<<
>>

Антикризисное управление

Антикризисное управление— термин, весьма «по­пулярный» в современной деловой России. Более того, ряд специалистов полагают, что причина его появле­ния кроется в процессах реформирования российской экономики и возникновении большого количества пред­приятий, находящихся на грани банкротства.
Считает­ся, что кризис ряда предприятий418 — нормальное яв­ление рыночной экономики, в которой, по аналогии с дарвиновской теорией, выживают сильнейшие, а не соответствующие «окружающей среде», либо приспо­сабливаются и используют свои сильные стороны, либо исчезают. В Японии, например, ежемесячно прекраща­ют свою деятельность на рынке около трех тысяч ма­лых и средних предприятий; примерно столько же по­является новых. В России по существующим меркам около четырех пятых всех предприятий давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее коли­чество дел о банкротстве. Можно сказать, что разра­ботка теории антикризисного управления— это заказ практики, причем потребность в антикризисном управ­лении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках запад­ных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, по­зволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кри­зиса.

Вместе с тем определение этого понятия расплыв­чато: в литературе не фиксируются характерные от­личия антикризисного и обычного управления. В одних случаях иод ним понимают управление орга­низацией в условиях общего кризиса экономики, в других— управление организацией в преддверии банкротства; третьи связывают понятие антикризис­ного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкрот­ства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать тогда, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприя­тия становится печальным, а перспектива банкрот­ства — реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ран­них стадиях ее возникновения и акцентируют внима­ние только на «лечение» кризиса. Другие же считают подобный подход неприемлемым. Так, например, Э.А Уткин пишет в своей книге «Справочник кризис­ного управляющего»: «Подобный подход— это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении— обеспечение условий, при которых финансовые затруднения не могут Иметь постоянный стабильный характер. При таком подхо­де речи о банкротстве просто не должно быть, по­скольку управленческий механизм устранения воз­никающих проблем должен быть налажен до того, как они приняли необратимый характер». Некоторые ав­торы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства, аб­солютно забывая про собственно методы антикризис­ного управления.

Западноевропейские экономисты определяют ан­тикризисный менеджмент как деятельность, необхо­димую для преодоления состояния, угрожающего су­ществованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание.

Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности приме­нения средств и методов, необходимых для преодоле­ния угрожающей существованию предприятия ситу­ации. При этом все внимание переносится главным образом на сиюминутные, краткосрочные проблемы, связанные с проведением жестких и оперативных мероприятий. Некоторые авторы, стремящиеся подчер­кнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент как создание инструментов, позволяютщих сообщить о при­ближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

С нашей точки зрения, верным является систем­ный подход к антикризисному управлению, в котором последнее рассматривается как комплекс мероприя­тий — от предварительной диагностики кризиса до ме­тодов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным является определение анти­кризисного управления, данное профессором А.Г. Гряз- новой в книге «Антикризисный менеджмент»: «Анти­кризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устра­нение неблагоприятных для бизнеса явлений посред­ством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предпри­ятии специальной программы, имеющей стратеги­ческий характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в ос­новном на собственные ресурсы».

Основой организации антикризисного управления предприятием являются следующие принципы:

♦ ранняя диагностика кризисных явлений в финан- ♦ совой деятельности предприятия;

♦ срочность реагирования на кризисные явления: каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые со­путствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем

большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

♦ адекватность реагирования предприятия на сте­пень реальной угрозы его финансовому равнове­сию: используемая система механизмов по нейт­рализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия, в противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие ме­ханизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если дей­ствие механизма избыточно);

♦ полная реализация внутренних возможностей вы­хода предприятия из кризисного состояния.

Ряд авторов определяет задачи руководства и дей­ствий в рамках острого кризиса как «реактивный ан­тикризисный менеджмент», а задачи профилактики кризисов как «превентивный (предупреждающий) ан­тикризисный менеджмент» или «антиципативный (опе­режающий) антикризисный менеджмент». Из-за пря­мого воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин — таких, как ликвидность, доход или оборот, — отдельные составные части «реактивно­го антикризисного менеджмента» как, к примеру, до­стижение определенного уровня ликвидации или до­ходности, характеризуются четкими и конкретными целеполаганиями. Эта целенаправленность, а также нехватка времени .существенно усложняют разработ­ку взвешенной антикризисной концепции, а также пе­реосмысление прежних целей и норм. ((Реактивный антикризисный менеджмент» можно охарактеризо­вать как планирование и внедрение основанных на не­большом количестве критериев мероприятий, целью которых является восстановление прежнего, докризис­ного состояния. В противоположность этому ((антици- пативный антикризисный менеджмент» имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработ­ки конкретных мероприятий. Антиципативные отноше­ния понимаются как долгосрочные задачи менеджмен­та, охватывающие все области предприятия.

В самом начале, еще до разработки концепции 970 преодоления кризиса, ответственные лица (собствен­ники, высшее руководство, государственные органы) должны выработать свое отношение к кризису. Этот момент очень важен, поскольку накладывает отпеча­ток на весь ход антикризисных мероприятий. Суще­ствуют две основные концепции восприятия кризиса:

1) отношение к кризису, ориентированное на сохра­нение: здесь кризис воспринимается как угроза и помеха, что означает для задействованных инди­видуумов или коллективов потерю суверенитета и сущности. Следствие — восприятие кризиса от­ветственными персонами в негативном смысле и последующая осознанная или неосознанная раз­работка мероприятий по восстановлению докри­зисного состояния;

2) отношение к кризису, ориентированное на новое: здесь кризис рассматривается как указание на необходимость обновления, перестройки в эволю­ционном процессе развития предприятия. Кризис представляет собой своего рода освобождение от иррациональности или неправильно установлен­ных целей, правил. Соответственно, требования к изменению прежней ситуации, породившей кри­зис, рассматриваются в позитивном ключе. В каче­стве основы признается не борьба с кризисом, а изменение собственной структуры под новые от­ношения.

Анализ публикаций об «успешных» организациях и предприятиях, сумевших преодолеть многочисленные кризисы и удержаться на плаву, показывает, что опыт этих предприятий весьма противоречив. Некоторые ан­тикризисные шаги, такие, как .снижение издержек, по­вышение эффективности управления персоналом, реор­ганизация управленческих структур, предпринимались практически всеми предприятиями. Другие методы, та­кие, как привлечение заемных средств для финансиро­вания реструктуризации или разукрупнение предприя­тия путем выделения из его состава дочерних обществ, выглядят спорными, поскольку есть и удачные, и неудач­ные примеры их применения.

Как правило, программы антикризисного органи­зационного управления состоят из трех этапов:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) обеспечение финансового равновесия в длитель­ном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить уст­ранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лиш­них» активов предприятия. Причем такая ликвидация зачастую осуществляется неординарным, с точки зре­ния обычного управления, способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материали зованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующем этапе должно произойти мак­симально быстрое и радикальное снижение неэффек­тивных расходов.

Добившись временного восстановления финансо­вой устойчивости предприятия путем продажи «лиш­них» активов и уменьшения издержек, антикризисный управляющий должен предпринять меры по увеличе­нию денежного потока от основной деятельности пред­приятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий ан­тикризисный управляющий должен серьезно исследо­вать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предпри­ятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, изучению подвергаются сред­ства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследова­ния и составляется комплекс мер антикризисного мар­кетинга.

Пока антикризисные мероприятия выступают в большинстве случаев как совокупность мер по «што­панью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувя­занных и взаимообусловленных действий, охватываю­щих все основные факторы бизнеса (в том числе — человеческий), на серьезные успехи в рыночных пре­образованиях рассчитывать трудно. Устойчивая при­быль, прочные финансы предприятия не счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупностью про­изводственных и хозяйственных факторов, определя­ющих успешность деятельности предприятия.

В заключение хочется отметить, что рассмотрен- 972 ные нами аспекты и направления современного менед­жмента являются далеко не единственными (но, несом­ненно, основными), осуществляемыми сегодня в орга­низациях. Количество новых областей менеджмента, методик, концепций и инструментов управления, кото­рыми должен владеть успешный и эффективный уп­равленец, постоянно растет. Так, например, в самосто­ятельную отрасль выделилось управление сервисом, внедрениями, информационными ресурсами, менедж­мент на основе моделей, структурного, ситуативного и имитационного моделирования, управление рисками, особенно актуальное в условиях нестабильной эконо­мической ситуации. Вот далеко не полный перечень направлений современного менеджмента, представля­ющего собой постоянно обновляющееся и расширяю­щееся поле деятельности.

В условиях рыночной экономики управление орга­низациями значительно сложнее, чем в централизован­ной командно-административной системе. Это связано как с расширением прав и ответственности организа­ций, так и с необходимостью более гибких механизмов адаптации к динамично меняющейся окружающей сре­де. Возникают новые цели и задачи, которые раньше организации не решали самостоятельно; меняются фор­мы собственности; создается множество новых предпри­ятий и организаций; налаживаются хозяйственные свя­зи; формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менедж­мента, роль которого как мощного двигателя обществен­ного развития будет расти по мере укрепления новых социальных и экономических отношений.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Антикризисное управление:

  1. 85 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  2. 110. Формы антикризисного управления предприятием
  3. Система антикризисного управления коммерческим банком
  4. Сущность, цели, функции антикризисного управления коммерческими банками
  5. 111. Основные принципы системы антикризисного управления
  6. Антикризисное управление деятельностью предприятий
  7. ГЛАВА 10. Антикризисное управление предприятием
  8. Антикризисное управление коммерческими банками. Банковские кризисы: сущность, факторы возникновения
  9. Часть 5.АНТИКРИЗИСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ. МЕХАНИЗМ БАНКРОТСТВА
  10. 10.3. Содержание политики антикризисного состояния
  11. 101. Меры предотвращения банкротств и финансового оздоровления предприятий. Цели антикризисной стратегии
  12. § 3. Перспективы развития банковской системы в России в условиях антикризисных программ.