Формирование организационной культуры

Формирование корпоративной культуры — одно из направлений маркетинговой деятельности; его часто называют внутрифирменным РЯ или РЯ-менеджмен- том, в задачи которого входят создание у сотрудников веры в свое предприятие, «воспитание» чувства тес­ной взаимосвязи с ним.

Формирование корпоративной культуры — дли­тельный и сложный процесс. Отметим основные его этапы:

♦ определение миссии организации;

♦ определение основных базовых ценностей;

♦ формулировка стандартов поведения членов орга­низации, исходя из ее базовых ценностей;

♦ описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.

Как правило, все эти шаги и их результаты описы­ваются в корпоративном руководстве — документе, особенно полезном в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников. Внедрение в новую культуру — процесс часто сложный и болезненный: ведь необходимо не просто понять все ее тонкости, но и постараться «впитать»" их в себя. Адаптация к корпо­ративной культуре — один из самых сложных момен­тов прихода на новое место. Обычно в этом процессе помогает менеджер по персоналу. В некоторых компа­ниях специально проводятся адаптационные тренин­ги, однако, минимальное требование в этом случае сво­дится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать не­верную информацию.

Каковы пути формирования организационной куль­туры? Как и национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит при­мерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. Аналогичным образом форми­рование корпоративной культуры идет от формальных (руководства компании) или, что происходит реже, неформальных лидеров. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, — это сформулировать для себя основные ценности организации.

Есть иностранные компании, где эти ценности чет­ко определены. Так, когда входишь в офис фирмы «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на ко­тором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и кли­ентами, В компании «Мэри Кей» существует несколь­ко красочно изданных брошюр, где основательница фирмы пишет об основополагающих ценностях и прин­ципах ее работы. Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но при этом они не записаны. Часто корпо­ративная культура возникает и существует без осоз­нанного ее формирования.

Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались де­сятилетиями, про их сложную корпоративную куль­туру, но, наверное, более интересно выяснить, что же происходит в российских компаниях. Еще 3 — 4 года назад, говоря о своих потребностях в персонале, ру­ководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Столь невни­мательное отношение большинства российских ме­неджеров к «душе компании» — ее организационной культуре — объяснялось несколькими причинами. Во- первых, историческими традициями: десятилетиями в нашей стране поощрялась только любовь к Родине, во благо которой и надо было работать. Труд во благо организации, а тем более любовь к ней рассматрива­лись как «ересь», коей капиталисты пичкают рабочих, дабы их легче было эксплуатировать. Отсюда и куль­тивирование в СССР унифицированных атрибутов предприятия: «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты, художественная самодеятель­ность... При переходе с одной работьГна другую для труженика мало что менялось. Во-вторых, в постпере­строечное время высвободилась огромная масса ра­бочих рук, что очень расслабило руководителей, ведь теперь можно было менять сотрудников буквально «как перчатки». Вместе с тем, на Западе давно уже осознали, что гораздо выгоднее растить свои кадры, бережно относясь к ним.

И хотя и сегодня в России как-то не очень принято говорить о формировании корпоративной культуры прямо и конкретно, положение вещей Все же измени­лось. С одной стороны, это было связано с большим разнообразием рынка, с другой — руководители посте­пенно начали понимать, что корпоративная культура и сотрудники (как ее выразители) определяют позицию фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж.

Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспо­собны компании с сильной корпоративной культурой, с установившимися традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фир­му. Поэтому сейчас когда начинаешь обсуждать с ру­ководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на том или ином месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков, как прави­ло, следуют пожелания к психологическим и поведен­ческим особенностям человека, без которых ни один даже самый квалифицированный кандидат не получит приглашения на работу. Внимательно проанализиро­вав эту информацию, можно сделать определенные вы­воды о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее наличие руководитель или ме­неджер по персоналу.

Формирующаяся корпоративная культура часто определяется сферой деятельности. В зависимости от сферы деятельности возможны, например, следующие типы организационной культуры:

♦ культура торговли (характеризуется быстрой об­ратной связью и относительно малым риском, склонностью к принятию быстрых и несложных решений, большим стремлением действовать; ус­пех здесь измеряется объемом сбыта, а не риском);

♦ спекулятивная культура — культура выгодных сде­лок; эта культура встречается везде, где проводятся сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Элементы подобной культуры можно распознать в таких областях, как мода, косметика, реклама и фи­нансирование рискованных предприятий, где лю­бят быстрые сделки и быстрое получение денег. Спекулятивная культура требует от человека бой­цовских и агрессивных качеств; человек становит­ся тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмо­циональность остаются в стороне, их нельзя пока­зывать. Люди постоянно находятся под бременем необходимости принятия решений и риска. Здесь общаются немногословно, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадоч­ная деятельность и конкуренция не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше;

♦ административная культура (на фоне низкой сте­пени риска и медленной обратной связи такая куль­тура проявляется на предприятиях в хорошо на­лаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования). Эти организации нацелены на обслуживание и сервис. Их сотрудники— акку­ратные и основательные, но в то же время осторож­ные, придирчивые, педантичные, покорные и уме­ющие приспосабливаться люди. Решения здесь принимаются продуманно, на их принятие требует­ся длительное врОмя. Решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сфере административ­ной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Сотрудники часто неудовлетворены, по­скольку практически отсутствует обратная связь,

или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. То есть на первом плане стоит форма, а результат— на вто­

ром. Почти нет связи между результатом и возна­граждением;

• инвестиционная культура (проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, производстве средств производства). Она характе­ризуется ярко выраженной ориентацией на буду­щее и тем, что делаются крупные капиталовложе­ния в условиях высокой степени риска, открытым длительное время остается вопрос о правильности подобного рода решений. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпели­во и настойчиво, поскольку они вынуждены преодо­левать длительный период неопределенности в ус­ловиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия.

Итак, культура организации зависит от сферы ее деятельности. Так, в финансовой сфере она традиционно более определенна, строга: указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Однако строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будут уместны у представительницы косметической ком­пании. Таким образом, важно уметь соотнести уместность данной формы корпоративной культуры с определенным видом бизнеса, сегментом рынка. Главное, нельзя пус­кать все на самотек. Потому что форма корпоративной культуры может быть как положительной, так и отрица­тельной. «Тыкать», работать по принципу «я начальник — ты дурак», решать задачи авральным методом, постоян­но перерабатывать — все это тоже корпоративная куль­тура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и дли­тельное время.

Итак, внешняя среда оказывает на организацию значительное влияние, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же ок­ружении, могут иметь очень разные культуры. Это про­исходит потому, что, используя свой коллективный опыт, члены организации по-разному решают две очень важ­ные проблемы: внешней адаптации и внутренней теграции.

Таблица 1.

Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции

Проблемы внешней адаптации и выживания

• Миссия и стратегия: определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии

• Цели: установление специфических целей; достижение согласия по целям

• Средства: методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности

• Контроль: установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы

• Коррекция: чипы действий, требуемые в отношении индивидов и ! групп, _не выполнивших задания

________________ Проблемы внутренней интеграции______________________

• Обший язык и концептуальные категории: выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций

• Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп: установление критериев членства в организации и ее группах

• Власть и статус: установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации

• Личностные отношения: установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе

• Награждения и наказания: определение желательного и нежелательного поведения

• Идеология и религия: определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса

Процесс внешней адаптации и вживания связан с поиском и нахождениеА организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняюще­муся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с пред­ставителями внешней среды. В данном процессе уре­гулируются вопросы, имеющие отношение к выполня­емым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи. Используя выработанный коллективный опыт, члены организации предлагают общие подходы, помогающие им в их деятельности,' определяют мис­сию организации и ее главные задачи, выбирают стра­тегии исполнения этой миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работни­ки участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение (консультативный тип культуры). В других— работни­ки участвуют только в выборе методов и средств дости­жения целей («партизанский» тип культуры). В треть­их — может не быть ни того, ни другого (корпоративный тип культуры) или быть и то, и другое (предпринима­тельский тип культуры) (см. рис. 12.2).

В любой организации работники склонны участво­вать в следующих процессах: —,выделять из внешнего окружения важное и не

важное для организации; —разрабатывать пути и способы измерения достиг­нутых целей;

— находить объяснения успеху и неудаче в достиже­нии целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возмож­ностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для этого при разработке новых проектов отдельные компании устанавливают рубежи, на которых проект сворачивается по причине неудачи.

Процесс внутренней интеграции связан с установ­лением и поддержанием эффективных рабочих отноше­ний по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосущество­вания в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в опреде­лении себя: это относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутрен­него окружения. К проблемам внутренней интеграции относятся: выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций; установ­ление критериев членства в организации и ее группах; установление правил по приобретению, поддержанию и утрате власти; определение и распределение стату­сов в организации; установление правил, касающихся уровня и характера социальных отношений в организа- 595

1 2
ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ ОТНОШЕНИЯ «ДОКТОР - ПАНИЕНТ»
КОРПОРАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ тип КУЛЬТУРЫ
ОТНОШЕНИЯ АВТОНОМИИ ОТНОШЕНИЯ ДЕМОКРАТИИ
«ПАРТИЗАНСКИЙ» ТИП КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ТИП КУЛЬТУРЫ
3 4
Степень привлечения работников к выбору средств да достижения поставленных

целей

Степень привлечения

НИЗКАЯ _____________ работников к установлению —► ВЫСОКАЯ

НИЗКАЯ
ВЫСОКАЯ

целей в группе / организации

Типовые примеры:

1. традиционно управляемая корпорация с централизо­ванной структурой

2. институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения)

3. кооперативы, творческие союзы, клубы

4. группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «переверну­той пирамиды».

Рис. 12.2. Типы культуры как отношения власти в группе/организации

ции, определения допустимого уровня открытости на работе; определения желательного и нежелательного поведения.

На всех стадиях развития культура организации во многом определяется управленческой культурой ее лидера (табл. 2).

Таблица 2

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Пожизненннй 1олговреиенныи
Качественное Качественное Количественное
и медленное и медленное и быстрое
Широко- Умеренно- Узкоспециализиро-
специализированная специализированная ванная
Неясный Неясный Ясный и формальны
и неформальный и неформальный
Групповое Групповое Индивидуальное
и и консенсусное
Групповая Индивидуальная Индивидуальная
Широкий Широкий Узкий
Найм

Оценка и продвижение

компаниях типа «Ъ»
американских компаниях
карьера
Механизм контроля Принятие решения

«Культурные» | Характеристики Характеристики Характеристики переменные I в японских катаниях е американских в типичных

Ответственность Интерес к человеку

Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением: деловой средой в целом и в отрасли, — в частности, с образцами национальной культуры. Принятие компанией определенной культу­ры может обусловливаться спецификой отрасли, в ко­торой она действует, скоростью технологических и дру­гих изменений, особенностями рынка. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» цен­ности и веру в изменения. Однако эта черта может по- разному проявляться в компаниях одной и той же от­расли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная фирма.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предме­том развития и изменений в течение всей жизни орга­низации. При этом в силу «глубинности» базовых пред­положений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее эволюционно, чем радикально и революционно.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Формирование организационной культуры:

  1. Формирование организационной структуры
  2. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  3. 16.1. Формирование организационной среды предпринимательской фирмы
  4. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  5. УРОВНИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  6. Другие аспекты формирования глобальных организационных структур
  7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  8. 4.6. Организационная культура
  9. Формирование и изменение культуры организации
  10. Поддержание организационной культуры
  11. Организационная и деловая культура.
  12. 8.6.3. Методы изучения организационной культуры
  13. 3.Изменение организационной культуры
  14. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  15. Организационные культуры
  16. 8.6.5. Методы управления организационной культурой
  17. Изменение организационной культуры
  18. ПРОИСХОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  19. Глава 6. Организационная культура.