Кадровая политика организации: понятие, типы, этапы построения

Имея в виду, что организация представляет собой систему, можно определить ее политику как некие предопределенные принципы, по которым действуют люди — члены этой организации. Помимо финансовой политики, внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам и т.
п. любая организа­ция разрабатывает и осуществляет собственную кад­ровую политику. На Западе такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государ­ственной службы: именно здесь наиболее последова­тельно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование. В общем смысле под кадровой поли­тикой понимается система сформулированных и осоз­нанных принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). В узком смысле под кадровой политикой понимается система научно обоснованных и закреп­ленных в официальных документах целей, задач, прин­ципов, приоритетов деятельности органов управления по установлению и регулированию кадровых отноше- 762 ний в конкретной организации.

Перемещаясь от общего к частному, получаем, что «кадровая политика» может рассматриваться и как набор зачастую неосознаваемых конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях лю­дей и организации. В этом смысле фраза «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием, только физически развитых, только некурящих и т. п.» может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Анализируя существующие в конкретных органи­зациях кадровые политики, можно выделить два осно­вания их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в ос­нове кадровых мероприятий, и определяемым им не­посредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному ос­нованию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представлен ние о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руко­водство организации не имеет выраженной програм­мы действий в отношении персонала, а кадровая рабо­та сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и пер­сонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руко­водство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия происходящего.

Реактивная кадровая политика. В русле этой по­литики руководство предприятия осуществляет конт­роль за симптомами негативного состояния работы с персоналом, причинами и ситуацией развития кризи­са (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной для решения стоящих задач рабочей силы, недостаток мотивации к высоко­продуктивному труду.

Руководство предприятия пред­принимает меры по локализации кризиса, ориентиро­вано на понимание причин, которые привели к возник­новению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития пред­приятия кадровые проблемы выделяются и рассмат­риваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика, В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозиро­вания кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся крат­косрочный и среднесрочный прогнозы качественных и количественных потребностей в кадрах сформули­рованы задачи по развитию персонала. Основная про­блема таких организаций — разработка целевых кад­ровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить посто­янный мониторинг ситуации и корректировать испол­нение программ в соответствии с параметрами внеш­ней и внутренней ситуации, то мы можем говорить о наличии подлинно активной политики.

Механизмы, которыми при анализе ситуации пользуется руководство приводят к тому, что основа­ния прогноза и программ могут быть как рациональ­ными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соот­ветствии с этим выделяются два подвида активной кад­ровой политики: рациональная и авантюристическая. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и распола­гает средствами влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет методами прогнозирования кад­ровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный пе­риоды. В программах развития организации содержат­ся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребностей в кадрах. Кроме того, состав­ной частью плана является программа кадровой рабо­ты с вариантами ее реализации. При авантюристи­ческой кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогно­за развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не распо­лагает средствами прогнозирования кадровой ситуа­ции и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой ра­боты, зачастую ориентированные на достижение це­лей, важных для развития предприятия, но не проана­лизированных с точки зрения изменения ситуации. В таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях рабо­ты с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не вклю­чались в рассмотрение, что приведет к резкому изме­нению ситуации; например, при существенном изме­нении рынка, появлении нового товара, способного вытеснить имеющийся у предприятия в настоящее время.

Вторым основанием для дифференциации кадро­вых политик может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень откры­тости по отношению к внешней среде при формирова­нии кадрового состава. По этому основанию традици­онно выделяют два типа кадровой политики открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характери­зуется тем, что организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Орга­низация готова принять на работу любого специалис­та, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики харак­теризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, готовые «по­купать» людей на любые должностные уровни неза­висимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Эта разновидность кадровой политики может быть адекватна для новых организаций, веду­щих агрессивную борьбу за завоевание рынка, ориен­тированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа сотрудников органи­зации Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определен­ной корпоративной атмосферы, формирование особо­го духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Если организация заинтересована в грамотно сформулированной, логически обоснованной и осоз­нанной кадровой политике, она должна принять во внимание необходимость реализации ряда этапов по ее проектированию:

этап 1. нормирование— согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития;

этап 2. программирование — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкрети­зированных с учетом условий нынешней ситуации и ее возможных изменений. Этот этап предполагает организацию системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и специальных формах и обязательно учитывающих как нынешнее состояние, так и возможности изменений;

этап 3. мониторинг персонала — разработка про­цедур диагностики и прогнозирования кадровой си­туации. На этом этапе необходимо выделить индика­торы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм вы­работки конкретных мер по развитию и использова­нию знаний, умений и навыков персонала. Целесооб­разны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики подобной оценки. Для предпри­ятий, проводящих постоянный мониторинг персона­ла, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддер­жание эффективного рабочего климата и т. д.) вклю­чаются -в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, принятия и ре­ализации решений.

На кадровую политику организации влияют фак­торы двух типов — внешние по отношению к органи­зации и внутренние. К факторам внешней среды отно­сятся нормативные ограничения и ситуация на рынке труда; факторы внутренней среды представлены целя­ми предприятия (их временной перспективой и степе­нью проработанности); стилем управления, закреплен­ным в том числе и в структуре организации; условиями труда (к которым, прежде всего, относятся: степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности работы для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурирован­ность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач, понимание и принятие цели организации); качествен­ными характеристиками трудового коллектива.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Кадровая политика организации: понятие, типы, этапы построения:

  1. 4.3. Кадровые службы и основные этапы кадровой политики на предприятии
  2. 9.2. Этапы проектирования кадровой политики
  3. 9.1. Типы кадровой политики
  4. Задачи и этапы построения системы сегментарной отчетности организации
  5. 4.1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ - ОСНОВАФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  6. Глава 3. Кадровая политика организации
  7. Тема 5. Кадровая политика организации
  8. 4.1. Понятие, типы, принципы организации и элементы денежной системы
  9. 4. ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА
  10. Типы кадрового резерва
  11. 6.2. Этапы и виды кадрового планирования
  12. Этапы построения коллектива
  13. 74. ТИПЫ ГРАФИКОВ И ПРАВИЛА ИХ ПОСТРОЕНИЯ
  14. 74. ТИПЫ ГРАФИКОВ И ПРАВИЛА ИХ ПОСТРОЕНИЯ
  15. 74. ТИПЫ ГРАФИКОВ И ПРАВИЛА ИХ ПОСТРОЕНИЯ