Изменение организационной культуры

Иногда в интересах стратегического менеджмен­та или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необ­ходимости изменения принятой модели организацион­ной культуры. Это происходит, например, тогда, когда

внешняя среда претерпела столь значительные изме­нения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо распрощаться с мыслью о выживании. Или когда организация стремительно раз­вивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала.

В любом случае с течением времени и иод воздей­ствием обстоятельств культура претерпевает опреде­ленные изменения. Методы изменения культуры орга­низации созвучны методам ее поддержания. Это:

♦ изменение объектов и предметов внимания со сто­роны менеджера;

♦ изменение стиля управления кризисом или конф­ликтом;

♦ перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

♦ изменение критерия стимулирования;

♦ смена акцентов в кадровой политике;

♦ смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении мо­гут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматичес­ки. Все определяется той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведе­ния. В зависимости от ситуации, связь между измене­ниями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому в целях анализа важно различать изменения культуры и другие органи­зационные изменения и исследовать их одновременно.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (см. рис. 12.3).

В первом случае изменения в культуре не сопро­вождаются изменениями в поведении. Работники могут изменить одно или несколько верований или ценнос­тей, но при этом они не способны изменить свое пове­дение (квадрант 1). Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изме­нения поведения способностями и подготовкой. Как по­казывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее.

Второе сочетание — изменения поведения без из­менений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а иногда целая группа работников могут быть убеждены в том, что организа-

1 2
ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ
ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ
БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ИКУЛЬТУРЫ
ПОВЕДЕНИЯ
(проблемы способностей и подготовки) (постоянные изменения)
НИКАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ
ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ
БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ
(статус-кво) (проблемы приверженности
и последовательности)
3 4
ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ
Изменение культуры
НЕТ СОВСЕМ
НЕТ СОВСЕМ не только пройти безболезненно, но и будет спо­собствовать дальнейшему процветанию организации.

Итак, культура играет в жизни организации весь­ма важную роль. Поэтому она должна являться и явля­ется предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее фор­мирование и развитие. Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощ­ный стратегический инструмент, позволяющий ориен­тировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспе­чить лояльность и облегчить общение.

Однако сегодня у современных российских пред­принимателей зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению кор­поративной культуры. Безусловно, руководители и ме­неджеры по персоналу владеют отдельными инструмен­тами, но этого явно недостаточно для серьезной работы в данном направлении. Найти знания в опубликован­ных работах нелегко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а в учебниках по менеджменту и управлению персона­лом соответствующий раздел зачастую отсутствует. Достаточно полно и подробно организационную культу­ру осветили в книге «Введение в менеджмент: социоло­гия организаций и управления» А.А. и К.А. Радугины. Есть соответствующие разделы в учебниках Э.А. Смир­нова «Основы теории организации» и О.С. Виханского «Менеджмент». В этих и других изданиях присутству­ют ссылки на западные источники по типологии орга­низационной культуры, способам ее формирования, поддержания, изменения и пр. Однако при переносе на российскую почву западные подходы в области корпо­ративной культуры требуют серьезной адаптации, учи­тывающей культурные традиции России.

Многие авторы зарубежных работ, посвященных проблемам организационной культуры, отмечают, что результаты управления культурой часто непредсказу­емы, имея в виду, что управление ею чревато для орга­низации непредвиденными последствиями. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организа­ции может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Подобные заявле­ния указывают на необходимость для любой организа­ции, всерьез пытающейся изменить культуру, созда­ния общего представления о том, какой она должна быть. Из сказанного можно сделать вывод, что менед­жер, серьезно занимающийся управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существу­ющей культуры и масштаба желательных изменений.

К сожалению, часто менеджеры используют реак­тивный подход, т. е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Что получается на практике? Руководитель, осознавший, что с корпоративной куль­турой «надо что-то делать», обращается в консалтинго­вую фирму с запросом: «Сделайте мне хорошую кор­поративную культуру», не понимая до конца, что значит для его компании «хорошая организационная культу­ра» и каковы ее критерии. Оценки «хороший» и «пло­хой» здесь не действуют.

Хорошая культура — та, которая соответствует целям компании. При анализе вероятности успешного изменения организационной культуры следует учиты­вать следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур. Одним из важнейших факторов воздей­ствия на корпоративную культуру является и имидж лидера (руководителя, менеджеров).

<< | >>

Еще по теме Изменение организационной культуры:

  1. 3.Изменение организационной культуры
  2. ЛЕКЦИЯ 5: ИЗУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  3. 5.5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
  4. 2.7.4 План управления организационными изменениями
  5. 5.6. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
  6. § 2. Изменения в культуре
  7. Разработка плана управления организационными изменениями
  8. 1.5 Управление организационными изменениями
  9. Изменение организационных форм.
  10. Организационные структурные изменения.
  11. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  12. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  13. Формирование и изменение культуры организации
  14. УРОВНИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  15. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  16. 4.6. Организационная культура
  17. Организационная и деловая культура.