<<
>>

4.1. Факторы и условия, определяющие эффективностьстилей руководства


Первым таким фактором следует назвать характер организа ции. Есть немало оснований утверждать, что стили руководства сформировались в определенных, исторически сложившихся ви-дах социальных организаций.
Так, авторитарный стиль руковод-ства более всего соответствует армейским и военизированным орга низациям, в которых он существовал всегда. Бюрократический
1 См.: Ленин В. И. Государство и революция. — М., 1983. — С. 62.

стиль сложился в государственных организациях, связанных с су допроизводством, разработкой и выполнением законов. Либераль ный стиль присущ творческим организациям — научным, художе-ственным. Наконец, демократический стиль может использоваться в самых различных организациях, если этому способствуют другие факторы.
Таким образом, нелепо насаждать либеральный или даже де мократический стиль руководства в армии в качестве основного принципа управления, но точно так же неуместно устанавливать авторитарные или бюрократические порядки в научных и художе ственных организациях, хотя такое неоднократно делалось.
Вторым фактором эффективности стиля руководства является уровень развития коллектива. В соответствующем разделе говори лось о четырех стадиях развития коллектива. Нетрудно заметить, что каждая из стадий соответствует определенному стилю руко водства, который реализуется на этой стадии развития. Так, пер вой стадии единоличного контроля более всего соответствуют ав торитарный и бюрократический стили с их четким распределени ем обязанностей, полной ответственностью руководителя за все происходящее в коллективе, с неразвитыми отношениями между членами коллектива. Второй стадии контроля (посредством ак тива) и третьей стадии взаимного контроля более всего соответ ствует демократический стиль руководства, который складыва ется не по желанию руководителя, а в силу возникновения соб ственной активности членов коллектива. На этих стадиях руково дитель не может единолично принимать решения без участия если не коллектива, то хотя бы его представителей. Новый руководи тель, попавший в коллектив второй или третьей стадии развития, вынужден работать демократическими методами, иначе неизбе жен конфликт. Наконец, на четвертой стадии развития в условиях самоконтроля функция руководства как регуляции внутренней жизни коллектива отмирает, руководитель становится ненужным. Он может заниматься представительными функциями, вопроса ми внешних связей, но внутренняя жизнь коллектива в руковод стве не нуждается — возникает либеральный стиль руководства с его принципом невмешательства в дела коллектива. Таким обра зом, каждой стадии развития коллектива свойствен свой стиль руководства.
Нелепо вводить либеральные отношения (или даже демокра тические) в коллективе на первой стадии развития, когда отсут ствуют прочные, сложившиеся отношения между людьми, когда коллектив является таковым лишь номинально. Напротив, введе ние авторитарности и бюрократических отношений на стадии, когда сложился актив, существует взаимный контроль или даже самоконтроль, может привести при достаточной настойчивости к полному развалу коллектива.

Третьим фактором, определяющим эффективность применяе мого стиля руководства, необходимо назвать ситуацию, или зада чу, которую приходится решать руководителю.
В ситуациях чрезвычайных, требующих быстрых, решительных действий, централизации власти, наиболее адекватным является авторитарный стиль руководства.
Для решения задач, требующих точного и обязательного выполнения всех процедур, согласован ного взаимодействия, строгого распределения обязанностей, прав и полномочий, четкого соблюдения сроков выполнения работ, более всего подходит бюрократический стиль. Для решения слож ных задач, не имеющих готового решения, требующих проигры вания многих вариантов, учета многих условий, когда многообра зие мнений позволяет лучше понять задачу, тогда демократиче ский стиль руководства, где руководитель выступает стимулятором и организатором коллективного творчества, становится просто необходимым.
Наконец, для решения задач, в которых все известно и каж дый знает свое дело, в которых всякая попытка организации при водит к дезорганизации, более всего применим либеральный стиль.
Четвертым фактором эффективности стилей руководства мож-но назвать личность учащегося, выступающего объектом воздей-ствия. До сих пор речь шла о группе, коллективе и организации. Но все они состоят из людей, отдельных личностей. Особенности личности — важный фактор, определяющий эффективность ис-пользуемых методов и приемов руководства. В качестве таких осо бенностей могут выступать темперамент, возраст, формальный и неформальный статус личности, авторитет и т.п.
Последний по счету, но не по значению, пятый фактор — лич ность педагога-руководителя. Обращение к этому фактору может показаться странным, ведь стиль руководства определялся выше именно как выражение личности руководителя. Но дело в том, что стиль руководства — это не только выражение личностных особенностей руководителя, но и образец для подражания. Стиль руководства как система методов и приемов воздействия форми руется не только на основе личного опыта, но и путем усвоения этих методов и приемов извне. Тут-то и возникает вопрос о соот ношении личностных свойств руководителя и той социальной роли, какой является стиль руководства и которую руководитель стремится играть.
Кроме того, смена ситуаций, задач, людей, с которыми при ходится работать, также требует вариации используемых приемов и методов воздействия. В какой же степени возможна смена стилей руководства?
Наиболее желательна способность перевоплощаться в любой из стилей руководства. В соответствующем разделе подчеркивалась

Таблица 3. Предпочтительность стилей руководства согласно
темпераменту Стиль руководства Тип темперамента холерик сангвиник флегматик меланхолик Авторитарный + + + — Демократиче ский + + + — Либеральный — - + + Бюрократиче ский - — + + Примечание. «+» — положительное сочетание типов темперамента и сти лей руководства; «-» — отрицательное сочетание типов темперамента и стилей руководства.
важность для руководителя умения играть свою роль, лицедей-ствовать. Однако природа-мать налагает свои ограничения.
Возьмем темперамент. Трудно представить меланхолика в роли авторитетного руководителя, эта роль больше соответствует пред-ставителям сильного типа нервной системы. Напротив, либераль-ный и бюрократический руководитель — вот его роли. Можно со-ставить таблицу предпочтительных стилей руководства для каж-дого типа темперамента (табл. 3).
Скажем, авторитарный стиль плохо сочетается с меланхоличе ским темпераментом, поскольку он требует сильной нервной си стемы; холерический — с демократическим, поскольку у холери ка неустойчивые отношения с людьми; сангвинический и холе рический темпераменты плохо сочетаются с либеральным и бюро-кратическим стилями, как проявления активной натуры, требую-щей вмешательства в течение дел.
Следует иметь в виду, что помимо темперамента у руководите ля должен быть характер, который может нивелировать, а то и маскировать проявления темперамента.
У большинства педагогов-руководителей наблюдается единый, преобладающий, свойственный им стиль руководства. И посколь ку обстоятельства требуют его изменения, то довольно часто стиль руководства становится фактором, мешающим развитию коллек тива, организации, препятствующим повышению эффективно сти работы коллектива. Это случай, когда коллектив перерастает своего руководителя, который способствовал всеми силами его развитию.
Как это происходит? Представим себе, что задумано созда ние нового учебного центра. Назначен директор будущего цент-
pa — энергичный, деловой, предприимчивый, решительный, вла стный, короче, человек авторитарного стиля руководства. Ему удается, преодолев все трудности, создать коллектив, закончить стройку, наладить учебный процесс. Начинается новая жизнь — деятельность учебного центра. Та энергия, решительность и власт-ность, с которой привык вести дела директор, становятся не-уместными. Режим работы меняется, становится более разме-ренным, менее напряженным, изменяется характер взаимоот-ношений людей, характер решаемых задач, которые теряют былую срочность, неожиданность, неопределенность, необыч-ность. Требуется новый стиль работы, отличный от авторитар-ного, свойственного нашему директору. В этих условиях необхо-димо либо директору сменить стиль руководства, либо сменить самого директора.
Таким образом, решение проблемы оценки эффективности стиля руководства нельзя считать однозначным, оно зависит от ряда факторов, которые были описаны выше. Этот вывод необхо димо учитывать при решении вопросов оценки, подбора и рас становки руководящих педагогических кадров.
<< | >>
Источник: Ильин Г.Л.. Социология и психология управления. 2005
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 4.1. Факторы и условия, определяющие эффективностьстилей руководства:

  1. 8.1. Факторы, определяющие спрос на деньги
  2. 8.1. Факторы, определяющие спрос на деньги
  3. 4. Стиль руководства и условия его эффективности
  4. Факторы, определяющие формирование инвестиционного спроса
  5. Факторы, определяющие инвестиционную политику банков
  6. 5.1. Сущность инфляции и факторы, ее определяющие
  7. 4.1. Сущность инфляции и факторы, ее определяющие
  8. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СПРОС НА АКТИВЫ
  9. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СПРОС НА АКТИВЫ
  10. § 2. Социальные факторы социализацииСоциальные факторы как условие социализации
  11. 9. ПРЕДЛОЖЕНИЕ И ФАКТОРЫ, ЕГО ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ
  12. 65 ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА И ФАКТОРЫ, ЕЕ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ