<<
>>

История кадрового менеджмента

Всю историю становления этой отрасли знания можно разбить на три основных этапа: донаучный, классический и современный. В свою очередь, донауч­ный период подразделяется на две фазы — раннюю (Античность и Средневековье) и позднюю (Новое вре­мя и деятельность Н.
Макиавелли). Классический пе­риод, связанный с деятельностью Ф. Тейлора, А. Фай- оля, М. Вебера и других представителей «научной» школы управления, а также со взглядами А. Гастева, Н. Витке, Ф. Дунаевского и др., был рассмотрен нами ранее. В связи с этим остановимся на ранней и поздней фазах донаучного этапа и современном этапе.

Донаучный этап начался еще 4 — 5 тыс. лет назад — в период формирования рабовладельческого государ­ства на Древнем Востоке (Шумер, Египет). Для реализа­ции кадровых задач издавна формировался специаль­ный корпус чиновников, образующих государственные секретариаты, канцелярии, приказы. В странах Востока высшие органы администрации включали управления кадров. В древнекитайском царстве таким кадровым ор­ганом был гуаньцзис — управление гражданскими чи­новниками и кадрами армии, ведавшее учетом и комп­лектованием кадров.

Такие подразделения наводили справки о будущих чиновниках и других подданных пра­вителя, нередко используя эту информацию против них. В Древнем Египте была создана специальная школа чи­новников, готовившая кадровую элиту — государствен­ных управленцев. Профессия чиновника была очень престижной и требовала от ее обладателя разносторон­них знаний и умений. Поэтому в школу был жесткий отбор по умственным способностям и задаткам, физи­ческому здоровью и т. д.

Другой пример целенаправленного отбора — но­вовведения вавилонского правителя Навуходоносора II, который использовал на своих текстильных фабриках систему специализированного отбора по профессио­нальным навыкам и физическому здоровью.

Наивысшей степени развития донаучный этап достигает в период расцвета Древней Греции. Пробле­ма кадрового устройства, качественного подбора лю­дей на государственные должности была осмыслена впервые античными философами. Великий мудрец .„„ Платон писал в IV в. до н. э. о том, что к государствен- 708 ному благоустройству относятся две вещи: во-первых,

установление должностей и будущих должностных лиц, т. е. определение их количества и способа введения в должность; во-вторых, определение того, какими зако­нами «будет ведать каждая из должностей»зоз, в ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко усложнились. Этому в значитель­ной мере способствовали труды древнегреческих мыс­лителей (Аристотеля, Платона и т.д.), которые впервые попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для той или иной профессии.

В период Средневековья встречается немало при­меров применения различных способов поиска и отбо­ра кадров, в частности в католических монастырях и орденах, в княжеских дружинах и рыцарских отрядах, но все это были лишь попытки создать целостную си­стему подбора персонала. В Новое время наиболее раз­вернутую концепцию управления персоналом предло­жил Н. Макиавелли.

В своих произведениях великий итальянский мыс­литель Н. Макиавелли оставил потомкам огромное твор­ческое наследие, которое, по признанию специалистов, не только представляет оригинальную систему прак­тического управления, но по своей эффективности и глубине превосходит многие современные концепции.

Западные менеджеры активно читают и изучают его творчество. Идеям Макиавелли посвящены курсы в школах бизнеса, научные семинары и конференции, докторские диссертации, специальные монографии и популярные брошюры. Сегодня Макиавелли признан высочайшим интеллектуальным авторитетом в облас­ти менеджмента, создателем одного из самых эффек­тивных лидерских стилей, образцом консультанта по управлению, теоретиком социального конфликта.

Спе­циалисты упоминают четыре принципа Макиавелли, которые, по мнению Р. Ходжеттса, оказали влияние на развитие менеджмента: 1) авторитет, или власть лиде­ра коренится в поддержке сторонников; 2) подчинен­ные должны знать, что они могут ожидать от своего лидера, и понимать, что он ожидает от них; 3) лидер должен обладать волей к выживанию; 4) для своих сторонников лидер — всегда образец мудрости и спра­ведливости.

Макиавелли учил правителя, стремящегося к ус­пеху, сообразовывать свои действия с законами необ­ходимости (судьбы), а также, с поведением подчинен­ных. Сила, писал он, на стороне правителя, когда он учитывает психологию людей, знает особенности их об­раза мысли, нравственные привычки, достоинства и не­достатки. Очевидно, что действиями людей, наряду с другими качествами, правит честолюбие. Но знать это еще недостаточно. Надо выяснить, кто именно често­любивее и потому опаснее для властвующего: желаю­щие сохранить то, что имеют, или стремящиеся приоб­рести то, чего у них нет. Состоятельными двигает страх потерять то, что они накопили. Страх потери порожда­ет в них те же страсти, которыми одержимы стремя­щиеся к приобретению, считает Макиавелли. Оба моти­ва власти, за которыми нередко прячется обыкновенная страсть к разрушению, одинаково порочны. Технологию достижения и удержания власти в организации Маки­авелли раскрывает в знаменитых «Государе» и «Исто­рии Флоренции».

Ориентация на власть, стремление достичь ее таит в себе потенциальную опасность для социального по­рядка, гарантом которого может быть только тот, кто эту власть уже имеет. Правитель, как персональное олицетворение привилегий и силы, превращается в цель для обеспеченного сонма честолюбивых поддан­ных. Свойство стремиться наверх не зависит от лич­ных достоинств и недостатков. Оно действует в людях наподобие объективного закона, независимого от их воли и сознания.

Успех в продвижении наверх зависит не столько от интенсивности ориентации на власть, сколько от имеющихся в распоряжении людей средств.

Облада­ющие богатством имеют более весомые ресурсы — деньги, связи, интриги, позволяющие сеять смуту в об­ществе, дестабилизировать существующий порядок. Имея многое, они фактически злоупотребляют тем, чем уже обладают, ибо противозаконными действиями про­воцируют у неимущих те же самые алчные чувства. По мнению итальянского мыслителя, «богатое честолю­бие» опаснее «бедного», ибо возбуждает в людях, не обладающих властью, желание овладеть ею и всем тем, что она дает, — богатствами и почестями.

Н. Макиавелли задается вопросом: что на самом деле управляет человеческим поведением— мотивы или последствия, истинные цели или ложные резуль­таты? Трудно разобраться в тайниках человеческой души. Как часто приходится встречаться с ничтожно­стью мотивов и величием результатов, а еще чаще — с величием замыслов при ничтожности результатов. Встречаться реально или принимать на веру? Вот в чем проблема, которую должен решить для себя эксперт от управления. Принимать видимость за действитель­ность, считать, что достигнутый успех оправдывают любые, даже самые нечестные, средства, если они находятся в руках управляющих, свойственно только профанам. Из них состоит толпа. Она не разбирается в тонкостях управления, ее интересует видимость дела. Если государь достиг того, что ценится всеми или боль­шинством, а именно единства общества, и использовал сомнительные средства, они, эти средства, всегда бу­дут сочтены достойными похвалы. Ведь толпа обраща­ет внимание только на видимость. Мнение немногих имеет вес, когда большинству не на что опереться.

Люди, говорит Макиавелли, обычно неблагодарны, непостоянны, лживы, боязливы и алчны. Умный руко­водитель должен уметь пользоваться страстями, играя на них, как музыкант. Чтобы не попасть в неудобное положение, ему лучше не питать иллюзий и заранее считать всех людей злыми. Хорошо, если действитель­ность опровергнет его точку зрения, и он встретит добро. Тогда его успех только укрепится. Но если ис­ходить из противоположного мнения, то действитель­ность, оказавшись иной, разрушит его замыслы.

Поведением людей, говорил Макиавелли, руково­дят два главных мотива — страх и любовь. Поэтому тот, кого боятся, способен управлять так же легко, как и тот, кто любим. Страх прочнее и тверже, а любовь очень тонка. Она держится на крайне зыбкой основе — чело­веческой благодарности. Но благодарность легко раз­рушается, и злой человек готов воспользоваться любым предлогом, чтобы ради личной корысти изменить ей. Но разве руководитель знает наперед, кто зол, а кто добр? Ему надо быть трезвым реалистом, рассчитывая на ус­пех даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Конечно, людям свойственно стремиться быть чес­тнее, чем они есть на самом деле, как и казаться лучше, чем они есть. Но если руководитель выдает желаемое за действительное, то он добровольно обманывается. Между тем, как живут люди, и тем, как они должны жить, лежит огромная дистанция. Чаще всего терпит крушение честный руководитель, ибо он мерит людей на свой аршин, т. е. представляет их лучше, чем они есть. В отличие от него умный руководитель изучает то, что есть в действительности.

Хотя честности в людях меньше, чем они думают, сама по себе честность ценится очень высоко, ибо человек склонен стремиться к тому, чего у него нет. Особенно если такие качества пользуются уважением и окружены почетом. Людям свойственно обставлять себя видимыми символами, желаемыми благами, вы­мышленными доблестями. Если руководитель стремит­ся добиться власти, признания или лидерства, ему необходимо пользоваться символами, проистекающи­ми из мотива любви. Но удержать власть можно, лишь полагаясь на мотив страха,

Карьера руководителя непроста: опасности подсте­регают его там, где он их не ждет. Вчерашний опыт, приведший к успеху, сегодня оборачивается провалом; благо, к которому он стремится, ожидая, что и подчи­ненные почитают его благом, способно обернуться злом. Руководитель может проявить самые лучшие лидерские качества, но они не принесут ему пользы. Поэтому он не может быть щедрым в такой степени, чтобы эта щедрость приносила ему ущерб. Но он не должен бояться и осуждения за те пороки, без которых невозможно сохранить за собой власть. Умный лидер — тот, кто взвешивает все обстоятельства и последствия своих поступков. А круг анализируемых обстоятельств должен быть достаточно велик, чтобы ясно понять простую мысль: существуют добродетели, обладание которыми ведет к гибели, и есть пороки, усвоив кото­рые, можно достичь безопасности и благополучия. Когда на чашу весов поставлено высшее социальное благо — порядок и стабильность, руководитель не дол­жен бояться прослыть жестоким. Хуже, если он, желая заслужить расположение подданных либо от избытка снисходительности, позволяет множиться беспорядкам, грабежам и насилию. Для острастки лучше казнить столько, сколько надо, ибо казни касаются отдельных лиц, а беспорядки — бедствие многих.

Самый знаменитый вопрос Макиавелли: что луч­ше для лидера — внушать страх или любовь? В прин­ципе лучше сочетать оба мотива, но если это невоз­можно, для личной выгоды руководителя полезнее держать подданных в страхе. Однако страх не дол­жен перерасти в ненависть. Достичь меры можно, если не посягать на имущественные и личные права подданных.

Добиваясь власти, руководитель расточает обеща- 712 ния налево и направо, пытаясь снискать любовь и преданность подчиненных. Но оставаться добрым слишком долго вредно. Быть добрым, значит дать еще одно обязательство. Даже больше — стать зависимым от подчиненных. А там, где есть зависимость, процве­тают нерешительность, малодушие и легкомыслен­ность, т. е. качества, недопустимые для руководителя. Народ презирает в первую очередь малодушных, а не жестоких. Макиавелли советует: предусмотрительный правитель не должен выполнять все свои обещания. Быть щедрым — значит быть зависимым, а быть зави­симым, значит быть неэффективным в управлении.

Управляя людьми, их надо либо ласкать, либо уг­нетать, поступая очень осмотрительно. Как правило, люди мстят только за легкие обиды и оскорбления. Сильное давление лишает их возможности мстить. И уж если лидер избрал свой путь, то угнетение дол­жно быть настолько мощным, чтобы отнять всякую надежду на сопротивление. Благодеяния, как и дру­гие виды позитивных санкций, правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно вре­мени для благодарной оценки. Напротив, негативные стимулы, наказание лучше производить сразу и в больших дозах. Единовременная жестокость перено­сится с меньшим, нежели растянутая во времени, раздражени ем. Там, где есть разд ражени е, управлять поведением людей нельзя. Негативные санкции не нуждаются в оценивании и ответной благодарности, они производят смятение чувств. Сильный гнет ли­шает подданных возможности отмщения, и это — бла­го для руководителя. Итак, вознаграждай постепенно, а наказывай залпом.

Мудрый лидер соединяет в себе качества льва (силу и честность) и лисицы (мистификацию и искус­ное притворство), т. е. качества врожденные и приоб­ретенные. Правитель не обладает всеми добродетеля­ми одновременно. Поэтому важно не то, какой он есть, а то, каким он кажется подданным. На подобную улов­ку их легче поймать. Толпа с удовольствием идет за видимостью успеха. От природы человеку дано очень мало, гораздо больше он получает, живя в обществе. Прямодушен, хитер или талантлив он бывает по рож­дению, но честолюбие, жадность, тщеславие, трусость формируются в процессе социализации индивида. Природа создала людей такими, что они могут желать чего угодно, пишет Макиавелли, но не всегда они мо­гут этого добиться. Между двумя полюсами — желае­мым и действительным — возникает опасное напряже­ние, способное надломить человека, сделать его зави­стливым, коварным или жадным. Ведь желание приоб­ретать превышает наши силы, а возможностей вечно недостает. В результате появляется недовольство тем единственным, чем человек уже владеет. Подобное со­стояние Макиавелли называет неудовлетворенностью.

Неудовлетворенность — стимул к движению, из него проистекают перемены в наших судьбах. Мы таковы, что частью хотим большего, чем имеем, частью боимся потерять уже приобретенное. Завидуем тем, кто живет лучше, испытываем к ним ненависть, превра­щая во врагов тех, кто об этом даже не подозревает. Постепенно стимул к движению превращается в его тормоз: мы становимся врагами самим себе. Тогда-то и настает час оборотней: зло предстает в маске добра, а добро используется во зло. Во всем нужна мера. Жела­ние приобретать — свойство вполне естественное. Когда одни стремятся к этому в меру своих сил, другие будут не завидовать, а хвалить, не осуждать, но одоб­рять. Плохо, когда они не могут, но добиваются, не зас­луживают, но получают. «Государь», ставший практи­ческим учебником по управлению, изобилует настолько смелыми (и, несомненно, глубокими) реминисценция­ми, что и сегодня не всякий решился бы высказаться столь откровенно. Например: «Я полагаю, все-таки, что лучше быть напористым, чем осмотрительным, потому что судьба — женщина, чтобы одержать над ней верх, нужно ее бить и толкать. В таких случаях она чаще ус­тупает победу, чем когда проявляют к ней холодность. И как женщина, она склонна дружить с молодыми по­тому, что они не столь осмотрительны, более пылки, и смелее властвуют над ней».

Когда человеку недостает пылкости или смелости, он предпочитает полагаться не на удачу или везение, а на собственную рассудительность. Быть может, судь­ба действительно благосклонна к молодым и безрас­судным, но жизнь учит осмотрительности и постепен­ности. Честные и смелые идут напрямик, а слабые и невезучие — в обход. Идти в обход, значит, умерять свои аппетиты, сообразовываться с обстоятельствами, где надо — отступить и всегда — притворяться: говорить не то, что думаешь, не доверять первому встречному, поступать только с выгодой для себя, думать не так, как велят. Иными словами, играть некую роль, надев социальную маску, через которую не разглядеть насто­ящего лица. Любимцев судьбы очень мало, честные и благородные составляют меньшинство. Их можно на­звать личностями, большинство же — безликая толпа, ибо притворство и есть та маска, которую вынуждены носить не-личности, чтобы скрыть обман и коварство. Поэтому о людях можно сказать, что они притворщи­ки. Они бегут от опасностей и жадны до наживы. Ког­да им делаешь добро, они — навек твои друзья: готовы пожертвовать для тебя жизнью, имуществом и детьми, если, конечно, надобности в этом не предвидится. Но если вы лишите их того, в чем они особенно нуждают­ся, или что ценят превыше всего, даже когда это нуж­но сделать для общественного блага, они вас предадут или возненавидят. Ибо большинство — численное боль­шинство — не обладает стойкими нравственными до­стоинствами. Чувство собственного достоинства выс­тупает у них не абсолютным императивом, а всего лишь пассивной формой выражения честолюбия и страсти к приобретению.

Все люди, независимо от тогр, нравственны они или нет, стремятся к одной и той же цели — к славе и богатству. Хотя каждый выбирает к ней свой путь: одни поступают осмотрительно, другие берут смелостью; одни прибегают к хитрости, другие к насилию; одни терпеливы, другие решительны — все они способны добиться успеха, несмотря на то, что образ действий их противоположен. Почему такое возможно? Посту­пают по-разному, но цели достигают в равной мере. Причина кроется в том, что, несмотря на противопо­ложность, и тот, И другой образ действий соответству­ет конкретным обстоятельствам, данной минуте. То, что хорошо в одно время, может быть дурно в другое. В од­них ситуациях нужна жестокость, в других— снисхо­дительность. Зависит от обстоятельств и выбор цели: нельзя стремиться установить демократию в тирани­ческом обществе, или, напротив, монархию — в свобо­долюбивом. Цель следует сообразовывать со средства­ми, а средства — с обстоятельствами и результатами. Если ваша цель ввести республику, то надо поступать одним образом, а если монархию, то другим.

Вклад Макиавелли в историю социальной мысли, теорию и практику управления огромен. Одним из первых он обосновал понятие гражданского общества и применил термин «государство» в современном смыс­ле этого слова — для обозначения политической орга­низации общества. Его идеи дали жизнь современной социологической теории элит (В. Э. Дженнинг,

Г. Моска, Ч.Р. Миллс), повлияли на автора теории «ме­неджерской революции» Дж. Бернхайма, возглавляв­шего так называемое «макиавеллистское направление». На авторитет Макиавелли ссылаются теоретики бю­рократии (М. Вебер, Р. Михельс), коррупции (А Бона- део), политического руководства и престижа власти (С. Хантингтон), «постиндустриального общества» и по­литического прогнозирования (Д. Белл, Г. Кан, Э. Винер). Кроме того, задолго до О. Конта Макиавелли выдвинул идею «общественного конценсуса».

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме История кадрового менеджмента:

  1. 2.1. Модели и особенности кадрового менеджмента
  2. 2.2. Персонал-менеджмент и кадровый аудит
  3. Генезис профессиональной культуры кадрового менеджмента
  4. 2. Эволюция кадрового менеджмента
  5. Кадровый менеджмент: смена парадигм
  6. Модели кадрового менеджмента
  7. 2.2. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.
  8. Основные модели кадрового менеджмента
  9. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН
  10. 1.3. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента
  11. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации
  12. 1.2. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента
  13. Современный этап развития кадрового менеджмента
  14. 2.1. История развития финансового менеджмента в России. Эволюция целей финансового менеджмента
  15. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРОФЕССИЯ I
  16. КОНФЛИКТОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  17. 4. Деловая этика — архитектоника кадрового менеджмента