<<
>>

3. Деловое совещание как коллективная форма выработки управленческого решения

Управленческое решение по своей природе является процес сом, в котором, как правило, принимают участие множество лю дей — либо на этапе сбора информации, либо на этапе подготов ки и выработки решения, либо на этапе реализации решения.

Вся кая организация, представляющая собой объединение людей, выполняющих совместную деятельность, может рассматриваться как социальный механизм или организм, одной из основных функ-ций которого является выработка и реализация управленческих решений. Организованной формой коллективной выработки ре-шения является деловое совещание.

Деловое совещание предполагает участие специалистов, име ющих отношение к разбираемым вопросам. Это означает, что каж дый из приглашенных специалистов либо располагает информа цией, необходимой для выработки решения, либо может оценить ее как эксперт, либо имеет отношение к реализации решения как возможный исполнитель. Основная особенность делового совеща-ния состоит в том, что оно позволяет сконцентрировать процесс принятия решения, объединив в одном месте и в одно время всю необходимую информацию, носителями которой являются участ-ники совещания.

Возможность непосредственного обмена мнени-ями и информацией, минуя организационную структуру и свой-ственные ей каналы передачи информации, позволяет предельно сжать все этапы выработки решения.

Однако для того, чтобы совещание было удачным, его участни ки должны быть подготовленными к нему: заранее должна быть определена проблема, возможные варианты ее решения, возраже ния, вопросы и аргументы, которые могут быть выставлены участ никами обсуждения. Вместе с тем смысл совещания вовсе не в том, чтобы обменяться заранее заготовленными вопросами и ответами, а в том, чтобы оперативно сформулировать и решить вопросы, на которые не найдено ответа в ходе подготовки совещания.

Совещание, являясь специфической формой взаимодействия специалистов, компетентных лиц, каждый из которых для учас тия в совещании отрывается от своих прямых обязанностей, должно проводиться только в тех случаях, когда это необходимо.

Совеща-ние должно проводиться в тех случаях, когда нет другого, более оптимального способа решения проблемы. Вот некоторые усло-вия созыва совещания.

Проблема требует участия нескольких специалистов, каждый из которых в отдельности не в состоянии ее решить. Анализ и сопоставление мнений отдельных специалистов позволяют руко водителю принять наиболее взвешенное решение. Мнения отдель ных специалистов позволяют рассмотреть проблему конкретно, во всех ее деталях и на всех уровнях, что повышает компетент ность принимаемого решения.

Проблема требует учета всех возможных вариантов, которые не могут быть просто рассчитаны по известному алгоритму, т.е. для учета возможных вариантов необходим неформализуемый опыт многих людей. В этом случае важен обмен мнениями людей, стал кивавшихся ранее с подобной проблемой и могущих дать совет или предложение.

Проблема состоит в том, что нужно выбрать одно из двух решений, у каждого из которых есть свои сторонники. Цель сове-щания — столкнуть противников лицом к лицу, сопоставить их аргументацию и в ходе обсуждения принять решение, которому должны подчиниться все.

Каждое совещание выполняет три основные функции: принятие решения, информирование участников и делегирование ответственности. Действительно, помимо выработки решения, которое является основной целью совещания, каждый из участников получает представление о проблеме в целом и о своей собственной роли в процессе ее решения. Он может задать вопрос и получить необходимое разъяснение от любого из участ ников совещания, причем вполне официально, поскольку воп рос задается в присутствии руководителя. Кроме того, участвуя в обсуждении проблемы и принятии решения, участники тем са мым принимают ответственность за принятое решение, в особен ности в той части, которая поручается каждому участнику. Умест но вспомнить высказывание В.И.Ленина, что обсуждение проис ходит сообща, а ответственность каждый несет единолично. Соучастие в принятии решения делает эту ответственность не на вязанной, а естественно вытекающей из существа дела, которое становится ясным в ходе осуждения.

Преимущества делового совещания как формы вы работки и принятия решения состоят в том, что оно позволяет интенсифицировать процесс решения за счет объединения уси лий многих лиц, объединения информации, которой располагает каждый из участников, и за счет учета разных точек зрения на проблему, которые позволяют принять более обдуманное реше-ние.

К недостаткам деловых совещаний, которые необ ходимо учитывать при их организации, относятся следующие.

1. Возможность перерастания обсуждения в деструктивный конф-ликт в результате столкновения сторонников различных вариан-

тов решения.

Рассмотрение проблемы порождает различие взгля дов и мнений, и затем все участники поляризуются, т.е. разделя ются на два лагеря; вместо решения проблемы происходит ее обост рение.

Неудачным следует признать и компромиссное решение, ко торое, не решая проблемы по существу, служит примирению раз личных точек зрения. В данном случае происходит сглаживание или уход от проблемы вместо ее разрешения.

Поскольку на совещании присутствуют люди, каждый из ко торых является специалистом только в определенной области, а обсуждение затрагивает различные направления, то каждый из специалистов оказывается некомпетентным по проблеме в целом. Отсюда — возможность преобладания суждений о проблеме, об ладающих внешней убедительностью и поддерживаемых неком петентным большинством.

Нередко совещания поглощают слишком много времени, которое уходит на выяснение взаимоотношений, определение позиций, преодоление амбиций, пространное изложение извест ных вещей или туманное изложение существа вопроса, вызываю щее непонимание.

Следует иметь в виду возможность возникновения на совеща нии явления, получившего название «групповое мышление». «Груп повое мышление» — стиль мышления людей в группе, для кото рых единомыслие важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий, сплоченность коллектива важнее успешного решения проблемы. Это тот случай, когда истина — то, с чем согласны все, когда истина — продукт соглашения сторон.

Для «группового мышления» в его крайней форме характерны нетерпимость к сомневающимся и соответственно конформизм как норма поведения; тенденциозность в отборе и оценке инфор мации (все, что не соответствует представлениям и ожиданиям группы, отбрасывается); сверхоптимизм, выражающийся в пере оценке собственных возможностей, успехов и пренебрежении неудачами. Это явление тем более опасно, что в его основе лежит благое намерение достижения единства мнений и создание спло ченного коллектива. Характерным феноменом, свойственным групповым формам принятия решения, который может проявиться на деловом сове-щании, является феномен, получивший название «сдвиг риска».

Естественно предположить, что в ходе обсуждения различные мнения, высказываемые участниками, будут усредняться, вырав-ниваться, стремиться к некоторому общему, промежуточному мнению. Однако в ряде исследований, проводившихся в разных странах и включавших в качестве участников представителей раз-личных социальных слоев, было показано, что в тех случаях, ког-да решение связано с риском, решение, принимаемое группой,

было более рискованным, чем решение, являющееся усреднени-ем индивидуальных, одиночных решений тех же людей. Речь идет об общей закономерности повышения степени риска решений, принимаемых группой людей.

Данный феномен может играть и положительную, и отрица тельную роль в зависимости от характера принимаемого решения. Он обернется недостатком, если «сдвиг риска» приведет к пере оценке своих сил и возможностей. Но он станет достоинством, если принятое решение будет способствовать повышению уверен ности в своих силах у каждого из участников совещания. Как бы то ни было, руководитель должен знать об этом феномене и учиты вать его при подготовке и проведении совещания. То же следует сказать и об остальных особенностях делового совещания, опи санных выше.

<< | >>
Источник: Ильин Г.Л.. Социология и психология управления. 2005

Еще по теме 3. Деловое совещание как коллективная форма выработки управленческого решения:

  1. 53 АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  2. 18.1. Команда как организационная форма коллективного управления
  3. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  4. Деловая игра "Разработка и принятие управленческого решения"
  5. 8.1. Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний
  6. 10.1. Финансовый анализ как база принятия управленческих решений
  7. А10. Форма для самоконтроля: правила проведения командных совещаний
  8. 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
  9. 1.5. Менеджмент как системный процесс форми рования управленческих решений
  10. 3. Решение Совета Министров ГДР о повышении норм выработки
  11. 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
  12. 4. Контрактная Форма найма работников л коллективные соглашения по ТРУДУ и занятости
  13. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  14. 4.4.2. Организация принятия коллективных решений
  15. 9. Заявление министров иностранных дел СССР, Албании, Болгарии, Чехословакии, Югославии, Польши, Румынии и Венгрии по поводу решений Лондонского совещания о Германии