Изменение организационной культуры

Иногда в интересах стратегического менеджмен­та или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необ­ходимости изменения принятой модели организацион­ной культуры.
Это происходит, например, тогда, когда

внешняя среда претерпела столь значительные изме­нения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо распрощаться с мыслью о выживании. Или когда организация стремительно раз­вивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала.

В любом случае с течением времени и иод воздей­ствием обстоятельств культура претерпевает опреде­ленные изменения. Методы изменения культуры орга­низации созвучны методам ее поддержания. Это:

♦ изменение объектов и предметов внимания со сто­роны менеджера;

♦ изменение стиля управления кризисом или конф­ликтом;

♦ перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

♦ изменение критерия стимулирования;

♦ смена акцентов в кадровой политике;

♦ смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении мо­гут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматичес­ки. Все определяется той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведе­ния. В зависимости от ситуации, связь между измене­ниями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому в целях анализа важно различать изменения культуры и другие органи­зационные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (см. рис. 12.3).

В первом случае изменения в культуре не сопро­вождаются изменениями в поведении. Работники могут изменить одно или несколько верований или ценнос­тей, но при этом они не способны изменить свое пове­дение (квадрант 1). Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изме­нения поведения способностями и подготовкой. Как по­казывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее.

Второе сочетание — изменения поведения без из­менений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а иногда целая группа работников могут быть убеждены в том, что организа-

1 2
ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ
ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ
БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ИКУЛЬТУРЫ
ПОВЕДЕНИЯ
(проблемы способностей и подготовки) (постоянные изменения)
НИКАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ
ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ
БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
(статус-кво) (проблемы приверженности
и последовательности)
3 4
ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ
Изменение культуры
НЕТ СОВСЕМ
НЕТ СОВСЕМ не только пройти безболезненно, но и будет спо­собствовать дальнейшему процветанию организации.

Итак, культура играет в жизни организации весь­ма важную роль. Поэтому она должна являться и явля­ется предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее фор­мирование и развитие. Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощ­ный стратегический инструмент, позволяющий ориен­тировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспе­чить лояльность и облегчить общение.

Однако сегодня у современных российских пред­принимателей зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению кор­поративной культуры. Безусловно, руководители и ме­неджеры по персоналу владеют отдельными инструмен­тами, но этого явно недостаточно для серьезной работы в данном направлении. Найти знания в опубликован­ных работах нелегко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а в учебниках по менеджменту и управлению персона­лом соответствующий раздел зачастую отсутствует. Достаточно полно и подробно организационную культу­ру осветили в книге «Введение в менеджмент: социоло­гия организаций и управления» А.А. и К.А. Радугины. Есть соответствующие разделы в учебниках Э.А. Смир­нова «Основы теории организации» и О.С. Виханского «Менеджмент». В этих и других изданиях присутству­ют ссылки на западные источники по типологии орга­низационной культуры, способам ее формирования, поддержания, изменения и пр. Однако при переносе на российскую почву западные подходы в области корпо­ративной культуры требуют серьезной адаптации, учи­тывающей культурные традиции России.

Многие авторы зарубежных работ, посвященных проблемам организационной культуры, отмечают, что результаты управления культурой часто непредсказу­емы, имея в виду, что управление ею чревато для орга­низации непредвиденными последствиями. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организа­ции может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Подобные заявле­ния указывают на необходимость для любой организа­ции, всерьез пытающейся изменить культуру, созда­ния общего представления о том, какой она должна быть. Из сказанного можно сделать вывод, что менед­жер, серьезно занимающийся управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существу­ющей культуры и масштаба желательных изменений.

К сожалению, часто менеджеры используют реак­тивный подход, т. е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Что получается на практике? Руководитель, осознавший, что с корпоративной куль­турой «надо что-то делать», обращается в консалтинго­вую фирму с запросом: «Сделайте мне хорошую кор­поративную культуру», не понимая до конца, что значит для его компании «хорошая организационная культу­ра» и каковы ее критерии. Оценки «хороший» и «пло­хой» здесь не действуют.

Хорошая культура — та, которая соответствует целям компании. При анализе вероятности успешного изменения организационной культуры следует учиты­вать следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур. Одним из важнейших факторов воздей­ствия на корпоративную культуру является и имидж лидера (руководителя, менеджеров).

<< | >>

Еще по теме Изменение организационной культуры:

  1. 3.Изменение организационной культуры
  2. ЛЕКЦИЯ 5: ИЗУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  3. 5.5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
  4. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  5. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  6. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  7. 2.7.4 План управления организационными изменениями
  8. 5.6. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
  9. § 2. Изменения в культуре
  10. УРОВНИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  11. 71 СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  12. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  13. 4.6. Организационная культура
  14. Разработка плана управления организационными изменениями
  15. 1.5 Управление организационными изменениями
  16. Организационная и деловая культура.
  17. 42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА