<<
>>

Феномен мотивации

Как известно, вознаграждение очень тесно связа- 258 но с проблемой мотивации подчиненных98. Ни для кого не секрет, что успех работы любой организации есть произведение способностей и мотивации ее сотрудни­ков.
Между тем, нередко приходится слышать сетова­ния руководителей на то, что находящиеся у них в подчинении команды достигли т. н. «плато продуктив­ности»: люди работают без должной энергии и энтузи­азма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребы­вание на рабочем месте как тягостную повинность. В этом случае специалисты в области менеджмента единодушно сходятся в своем диагнозе: налицо симп­томы известной корпоративной болезни, названной «демотивация работников».

Возникает вопрос: «Где кроются причины столь серьезного недуга, не только снижающего эффектив­ность деятельности организации, но и ставящего под угрозу сам факт ее существования?» Известно, что пас­сивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической ком­петентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, зачастую общение с управленцами раз­ных уровней показывает, что компетенция по показате­лю «мотивирование» оказывается у них одной из наи­менее развитых. Простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» — ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатей­ливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте мотивирова­ние персонала является одной из ключевых управлен­ческих компетенций. В той или иной формулировке она непременно входит в приоритетные стандарты управ­ленческого поведения, которые должны демонстриро­вать менеджеры (т. н. корпоративные модели компетен­ций) ведущих мировых компаний. На Западе убеждены, что сегодня система управления персоналом немыс­лима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к воп­росам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разра­ботать собственную систему стимулирования и моти­вации труда. На основе учета базовых факторов рабо­чей мотивации (конкретных стимулов эффективной

работы) крупные корпорации проводят систематичес­кие мониторинги «мотивационного фона». Подобные мониторинга являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала). Если результаты замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринима­ются необходимые меры по усилению мотивации. Причем далеко не всегда связанные с материальным стимулированием. По данным экспертов Strategie Management Journal, эффективные технологии нема­териального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производитель­ность труда до 20% и сократить до минимума незапла­нированную руководством текучесть персонала.

Проблемы, связанные с мотивацией, трудно опре­делить и еще труднее анализировать. Согласно одной точке зрения, мотивация включает в себя: 1) направле­ние поведения индивида; 2) меру усилий индивида после того, как он выбрал это направление; 3) устойчи­вость этого поведения, т.

е. как долго индивид будет действовать в данном направлении" . Другая точка зрения заключается в том, что анализ мотивации дол­жен быть сосредоточен на факторах, направляющих и стимулирующих деятельность индивида1 . Один тео­ретик подч101еркивает аспект целевой направленности мотивации101 . Другой утверждает, что мотивация «за­трагивает область, с которой начинается данное на­правление деятельности, его силу, его устойчивость, его направленность и его прекращение, а также како­го рода субъективные реакции организма сопровож­дают эту деятельность»'2 . Тщательное изучение всех этих позиций приводит к следующим выводам: 1) раз­личия во взглядах на фактор мотивации у разных тео­ретиков невелики; 2) мотивация относится к поведению и результативности; 3) в мотивацию включается целе­вая направленность; 4) мотивация есть результат со­бытий и процессов, которые являются по отношению к индивидам как внутренними, так и внешними.

В контексте управления можно дать следующее определение мотивации:

мотивация — это процесс побуждения себя и дру­гих к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация является понятием, которое мы используем при описании внешних и внут­ренних сил, воздействующих на индивида и побужда- 2oU ющих его действовать определенным образом. Мы

используем это понятие для объяснения различий в интенсивности (напряженности) поведения, определяя более интенсивное поведение в данном направлении как результат более высоких ступеней мотивации, а также для обозначения направления деятельности. Таким образом, мотивация является разъясняющим понятием, используемым для выявления сущности поведения, которое мы наблюдаем.

Оговоримся сразу, что в процессе управления важ­но уметь различать собственно мотивацию и стимули­рование, И мотивация, и стимулирование являются методами управления трудом, однако, они противопо­ложны по направленности. Мотивирование представ­ляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала (то есть, по существу, мотивация направлена на изменение существующего положения вещей). Иными словами, мотивирование персонала можно определить как процесс регулирова­ния системы взаимоотношений индивида (работника) с материально-социальной средой (организация, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управ­ленческих стратегий и политик, применяемого инстру­ментария и т.п.). В этом случае главную задачу процес­са мотивирования можно определить как создание устойчивого позитивного отношения работника к этой среде, в самом широком ее спектре. Стимулирова­ние же как тактика решения проблемы является ориен­тацией на фактическую структуру ценностных ориен­тации и интересов работника (то есть стимулирование направлено на закрепление существующего положения). Однако при этом мотивация и стимулирование взаимно дополняют друг друга.

Говоря об управлении персоналом как области де­ятельности, в качестве приоритетной выделяют, как правило, систему стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый результат или штрафные санкции за низкий уровень выполнения функциональных обязанностей. Однако с точки здравого смысла очевидно (и практика подтверждает это), что не всякий стимул побуждает сотрудника работать так, как ждет от него компания. Это объясняется тем, что именно мотив, а не стимул как

таковой, побуждает и направляет деятельность челове­ка. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внут­ренним» миром — потребностью или уже сложившей­ся (на основании прошлого опыта) системой мотивов. Поэтому менеджмент организации, и в первую очередь, специалисты по персоналу, должен думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотиви­рования деятельности сотрудников. Только в случае создания полноценной системы мотивации персонал компании (на всех уровнях ее структуры) будет заинте­ресован в достижении корпоративных целей.

Большинство менеджеров сталкивались с задачей мотивации различных, зачастую непредсказуемых групп людей. «Пестрота» этих групп выражается в различном поведении входящих в них индивидов, что в определенном плане можно свести к различным потребностям и целям. Потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, ощущаемой индивидом в определенный промежуток времени. Виды «нехваток» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потреб­ность в общении).

В принципе потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически, являются по природе своей физиологическими и, как правило, врожденными. Вто­ричные потребности психологичны и, как правило, приобретаются с опытом. Поскольку приобретенный опыт людей различен, их вторичные потребности раз­личаются в большей степени, чем первичные. Поэтому именно они проявляют себя как дифференциаторы индивидов и влияют на формирование целостной лич­ности человека.

Потребность, осознанная субъектом, принимает форму интереса, то есть стремления действовать опре­деленным образом во имя удовлетворения потребности. Потребность может порождать разные интересы, может быть удовлетворена различными способами. То, какой именно интерес будет сформирован на базе определен­ной потребности, зависит от системы ценностей субъек­та. Если интерес — это стремление действовать опре­деленным образом, то мотив — это особое состояние субъекта, непосредственно предшествующее поведе­нию, тот смысл, который субъект поведения придает 262 своим поступкам, выбор способа действий для реализа­ции интересов субъекта в конкретных условиях внеш­ней среды. Структура мотивов трудового поведения мобильна, подвижна, она гибко реагирует на измене­ние системы внешних стимулов.

Таким образом, о существовании потребностей можно судить по поведению людей, поскольку они служат своего рода «стартером» действия. Поведенчес­ким проявлением потребности является побуждение, сконцентрированное на достижении цели. Когда чело­век достигает определенной цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворен­ной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, вли­яет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем, В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлет­ворением потребности и избегать того, которое ассо­циируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

В любой дискуссии по вопросам мотиваций оче­видна важная роль целей. Мотивационный процесс, по мнению большинства теоретиков, является целенаправ­ленным. Таким образом, разработку организационной программы мотивации персонала, как и любой другой программы, следует начинать с установления цели (ориентира, критериев), описания результата, который нужно достичь. Эффективная программа мотивации — это одновременно и цель, достижение которой позво­лит более полно раскрыть потенциал каждого сотруд­ника, и средство для достижения целей организации.

Установление целей позволяет выработать крите­рии, позволяющие каждому сотруднику оценивать дея­тельность (свою и других) с четко определенной точки отсчета. Суть постановки цели — концентрация внима­ния на достижении желаемых результатов. Цель — это всегда выбор. Сделав выбор, человек берет на себя определенные обязательства. Цели играют роль филь­тра, привлекая нужных людей в организацию. Наличие целей само по себе задает определенность, ясность поведения и взаимоотношений в организации. Цели позволяют ощущать чувство сопричастности к чему-то значимому, гордости за организацию. Возможность ис­пользовать цели организации в собственных интересах и способность воспринимать ее цели как свои собствен­ные — это тот самый мотив, который нельзя не исполь­зовать.

Первоначальная модель мотивационного процес­са состоит из нескольких взаимосвязанных этапов (см. рис. 5,10):

Исхвагм 11амск \ кн)Ш- Цсле- 1 (срсонснкп Выполнение
потреб­ нукй их рснис тШрм1- служащими >• ри$0гы
ностей улоилс- Т порсннч |ПН на­казании ЛС1ШОС ПиВСДсИНч.' ПСХ&ЧТКН «1
Рис. 5.10. Мотивациотшй процесс: первоначальная модель

Люди ищут пути уменьшения ощущаемой ими нехватки в удовлетворении потребностей, что являет­ся импульсом к поиску способов снятия напряжений, вызываемых ею. Выбирается путь действий, и тем са­мым появляется целенаправленное поведение. По ис­течении определенного периода менеджеры оценива­ют такое поведение. Выполнение работы оценивается должным образом: с помощью вознаграждения либо наказания. Полученные результаты анализируются индивидом, на основе чего происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это, в свою очередь, спо­собствует возобновлению процессов и т. д.

Самое сложное для менеджере* — узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Наблюда­тельные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выпол­нять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведе­ния — это наиболее часто повторяющийся, а следова­тельно, характерный для человека набор реакций. Та­кой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного — и решить, чем стимулировать его желание работать.

Таким образом, можно утверждать, что процесс мотивации сложен и неоднозначен. Для того чтобы пред­сказать с определенной точностью поведение служаще­го, менеджеру надо иметь некоторое представление о его целях и действиях, которые он должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследо­вания по мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов. В современных исследо­ваниях теории мотивации разделяются на две базовые категории: содержательные и процессуальные103.

Содержательные теории мотивации фокусируют­ся на внутренних факторах индивида, придающих
импульс, направляющих, поддерживающих и прекра­щающих данное поведение, а также на идентифика­ции тех внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Они пытаются определить специфические потребности, мотивирующие людей.

Более современные процессуальные теории мотива­ции позволяют описать и проанализировать то, как пове­дение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается, и основываются на выяснении того, ка­ким образом ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В таблице 1 обобщены основные характеристи­ки содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Таблица 1

Краткий анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации104

Теоретическая база

Основатели теории

Теоретические изыскания

Применение в менеджменте



Фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Только эти факторы

Содержательны теории
2

3

4

подразумеваются в качестве переменных

А. Маслоу.

5-уровневая иерархия потребностей; Кл. Альдерфер: 3-уровневая иерархия (ERG); Ф. Херцберг: два главных фактора — «гигиенические и мотивационные»; Д. Макклелланд', три вида потребностей, приобретаемы« на ' основе культуры - достижение, участие и власть

Менеджерам необходимо знать о различиях в потребностях, и

целях

подчиненных им сотрудников вследствие того, что многие индивиды по- своему уникальны.

1. В. Врум: вероятностная теория выбора;

2. Б. Скиннер:

теория «навязывания», связанная с обучением, вытекающим из данного поведения;

3. Дж. С. Адаме-. теория равновесия, базирующаяся на сравнениях, которые делает индивид;

4. Э. Локк:

Опьсывают,

объясняют и

анализируют

процессы

импульса,

направления,

поддержания и

прекращения

данного

поведения.

Процессуальные теории

теории системы целей, согласно которым поведение определяют сознательные цели и намерения

Менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор,

основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

Таблица 2

Сравнение четырех содержательных теорий мотивации105

bgcolor=white>нрили-нешш
ліапшкїліїш
Иерархия тей \ Человеком.тпжег не сама потребность. а степеньсе исудойлегнорення (т.е. ее актуальность).

2. Потребности делятся на пя ть основных категорий, которые расползаются по восходящей линии — от «низших» (материальных) до «высших» (луховных)-

.V Критерием иерархии по гребное геи я» тяется доминирование неудовлетворенных иофсбиосгой

Будучи

профессиональным ПСИХОЛОГОМ, Маслоу использует

опроса

и выслушивания

испытуемых. Исследователи организации полагаются па

ответов на вопросы ДНКС1Ы.

Дает менеджерам понимание и знания относительно мотивации их служащих. Дж. О'Шопессп у]верждас1. что модель Маслоу имееч следующие недостатки: 1 Категории Маслоу непригодны для решения практических задач: невозможно безоговорочно объясн и 11» наблюдаемое поведение 1 ем ИЛИ ИНЫМ мотивом.

2. Можно указать на поведение, которое

Хоти данная иерархии имеет вид модели процесса, в пей не описывается механизм перехода с одного уровня па другой. Кроме тою, концепция не ставит вопроса об

4. Индивиды пытаются удовлетворить основные потребности. прежде чем приступить к удовлетворению пофсбностсй высшего порядка.

5 В каждый конкретный момент времени человек будет сфемнться к удовлетворению которая дли является более n;iif с ил ii 11 о i I

ERG - теория Индивидуальные можно ь виде

пофсбносж.у/ювлешоряемые значимыми общественными и межличностными отношениями; рост (growth) - нофсбиосги,

индивида.

3. В дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению

присутствует и рсфсссивныи процесс, связанный с крушением планов и

удалось удовлетворить в испытывают разочарование и па потребностях низшего порядка.

Для оценки трех лофебностсіі к лоСлСлс1ВНЯМ ренНЯ

творит о том. 'I то разочарование может быть основной причиной. в силу

.деятельность не достигает необходимого уровня или идет на спад.

Недостаточно исследований, проведенных я

теории, а имеющиеся примеры построены на данных анкетирования, что под сомнение достоверность результатов. Другой

заключается в том, ли люди имеют только три данных уровня


Сущеегвустдве системы факторов трудовой деягельнос!и: i) система Интервью с Изложена

внутренних условии—содержание работы (job conle.nl) —достижение, работниками для в дос гунных для

признание, ответственность, продвижение, собственно работа, выявления их понимания

возможность рост; 2) набор внешшеусловифаботы (job conlcxt), т.е. отношения менеджера

зарплата, политика компании, гарантии рабочего места, межличностные к определенным терминах.

отношения, статус, условия труда. моментам работы. Выявляет факторы

Отсутствие первых не является показателем большой степени мотивации, которые

Неудовлетворенности. Однако если они присутствуют в трудовом менеджеры могут .

процессе, го придают ему сильные мотивационные стимулы, результатом развивать

чего становится хорошее исполнение работы. факторы называются и использовать.

факторами удовлетворенности, или мотивации.

Наличие вторых необязательно мотивирует индивида. Однако их

шсугсгиие сказывается на удовлетворенности служащих, так как они

нуждаются в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием

неудовлетворен! 1 ос ги. Эти условия называются факторами

Таким образом, удовлетворение от работы является результатом наличии внутренних а состояние при

отсутствии внешних факторов.

Многие потребности человека приобретаются им благодаря • Тематический Если потребности

соответствующей культуре общества. оценочный тест индивида

Людям присущи три приобретаемые потребности: потребность « (ТОТ) - поддаются

достижении {need for Achievement) - Ach: потребность к проективный тест, развитию,

принадлежности (need for Affiliation) - Alf; потребность во власти (песс в котором для то менеджеры

Гот Power) — Pow, оценки таких могут влиять на них

Pow выражается как желание воздействовать на других людей. индивидуальных путем создания

Исследования показали, что наиболее эффективные руководители различий, как профаммы

организаций обладают, р том числе, и высокими показателями Pow. потребность обучения и

процессом доведения работы успешного в достижении, повышения

завершения. Условия, при которых появляется мотив достижения: потребность квалификации

I) готовность человека взять на себя ответстве! пгос п> за конечный исход в принадлежности и работников,

дела; 2) наличие четких представлений о том, чем закончится дело, и Потребность во развивающеч их

каковы будут его результаты: 3) умеренный риск. власти, . в направлении,

Люди с развитой А1Т заинтересованы в наличии компании знакомых, используется анализ совпадающем

налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. индивидами с целями

Индивид с явно выраженной потребностью имеет стимул для се рисунков организации.

Двух фак­торная модель Ф. Херц- берга
Приобре­таемые потреб­ности Д. Мак- клелланда

уловлегеорения посредством соответствующего поведения. ______________________

1. Теория с самого начала основывалась

на исследованиях гругш, состоящих из бухгалтеров и инженеров. Отсюда, сомнение в том, что результат, полученный на такой узкой исследоватсль-ской базе, может быть экстраполирован па другие профессиональные группы.

2. ! (екозорые исследователи считают, что эта теория грубо упрощает природу удовлстворе-ния, получаемого от что ведет к распространению

о том, что менеджер может легко содействовать его возникновению.

3. Методология, требующая от людей ретроспектив­ной самооценки.

4. Слишком мало внимания уделяется изучению прикладного аспекта мотивации и деятельности, конкретному применению теории. С помощью этой концепции невозможно объяснить сравнительную важность различных факторов работы.

Сомнительна целесообразность использования ТОТ для определения трех уровней потребностей.

результатов теста является сложной процедурой и требует высокой степени квалификации исследователя.

2. Недостаточно подтвержден эффект, оказываемый программами обучения на изменение

3. Идея Макклелландаспорна в той се части, где утверждается постоянность приобретаемых потребностей. Необходимо исследовать возможность поддержания потребностей в течение-определенного периода времени.

Мы уже упоминали о том, что содержательные те­ории мотивации сосредоточены на изучении личных потребностей во имя объяснения удовлетворения от работы, поведения рабочего и систем вознаграждения. Эти теории предполагают, что «нехватка» в личных потребностях обусловливает внутреннюю напряжен­ность индивида и ведет к соответствующей поведенчес­кой реакции. Менеджерам для их эффективной работы содержательные теории мотивации предлагают:

♦ определить, какие Потребности вызывают требуе­мое поведение индивида и группы;

♦ быть в состоянии предложить значительное воз­награждение, которое поможет работнику удовлет­ворить свои потребности;

♦ уметь определять Момент для предложения соот­ветствующего вознаграждения, оптимизирующего требуемое поведение;

♦ не считать, что «нехватка» в личных потребностях индивида характерна для всех. Люди изменяются вследствие приобретенного опыта, жизненных со­бытий, взросления, изменений в окружающей сре­де и под воздействием других факторов.

Каждая из четырех содержательных теорий объяс­няет человеческие потребности и поведение с очень небольшими различиями. Ни одна из них не использу­ется менеджерами в качестве единственной теории, объясняющей феномен мотивации. Основное различие между четырьмя теориями заключается в том, что Д. Макклелланд выделяет потребности, приобретаемые под влиянием жизни в обществе; А. Маслоу предлагает иерархическую систему потребностей; Кл. Альдерфер — гибкую трехуровневую классификацию, а Ф. Херцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.

Не останавливаясь подробно на каждой из этих теорий, отметим, что все они имеют свои достоинства (недостатки) и области применения, которые следует учитывать менеджерам-практикам. В таблице 2 осве­щены основные характеристики каждой модели.

Очевидно, что, как это обычно бывает при существо­вании нескольких конкурирующих теорий, ни одна из них не имеет явно выраженного преимущества перед другими. Ясно также, что каждая из представленных теорий может критиковаться из-за методов, используе­мых для ее проверки, и вытекающих из нее последствий.

268 Все эти критические замечания показывают, что моти­вацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной си­туации, может не оказать на него никакого воздействия в будущем, а также не повлиять на другого человека в аналогичных условиях. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей сре­ды. Реализация .этого подхода привела к созданию про­цессуальных теорий мотивации.

В процессуальных теориях мотивации анализиру­ется то, как человек распределяет усилия для достиже­ния различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям мотивации, пове­дение личности является также функцией восприятия ею ожиданий, связанных с данной ситуацией, и воз­можных последствий выбранного типа поведения.

Существует несколько основных процессуальных теорий мотивации, каждая из которых имеет опреде­ленную направленность. Теория подкрепления, ориен­тированная на производственную среду, фактически игнорирует понятие индивидуальных потребностей и

• 06 Т-!

установок! . Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеж­дениях. Теория справедливости анализирует главным образом взаимосвязь между оценкой работниками соб­ственного трудового вклада и их вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает познаватель­ный п10роцесс и роль в мотивации сознательного пове- дения1 ?. Не останавливаясь подробно на каждой из вышеупомянутых концепций, рассмотрим кратко две из них — теорию ожидания и теорию справедливости.

Теория ожидания — одно из наиболее популярных объяснений мотивации — была разработана известным канадским психологом, исследователем проблем орга­низационного поведения Виктором Гарольдом Врумом (р. 1932), перу которого принадлежат девять моногра­фий, в том числе книга «Работа и мотивация» (1964), ставшая поворотным пунктом в развитии теоретичес­ких взглядов на природу этого феномена.

Концепция, предложенная В. Врумом, исходит из того, что наличие активной (неудовлетворенной) по­требности не является единственным необходимым условием, мотивирующим человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению жела­емого. Иными словами, индивид прикладывает усилия для достижения тех действий, которые: а) ведут к удов­летворению его потребности; б) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха. Определяя мотива­цию как процесс, управляющий выбором из альтерна­тивных форм волевой активности, Врум анализирует, как человек распределяет собственные усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения, и приходит к выводу, что большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.

Врум вводит в свою теорию понятие ожидания или воспринимаемой вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат. По су­ществу, ожидание есть субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события, прини­мающая значения от 0 (нет шансов, что результат про­изойдет) до + 1 (уверенность в том, что предпринимае­мые действия будут иметь определенные последствия).

При анализе мотивации теория ожидания подчер­кивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результата: — вознаграждение и валент­ность (удовлетворенность вознаграждением). Ожида­ния в отношении затрат труда — результатов [3-Р], или результатов первого уровня, — - это соотношение между затраченными усилиями и полученными резуль­татами. Результаты первого уровня, обусловленные по­ведением, ассоциируются с самим рабочим процессом и включают производительность, абсентеизм, текучесть рабочей силы и качество продукции. Если люди чув­ствуют, что прямой связи между затрачиваемыми уси­лиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, их мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов — возна­граждений (Р-В), или результатов второго уровня, есть ожидания определенного вознаграждения, получаемо­го в ответ на достижение некоторого уровня результа­тивности. Таким образом, результаты второго уровня — это события (поощрения или наказания), к которым, ве- Л-7Л роятно, приведут результаты первого уровня. Если че- 270 ловек не ощущает четкой связи между достигнутыми

результатами и желаемым вознаграждением, мотива­ция трудовой деятельности будет ослабевать108.

Валентность (или ценность вознаграждения) — это предполагаемая (с точки зрения личности) степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у разных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкрет­ное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достиг­нутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т. е. ценность полу­чаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то, согласно теории ожидания, мотивация тру­довой деятельности будет ослабевать и в этом случае.

Таким образом, если значение любого из перечис­ленных выше факторов мало, слабой будет и мотива­ция. Соотношение этих факторов можно выразить формулой:

Мотивация - ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х валентность.

Несмотря на то что применение теории ожидания в управлении сопровождается некоторыми проблема­ми, эта концепция предоставляет менеджерам, стремя­щимся усилить мотивацию сотрудников, целый диапа­зон возможностей. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграж­дение они оценивают по-разному. Следовательно, руко­водство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и при­вести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами й вознаграждением (в связи с этим необходимо предоставлять вознаграж­дение только за эффективную работу).

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться их, если приложат усилия. То, как работники оценива­ют свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Вместе с тем следует помнить, что сотрудники сумеют достичь уровня результативности, необходимого для получения ценного вознаграждения, лишь в том случае, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки будут дос­таточны для решения поставленной задачи.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия во имя достижения поставлен­ных целей, дает теория справедливости, разработанная и испытанная американским психологом-исследователем

ТТ у» I 109

Дж. С. Адамсом . Сущность теории справедливости состоит в том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают собственные усилия и воз­награждения с усилиями и вознаграждениями лиц, на­ходящихся в схожих рабочих ситуациях.

Таким образом, теория справедливости исходит из предположения, согласно которому работники органи­зации мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение. В целом она изложена посредством четырех важных терминов:

♦ личность — человек, воспринимающий справедли­вость или несправедливость;

♦ эталон для сравнения — любой человек или груп­па людей, используемые личностью как эталон для анализа соотношения вкладов и результатов;

♦ вклады — характеристики личности, вложенные в дело;

♦ результаты — то, что личность получила, выпол­нив работу.

Справедливость установлена, если сотрудники обнаружили, что отношения их вкладов (усилий) к по­лученным результатам (вознаграждению) эквивалент­ны аналогичным отношениям у других сотрудников. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедли­вость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять на­пряжение и исправить дисбаланс.

Согласно теории справедливости, люди могут вос­становить баланс или чувство справедливости несколь­кими способами: изменив уровень затрачиваемых уси­лий; попытавшись изменить уровень получаемого вознаграждения; изменив занимаемые позиции, эталон сравнения или саму ситуацию (последнее возможно путем ухода с работы). При этом исследования пока­зывают, что если люди считают, что им переплачива­ют, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность 4°.

Заканчивая раздел, посвященный теоретическим аспектам феномена мотивации, хотелось бы подчерк­нуть, что каждая из представленных в нем теорий способна предложить менеджерам определенные при­емы мотивирования находящихся в их подчинении сотрудников. Различные элементы этих теорий во мно­гих отношениях дополняют друг друга. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретичес­ких и практических аспектов действующих ныне моти- вационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по наше­му мнению, направлены главным образом на их совер­шенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем ее апробации на практике с учетом специфики той среды, в которой она будет использоваться. Бесспорно одно: отсутствие мотивационных моделей в организациях снижает эффективность действующих в них систем управления и ухудшает социально-экономическую дея­тельность трудовых коллективов в целом. Поэтому, вме­сто того чтобы игнорировать этот феномен, менедже­рам следует играть активную роль в деле мотивирования и стимулирования своих работников.

Приведем несколько конкретных рекомендаций, предложенных Дж.Л. Гибсоном, Дж. Иванцевичем и Дж.Х. Доннелли-мл.'' 1, недооценка которых приводит к упуще­нию возможностей позитивной мотивации работников:

1. Менеджеры в состоянии воздействовать на моти­вацию работников. Если необходимо повысить ре­зультативность труда, менеджеры должны содей­ствовать созданию атмосферы, способствующей ее улучшению.

2. Менеджеры обязаны помнить, что в мотивации имеют значение способности, умения и возможно­сти. Организация, которая не обеспечивает возмож­ностей и создает препятствия в виде неудовлетво­рительного оборудования, плохих условий труда и неквалифицированных менеджеров, едва ли со­здаст атмосферу, способствующую общей мотива­ции и самомотивации.

3. Менеджерам следует проявлять чуткость в отно­шении изменения потребностей, способностей и 273

целей работников. При планировании форм моти­вации следует учитывать индивидуальные разли­чия работников в предпочтениях вида поощрения.

4. Некоторые индивиды характеризуются высокой степенью саморегулирования и личной мотивации. Менеджерам следует попытаться направить такое поведение в продуктивное русло.

5. Менеджеры способны повлиять на мотивацию своих работников, выступая в качестве ролевых моделей.

6. Когда работники замечают, что желательных ре­зультатов можно добиться с помощью продуктив­ных усилий, это означает, что максимальная часть стратегии мотивации достигла успеха.

7. Определение целей для непосредственного пове­дения является важным элементом программы мо­тивации.

8. Менеджерам следует стремиться поручать сотруд­никам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность; разно­образие и необходимые возможности для удовлет­ворения индивидуальных запросов.

Многолетний опыт цивилизованных стран мира свидетельствует о том, что для активизации человечес­кого фактора трудовая деятельность должна осуществ­ляться с полным учетом всего комплекса организа­ционно-технических и социально-психологических факторов, обусловленных эволюцией общественных форм жизни, биологическими особенностями развития человека, этапами его жизненного цикла. При условии правильных действий со стороны руководства можно активизировать личность, ее интеллектуальную, эмо­циональную и волевую сферы, обеспечить реализацию интеллектуально-творческих и психофизиологических возможностей каждого сотрудника. Вопрос лишь в том, каким образом этого добиться.

Пользуясь метафорой генерального директора одного крупного предприятия, можно сказать, что мо­тивация— это «морковка», которая висит перед со­трудником. Понятно, что морковка отдаляется, когда он к ней бежит: человек может время от времени от нее откусывать, но не должен съесть ее целиком! При этом сам работник зачастую не знает, что может его моти- 2 74 вировать, поэтому задача руководителя — понять, что

представляет собой та самая «морковка» и как ее раз­местить, чтобы, стремясь к ней, человек решал одно­временно и свои, и организационные задачи. Осозна­вая, в общем и целом, необходимость побуждать людей работать на организацию, руководители традиционно полагали, что для этого достаточно простого матери - ального вознаграждения. Однако, несмотря на то, что материальное вознаграждение, как правило, оказыва­ется достаточно успешным и эффективным средством побуждения к работе, представление о том, что деньги всегда заставляют человека трудиться усерднее, явля­ется стойким заблуждением.

Опытным руководителям и консультантам извест­но, что многократное'применение материального воз­награждения (например, в виде премии) существенно снижает его действенность и мотивационную нагруз­ку. Парадоксально, но факт. Почему это происходит? Да потому, что материальное поощрение — это всего лишь внешний — по отношению к работе — стимул — и как таковой оно будет действовать эффективно лишь при условии "постоянного увеличения, что, разумеется, невозможно.

В действительности истинные побуждения, застав­ляющие отдавать работе максимум усилий, определить трудно, ибо они чрезвычайно сложны. Для того чтобы понять, как стимулировать человека, необходимо уз­нать, что именно ценно для него в его работе, какие факторы оказывают влияние на высоту планки дости­жений, задаваемой им самому себе, а также что влияет на интенсивность усилий, прилагаемых им для выпол­нения поставленных задач.

Пытаясь ответить на эти вопросы, психологи, про­фессионально занимающиеся решением корпоратив­ных проблем, пришли к достаточно очевидному (с точки здравого смысла) выводу, согласно которому професси­ональный энтузиазм исполнителей зависит прежде все­го от четырех факторов: 1) уверенности (либо неуверен­ности) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату (росту объе­ма продаж, своевременной разработке нового продук­та, успешной реализации предпринятого проекта, по­вышению качества обслуживания клиентов и т. п.); 2) степени уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и воз­награждены руководством; 3) ценности в глазах работ­ника самого ожидаемого поощрения и 4) положительно­го результата сравнения своего поощрения и поощре­ния коллег.

Отсюда нетрудно выделить основные причины демотивации: специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуве­ренность относительно возможности достичь заданных результатов если они сомневаются, что их эффектив­ность будет отмечена и вознаграждена, и низко оцени­вают привлекательность ожидаемого бонуса. Установ­ление того, в каком из звеньев цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные мероприя­тия по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Современная корпоративная психология предлага­ет широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. Многое здесь могут сделать сами менед­жеры, прошедшие обучение в т. н. центрах развития «Мотивирование подчиненных», организуемых различ­ными бизнес-школами и тренинговыми фирмами. В хо­де подготовки менеджеры не только изучают закономер­ности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить уровень развитости своего уме­ния «мотивировать», усилить его, овладеть широким спектром практических навыков мотивирования и вли­яния. Другим эффективным способом совершенствова­ния мотивационной деятельности руководителей выс­тупает коучинг (от англ. coaching — репетиторство, инструктаж) — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала, предусматриваю­щая диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консуль­тантом плана его совершенствования и отслеживание достигнутых успехов в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управ­ленцев самых разных уровней, коучинг адресован в первую очередь менеджерам высшего звена.

Безусловно, описанные программы дают максималь­ный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорга­низационного порядка и, в частности, соответствующей «доводкой» корпоративной культуры организации. Здесь речь идет главным образом о росте информационной открытости руководства компании по отношению к ра­ботникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста. Иногда, впрочем, мало и этого. Порой первые лица компании сталкиваются с необходи­мостью «выстроить» мотивацию всей организации в едином направлении, сделав это в максимально сжатые сроки, сфокусировать общекорпоративные усилия на не­скольких ключевых направлениях работы, обеспечива­ющих компании стратегический прорыв.

Приведем несколько достаточно общих рекоменда­ций, предлагаемых руководителям различных уровней управления специалистами в области корпоративной психологии и нацеленных на борьбу с демотивацией и повышение уровня мотивированности работников орга­низации:

1) руководитель должен начинать работу по мотиви­рованию сотрудников уже с момента их прихода в организацию (на этапе проведения вводных бесед с вновь привлеченными специалистами необходи­мо сообщать им об имеющихся ожиданиях относи­тельно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непремен­ную норму жизни организации);

2) несмотря на высоту заданной планки, у работников всегда должна быть уверенность в ее преодолимос- ти: в противном случае главным побудительным мо­тивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Усилить веру сотрудников в их способность выполнить порученное руководитель сможет, являя собой образец уверенности и энтузи­азма; введя «табу» на заявления типа: «Нам не уда­стся повлиять на ход событий» (при этом отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, просто необходимо помнить о том, что сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретны­ми предложениями по их преодолению); не давая заданий со значительной долей риска и неопреде­ленности тревожным работникам; организуя специ­альные системы наставничества, предполагающие прикрепление к новичкам опытных коллег-настав­ников,- а также бизнес-обучение. Главное помнить, что уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность;

3) руководителю следует периодически посещать бэк- офисные и инфраструктурные подразделения. Подобные визиты оказывают мощный мотивирую­щий эффект, являясь для людей свидетельством внимания к их повседневной работе и позволяя пре­одолеть ощущение себя малозначимыми «винтика­ми» корпоративного механизма, а следовательно, препятствуя равнодушию к достижениям или не­поладкам в работе;

4) одной из серьезных болезней крупных организаций является чрезмерное дробление различных видов и участков работы: по мере укрупнения компании де­ятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более «усеченный» и рутинный харак­тер. При этом общеизвестно, что скучная и монотон­ная работа создает много трудностей, таких как боль­шая текучесть кадров, низкая производительность труда и т. п., и непременно снижает уровень мотиви­рованности работников. В результате организации стремятся улучшить организацию и планирование работы, рассматривая возможные варианты ее пе­рестройки — чередование, расширение, обогащение. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает т. н, «вертикализация» рабочей нагрузки. Речь идет о том, что менеджеры передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их са­мостоятельности. В результате вчерашние малоини­циативные исполнители резко «прибавляют в рабо­те», проникаясь сознанием того, что теперь они могут участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессио­нальное самоуважение, способствует росту иденти­фикации с компанией, готовности внести максималь­ный вклад в ее успехи. Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотива- ционный барьер, а именно — пресыщение однооб­разием и рутиной. Она является естественным сред­ством обогащения содержания работы, поскольку благодаря ей люди приобретают новые для них на­выки принятия решений, планирования и контроля. Следовательно, руководитель должен стремиться расширять сферу контроля и влияния своих замес­тителей и помощников, усиливать в глазах подчинен­ных значимость и ответственность вновь поручае­мых им заданий, демонстрировать талантливым сотрудникам, что рассматривает их в качестве пер­вых кандидатов на выдвижение и т. п.112;

5) чаще всего профессиональные стимулы работни­ков носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознагражде­ния113. Поэтому для умелого мотивирования под­чиненных необходимо найти ответы на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы яв­ляются для конкретных сотрудников самыми при­влекательными и почему? А получив ответ, суметь определить оптимальные для поощрения моменты: например, некоторые работники нуждаются в си­стематической эмоциональной поддержке со сто­роны руководства; для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Нужно помнить и о том, что чрезмерное увлечение руководителей каким-либо одним моти­ватором приводит к резкому снижению его дей­ственности.

В качестве примера можно привести еще множе­ство различных рекомендаций в области управления трудовой мотивацией. Однако руководителям не следу­ет забывать самого главного: эффективное управление мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает дест­руктивного манипулирования работниками с целью вы­жать из них максимум возможного. Задача ответствен­ного менеджера и специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональ­ной мотивации работающих в организации людей бо­лее зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.

Мы уже говорили о том, что каждый профессио­нал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квали­фикации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного рос­та, публичное признайие коллег и руководства. Далее мы поговорим о тех формах мотивации, которые, как правило, не гарантируются государством и, по суще­ству, являются продуктом самостоятельной кадровой политики конкретных организаций114.

Формально все методы мотивации можно разде­лить на две группы: материальные и нематериальные. К материальным относятся система заработной платы, премии и выплаты, участие в прибыли компании, по- 279

дарки. К нематериальным — различного рода благо­дарности, пакеты социальных льгот, повышение ста­туса сотрудника. Вместе с тем, это деление достаточно условно, так как некоторые способы мотивации можно отнести сразу к обеим группам, например, пакет соци­альных льгот может предоставлять определенные ма­териальные блага. Естественно, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен оказать должное позитивное влияние на его эффективность. Именно это и является главной целью кадрово-мотивационной политики компании.

Не вдаваясь детально в психологию труда, попро­буем охарактеризовать и оценить методы мотивирова­ния, применение которых способствует созданию внят­ных и эффективных систем мотивации труда. Прежде всего, эффективность труда зависит от его организа­ции. Существует несколько классических принципов корректной организации труда, среди которых можно выделить следующие:

♦ работа должна иметь смысл, т. е. каждый работник должен знать, зачем он выполняет свою работу, четко осознавать ее цели и ощущать значимость ее выполнения;

♦ каждый работник должен иметь соответствующим образом оборудованное рабочее место;

♦ руководство должно создать на рабочем месте такие условия труда, которые позволили бы работнику выполнять свои обязанности наиболее эффективно;

♦ требования, предъявляемые к работнику, не долж­ны быть завышенными или заниженными;

♦ каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать свой индивидуальный вклад в коллективную деятельность;

♦ каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию рабочего времени и процесса: все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены;

♦ каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе.

Достаточно важный блок системы мотивации тес­но переплетен с понятием корпоративной культуры, под которой в большинстве случаев понимается «на­бор наиболее предположений, принимаемых

членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»115. Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтраш­нем дне, которая формируется под воздействием ста­бильности предприятия, заботы о персонале, достаточ­ного уровня заработной платы и регулярности ее получения, системы социальных льгот.

Существенную роль в системе мотивирования труда играет комплекс социальных льгот (социальный пакет), или так называемый «стимулирующий» набор дополни­тельных благ, гарантий, компенсаций, не входящих в систему оплаты труда (в СССР подобный набор называл­ся «социальным обеспечением трудящихся»). Спектр подобных льгот чрезвычайно широк, поскольку зависит только от фантазии руководства конкретной организации. Наиболее популярные составляющие социальных паке­тов — организация бесплатного или льготного питания сотрудников, оплата проезда на работу, дополнительная медицинская страховка, дополнительное негосударствен­ное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей, оплата обучения сотрудника и предоставление ему воз­можности повышать профессиональные навыки, оплата поднайма жилья, предоставление ссуд на приобретение жилья, оплата отдыха и занятий спортом и др. Достаточ­но прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков», аккумулирующий в себе дни планового отпус­ка, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позво­ляет работнику планировать свой отдых самостоятельно и использовать выходные дни максимально полезно для себя, согласуй это с руководством.

Говоря об эффективности стимулирующего воздей­ствия и «затратности» различных видов социальных льгот, применим комплексную оценку их по признаку «эффективно— дешево». В этом случае на первое ме­сто, по мнению специалистов, выходят медицинское обслуживание и выдача ссуд; на второе — оплата про­езда. Далее, в порядке убывания — страхование, пита­ние, обучение и др.

Немаловажным условием для повышения эффектив­ности мотивирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компани­ях, дорожащих своими кадрами и стремящихся идти в пп.| ногу со временем, существует такое понятие как планиро-

вание карьеры: сотрудники периодически составляют план личной карьеры, планируют для себя желаемые результаты на определенный период и определяют пути их достижения. При этом изменения в статусе сотрудни­ка не обязательно должны быть значимыми, с точки зре­ния должностной иерархии компании: это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудни­ка, но не влечет за собой заметного повышения оплаты его труда. Ротация кадров не обязательно должна прохо­дить по вертикали, достаточно эффективно и горизонталь­ное перемещение сотрудников.

В целом, формируя систему мотивации труда, ру­ководителю организации необходимо предпринять следующие шаги:

1) провести исследование и анализ рынка труда на интересующем его сегменте рынка;

2) определить необходимый и возможный список со­циальных льгот, который может быть сведен в еди­ную систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании;

3) по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия (чем выше статус, тем более значимы предоставля­емые льготы);

4) определить источники финансирования соци­альных программ, так как система должна функ­ционировать достаточно четко и носить регуляр­ный характер.

Нельзя утверждать, что эти шаги неоспоримы и должны восприниматься как аксиома: каждый руково­дитель имеет свой взгляд на пути формирования сис­темы мотивации, а конкретная организация создает эту систему, исходя из своих индивидуальных особеннос­тей. Однако какие бы шаги ни предпринимались, об­щий смысл будет в целом идентичен вышесказанному.

Говоря о мотивации как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитив­ных методов повышения эффективности труда, существу­ют и негативные. Обычно они представлены разного рода наказаниями, штрафами116. Наказание— сложнейший способ активизации человеческой деятельности, но от­дельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Прак­тика показывает, однако, что применение такого подхода оправданно лишь в комплексе с позитивными методами: в результате формируется так называемая система «кнута и пряника», важным условием эффективности которой является прозрачность механизмов ее работы. Иными словами, каждое взыскание, моральное или материаль­ное, должно накладываться обоснованно и быть понят­ным самому сотруднику.

, Основой для применения наказания является кон­фликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных: нередко бывает достаточно ограничиться требованием. Мера наказания должна быть всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей, и причины их проступков. Весомость наказания зави­сит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И, наоборот, заслу­женное наказание со стороны малоавторитетного руко­водителя воспринимается как придирчивость и неспра­ведливость.

Постоянное применение одной и той же формы наказания притупляет его силу, неожиданное, непри­вычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников необходимо наказывать по-разно­му, принимая в расчет уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности. Вместе с тем никогда не следует забывать, что поощрение — более весомая, чем наказание, мера воздействия, а регуляр­ное применение поощрений предупреждает необходи­мость вынесения наказаний.

Проблемы мотивации трудового поведения стоят достаточно остро для любых стран, типов экономики, предприятий и организаций. Рассматривая тенденции формирования трудового поведения в условиях кризис­ных, в частности российского, обществ, необходимо отметить особенности существующей здесь мотиваци- онной структуры. Резкая дифференциация, стратифи­кация наемного персонала по степени конкурентоспо­собности, проявляющаяся в статусе занятости, размере заработка и различной структуре мотивов труда у со­циально-профессиональных групп, занимающих раз­ное место в «иерархии работников», выражается в том, что наиболее квалифицированные и востребованные работники стремятся не только получать высокую за­работную плату, но и повышать при этом свой профес­сиональный и должностной статус, иметь интересную, перспективную работу. Работники со средним и низ­ким уровнем конкурентоспособности вынуждены — ради сохранения рабочего места — мириться с усло­виями приложения своего труда, которые не вполне их удовлетворяют, становясь носителями особого «вынуж­денного» типа мотивации. Однако бывают ситуации, когда и работники с достаточно высоким уровнем про­фессионализма также проявляют «вынужденный» тип мотивации. Это происходит, например, в монофункци­ональных городах, где практически единственным местом трудоустройства является одно градообразую­щее предприятие, а возможности смены места житель­ства и работы ограничены.

Таким образом, можно утверждать, что в условиях кризиса отчетливой тенденцией является распростра­нение «вынужденной» мотивации. В то же время для эффективной работы и выхода из кризисной ситуации необходимы совершенно иные, действенные механиз­мы мотивации наемного персонала, ведь умение моти­вировать подчиненных — сердцевина менеджерского искусства, научившись которому, руководители смогут достичь больших успехов и помочь своим организаци­ям прийти к намеченным целям.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Феномен мотивации:

  1. 41 ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ СУЩНОСТЬ. ЭВОЛЮЦИЯ МОТИВАЦИИ
  2. 57. МОТИВАЦИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
  3. 1.5. ФЕНОМЕН АНТИГЛОБАЛИЗМА
  4. Феномен Японии
  5. 2. Инфляция как денежный феномен
  6. Феномен скупости
  7. ФЕНОМЕН ВОСТОКА
  8. Глава I. ДЕМОКРАТИЯ КАК МЕЖФОРМАЦИОННЫЙ ФЕНОМЕН
  9. Феномен развивающихся стран и традиционный Восток
  10. § 1. Феномен общественного мнения
  11. Организация как феномен