<<
>>

Клиенты и консультанты

Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний, лишь немногие из них дорос­ли до того, чтобы серьезно использовать потенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультантов применения традиционных знаний и стандартных методик, ограничиваясь приспособлени­ем последних к решению своих конкретных, преиму­щественно оперативных, задач.

Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые повышали свою квалификацию за счет того времени, которое выделяется на проведение заказного исследования. И у консультанта, даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для профес­сионального роста. Чтобы получить признание у ака­демической публики, среди своих коллег, прикладник должен сделать фундаментальное открытие, обнару­жить новые факты, высказать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся науке с высокой плотностью научных достижений и конкуренцией, не проведя специальных, ориентированных на,прирост научного знания исследований, просто невозможно. Положение прикладника таково, что он вынужден за­ниматься не собственно научными проблемами, а тем, что предлагает заказчик. Клиент не позволяет прово­дить базисные исследования.

Вместе с тем полученное в университете образова­ние и механизмы профессионального признания уче­ных формируют у них сильные академические наклон­ности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академических интересов. Фундаменталь­ные исследования необходимы ему как воздух.

Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересовавшегося итога­ми базисного исследования, результаты которого отча­сти могут принести практическую пользу и ему. Чаще всего это означает развитие новой техники исследова­ния или применение старой техники к новым пробле­мам. Хуже, когда базисные исследования приходится организовывать на собственные деньги. Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с но­вой методикой, которые консультант совмещает с ра­ботой на заказчика.

Сочетая базисные и прикладные исследования, консультант стремится не отстать от своих коллег, быть на переднем крае науки. Он ищет любую возможность опубликовать статью, монографию или учебник.

Клиента интересует не любая, а вполне определен­ная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управления. Прикладник не должен забывать, что клиент — это не социолог, поэтому общение с ним всегда специфично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить донесение клиенту, особенно если оно включает тех­нически сложные расчеты. Взаимопонимание с клиен­том облегчилось в результате включения курса социо­логии в программы школ бизнеса.

Общение с: несоциологической аудиторией факти­чески не зависит от того, насколько хорошо подготов­лен специалист. Здесь требуются специфические на­выки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной монографии неприемлем в прикладной социологии. Уважением пользуется краткий, телеграфный стиль изложения. Но этому на социологических факультетах не обучают. Многое приходится постигать на практи­ке. Обладание подобными навыками — непременное условие успешной карьеры прикладника.

Уже упоминавшийся нами Б. Гарднер занимался консультированием и исследованиями в сфере бизне­са и промышленности более 20 лет. Круг его интере­сов включал человеческое поведение, межличностные отношения, коммуникации, индивидуальную и группо­вую мотивацию.

Свою карьеру Гарднер начинал в «Вестерн элек­трик Компания, участвуя в знаменитых Хоторнских экспериментах, проводившихся под руководством Э. Мэйо. Позже он начал работать в Комитете по чело­веческим отношениям в промышленности, действовав­шем при Чикагском университете. С 1946 г. Гарднер возглавлял небольшую исследовательскую фирму, в ко­торой было занято пять преподавателей из четырех уни­верситетов. Они числились постоянными консультан­тами. Кроме них на временную работу приглашались другие социальные ученые (психологи, экономисты, социологи). Основная задача фирмы заключалась в оказании частным компаниям постоянной помощи в ре­шении межчеловеческих проблем в организации, ула­живании конфликтов между рабочими, профсоюзами и менеджерами. Изучая мотивацию или снижение тру­довой морали, ученые-социологи пользовались извес­тными методиками, либо разрабатывали новые.

Представляет интерес социоролевая сторона кон­сультативной деятельности данной группы. Мы уже говорили о том, что отношения консультанта с клиен­том всегда специфичны. Прежде всего консультан­ты — это аутсайдеры, а не инсайдеры. Они смотрят на организацию извне, поэтому готовы к объективным оценкам. Имея на вооружении специальные знания и методики, они подходят к решению внутриорганизаци- онных проблем иначе, чем менеджер, не обучавшийся в школе бизнеса социальным наукам. Задача консуль­танта — дать заключение по результатам исследования и предложить рекомендации, но не заниматься их практическим внедрением. Иначе говоря, он разра­батывает веер направлений практических действий. Ответственность же за принятие решений и их выпол­нение должен нести менеджмент. Действительно, ме­неджер — это линейный руководитель, издающий при­казы и контролирующий их выполнение. Даже штатные специалисты функциональных служб не могут себе позволить этого. Их функция—консультирование. Еще меньше полномочий у привлеченных со стороны кон­сультантов.

У социальных ученых, считает Гарднер, иная от­ветственность: они должны бороться за право давать советы профессионалам от управления. Заслужить его профессионалы от науки могут только высоким каче­ством своих рекомендаций. Разработка рекомендаций, вооружающая менеджеров новым знанием, является частью просвещенческой функции консультанта.

Вполне естественно, если консультант сомневается в правильности своих рекомендаций и советов. В этом случае он оказывается в той же ситуации, что и врач, имеющий дело с развитыми признаками заболевания. Он делает все настолько хорошо, насколько способен, но его никогда нельзя считать всеведущим. Ответствен­ность консультанта проявляется еще и в том, что он не имеет права предлагать рекомендации, которые нельзя осуществить. Задача консультанта — помочь менедже­ру решить реальные проблемы в реальных условиях, поэтому он обязан подсказать администрации любой возможный выход, даже если он далеко не самый со­вершенный.

К подобным выводам Б. Гарднер пришел после одного из исследований, проведенных в госпитале,

28 СОЦИОЛОГИЯ управления

Администрация попросила ученых разработать про­грамму обучения менеджеров отделений госпиталя. Основные причины приглашения консультантов за­ключались в высокой текучести кадров и частых кон­фликтах. Проведя собеседование с руководителем гос­питаля, ученые пришли к выводу, что все трудности проистекают из-за его личностных качеств. Поэтому они разработали тест оценки личных и деловых качеств руководителя, вопросник интервью для начальников отделений и схему невключенного наблюдения за по­ведением главы госпиталя во время его общения с подчиненными. Обобщив результаты исследований, специалисты разработали курс практических действий и рекомендаций, в соответствии с которыми главе гос­питаля предстояло резко изменить свои отношения с персоналом. Вскоре он понял: все дело заключается не в программе обучения, персонала, а в его личном стиле руководства. Поэтому надобность в такой программе отпала.

Исследование длилось 18 месяцев, по истечении которых социальные ученые наносили в госпиталь ред­кие визиты. Работа была налажена, и постоянного присутствия консультантов уже не требовалось. Успех обеспечивался благодаря тому, что с самого начала между учеными и руководством, с одной стороны, и между учеными и персоналом — с другой, сложились доверительные, дружеские отношения, предопределив­шие искренность ответов. Подчиненные были увере­ны в соблюдении тайны и на практике убедились в том, что поставляемая ими информация не поступает в кабинет шефа.

Глава фирмы «Павлуцкий & Партнеры-Консультан­ты по организационному развитию и управлению» А.В. Павлуцкий дает следующие рекомендации по вы­бору компетентного консультанта:

Правило 1. Попросите консультанта рассказать о модели организации, с которой он работает, и на осно­ве которой строит процессы или дает советы.

Если вы мыслите категориями «функция-структу­ра», то вам нужен экспертный консультант, который поможет вашей организации поставить управленчес­кий учет, разработать бизнес-план, подготовить орга­низационно-штатное расписание, оценить персонал, разработать учредительные документы и т. п.

Когда вам не безразлично, насколько эффективно и комфортно люди проводят треть своей жизни, вы можете пригласить специалистов-тренеров, которые проведут тренинги на эффективные коммуникации, командообразование, умение продавать, проводить публичные презентации и т. п.

Если перед вами стоят задачи реорганизации или создания совершенно новых процессов (проектов), вам необходимо обратиться к проектным консультантам. Они профессионально разработают для вас план рес­труктуризации или реорганизации предприятия, помо­гут создать холдинг или, наоборот, раздробить пред­приятие на бизнес-единицы или центры финансового учета, разработают региональную или муниципальную программу развития в регионе.

Малоизвестными, а потому и не всегда понятны­ми, являются консультанты по организационному раз­витию. Это люди, которые, аккумулируя и используя знания различных наук (менеджмента, социологии, экономики, психологии, педагогики, философии и т. д.), а также отечественный и зарубежный управленчес­кий опыт, организуют и поддерживают эффективное взаимодействие людей в организации во имя усовер­шенствования ее бизнес-процессов и решения любых организационных проблем. Если вы понимаете, что про­цессы в организации протекают горизонтально, а фун­кции формализуются вертикально; если вы осознаете, что за процессы в вашей организации отвечает только один человек и это — вы, возможно, вам необходимо найти себе помощника среди консультантов по орга­низационному развитию.

Правило 2. Попросите консультанта рассказать, что является предметом изучения и объектом воздействия в организации.

По большому счету всех консультантов можно разделить по их подходу к работе на два вида: экспер­тные и процессные консультанты. Нужно понимать, что когда вы работаете с экспертным консультантом, кон­троль за результатом находится в руках этого консуль­танта, потому что продукт создается или уже создан не вами и не в вашей организации. Когда вы работаете с процессным консультантом, вы контролируете резуль­тат, потому что процесс его получения проходит у вас на глазах и вы являетесь его участником.

Правило 3. Определите свою личную позицию по отношению к ответственности и контролю за резуль­татом. И тогда сотрудничество с консультантом будет плодотворным и долгосрочным360.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Клиенты и консультанты:

  1. 1.8. «Приходите к нам еще»: борьба за лояльность клиентов Цена привлечения новых клиентов
  2. Черкашин Павел Александрович. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, 2004
  3. Налоговые консультанты
  4. Качества консультанта
  5. В15. Обсуждение ситуации с коллегами- консультантами
  6. ВЫБОР консультантов
  7. ПОМОЩЬ В УПРАВЛЕНИИ:КОНСУЛЬТАНТЫ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ
  8. О профессионализме консультанта
  9. 5.5. Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?
  10. 15.8. Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?
  11. 3.3. Виды налоговых консультантов
  12. 5.3. Как выбрать необходимого консультанта
  13. Туристический консультант