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например путем создания целевых или автономных групп. Роле­вой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполня­ющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Управление конфликтами является одной из важ­нейших функций руководителя. В среднем на разреше­ние различного рода конфликтов руководители тратят около 20% своего рабочего времени.

Для разрешения организационных конфликтов ши­роко используются так называемые структурные методы управления конфликтом организации. Эти методы свя­заны с использованием изменений в структуре органи­зации для разрешения уже получивших развитие конф­ликтов. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

1) методы, связанные с использованием руководите­лем своего положения в организации (приказ, рас­поряжение, директива);

2) методы, связанные с «разведением» частей орга­низации — участников конфликта (по ресурсам, целям, средствам и т. п.) или снижением их взаи­мозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

3) методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

4) методы, связанные с введением специального ин­теграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор);

5) методы, связанные со слиянием разных подразде­лений и наделением их общей задачей.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005 {original}

Еще по теме Конфликтная вертикаль:

  1. 5. Профессиональная организация как канал вертикаль ной циркуляции.
  2. Составляющие конфликтной ситуации
  3. 2. Показатели конфликтности
  4. Управление конфликтной ситуацией.
  5. 71. СУБЪЕКТЫ КОНФЛИКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
  6. 6.1. Разрешение конфликтных ситуаций
  7. КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ В ДЕЛОВОЙ ИГРЕ
  8. Классификация конфликтных стратегий
  9. Поведение в конфликтных ситуациях
  10. Управление конфликтной ситуацией.
  11. ПриложениеСоциология в России: конфликты и конфликтный потенциал
  12. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ (РЕШЕНИЕ СИТУАЦИОННЫХ ЗАДАЧ)
  13. Конфликтность инновации
  14. 21.1. Конфликтность организационной структуры
  15. Избранные концепции конфликтного менеджмента