Ансамблевые деловые игры

Ансамблевые игры (АИ), или, как их еще называ­ют, ансамблевая учеба, появились в СССР в середине 1970-х гг. Концептуальные основы ансамблевой учебы, охватывающей одновременно весь руководящий персо­нал (35 — 45 человек) во главе с руководителем, были разработаны в фирме «Майнор» в 1976 г. В дальнейшем эта форма обучения и развития руководящих кадров широко использовалась на практике на трех организа­ционных уровнях: министерство, производственное объединение и филиал (фабрика).
Таблица 2
Критерии сравнения Оргатгшционно- деятельностные игры Инновационные игры
\. Используемые средства Преимущественно методологические и мыслетехнические средства. Развитие этих средств рассматривается как одна основных целей ОДИ Методологические. мыслетехнические. социотсхничеекие. психотехнические. лептонные. художественные средства. используемые как единый комплекс
2. Ожидаемые результаты Развитие человеческого мышления, развитие методологии. Полученные содержательные результаты рассматриваются как «фиктивно- демонстрационный продукт». гак как считается, что созданные в ходе ОДИ проекты заведомо слабы из-за недостаточной методологичес ко й подготовленности участников Содержательные. социальные. психологические, духовные, энергетические. методологические результаты. Социальные проекты, разработанные в ходе игры. рассматриваются как полезное средство самоорганизации заказчиком своей деятельности на определенном этапе


3. Язык, используемый на игре Усложненный, искусственный, методологический язык Естественный язык, понятный Методологический язык

используется игропрактиками только в своем кругу при проектировании и анализе игры

4. Принципы группообразования Позиционный и проблемный принципы: группы создаются в соответствии с функциональными или содержательными позициями, занимаемыми участниками игры, или под проблемы Принципы разнообразия и свободного выбора. Группы создаются максимально разнородными

по своему составу или но свободному желанию участников

5. Отношение к содержательному конфликту как к средству организации работы Одно из главных средств работы, позволяющее снимать ограниченность предметных и профессиональных позиций участников работы и выходить на уровень методологических средств Одно из многих средств работы, использование

которого исключает возможность нанесения участникам игры

морального, психологического и социального ущерба

6. Отношение к отсеву участников по ходу игры Отсев участников допустим и неизбежен Отсев нежелателен
7. Образное представление игры с точки зрения ее организаторов Мегамашина для мыследеятелыюсти Живая организация людей, решающих свои проблемы
СО

I


На уровне министерства ансамблевая учеба назы­вались «школой директоров», занятия в ней проводи­лись дважды в год по два дня. Участниками являлись все директора предприятий и руководящие работники министерства. Объектом внимания служили узловые, не решенные на данный момент проблемы, например, кадровая политика, улучшение стиля руководства и т.д. Вначале консультанты проводили диагностику органи­зации, выявляли проблемы и возможности их решения, знакомились с передовым опытом и намечали план проведения занятий.

Занятия начинались с лекции консультанта, кото­рый вводил слушателей в теорию вопроса, знакомил их со способами решения проблем на передовых пред­приятиях. Затем в группах (5 — 6 человек) происходил организованный поиск решения конкретных задач, вытекающих из специфики данного предприятия, и обсуждались его варианты. При этом внутри одной группы и в ходе межгруппового обсуждения стал­кивались различные мнения, подходы, возникали но­вые идеи и т.д. Совместный анализ проблемы улучшал взаимопонимание между руководителями разного уров­ня, которые глубже вникали в суть дела, осознавали необходимость нововведений и перемен в коллективе. Важное правило — участники по возможности долж­ны были быть изолированы от повседневной работы, и все свое время посвящать учебе. Ансам4б42левая учеба проводилась с отрывом от производства442.

Позже интересная игровая система смешанного типа была разработана доктором социологических наук, профессором ГАУ им. С. Орджоникидзе Ю.Д. Красов- ским. Элементами открытости здесь можно считать то, что работа участников игрового процесса сориентиро­вана на неизвестное, заранее готовая модель решения проблемы отсутствует, а деятельность команды направ­лена на проектирование ближайших перспектив.

В течение многих лет Ю.Д. Красовский разрабаты­вал модели деловых игр открытого типа на основе рефлексивно-ценностной концепции управления. В ходе своих исследований он встал перед проблемой конструирования таких игр, в которых игровые эффек­ты непосредственно впл4е43тались бы в практику управ­ления сразу после игры443. Сначала эти игры называ­лись психолого-управлеическими, а позже получили название ансамблевых. Создаваемый «деловой ан­самбль» должен был быть достаточно представитель­ным для всей хозяйственной организации и перено­сить результаты деловой игры в управленческую прак­тику без серьезных ошибок и затяжек по времени. Поэтому все игровые методы и приемы были нацеле­ны на глубину и масштабность проработки психоло­гических барьеров. Именно это в конечном счете и приводило к игровым и постигровым рефлексивным эффектам.

В ансамблевых деловых играх также возникают рефлексивные переживания, но они концентрируются, главным образом на выигрышах и проигрышах, позво­ляя включать экономическое мышление. Подобные реф­лексивные переживания формируют установки на по­беду, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной, но и экономической пси­хологии. Оценивая управленческие решения, участни­кам игры приходится взвешивать риски.

Ансамблевая деловая игра основывается прежде всего на.вовлеченности ее участников в социальную организацию игровых процессов, которые помогают командам так или иначе раскрыться в их собственном поведении. Если инструментальная организация игры загружает участников при решении задач заполнением различных бланков, то ее социальная организация пред­полагает большой спектр открытых игровых форм со­трудничества-соперничества. В игре важно выработать такой организационно-психологический механизм, в котором профессионально-творческий потенциал всех ее участников мог бы раскрыться полностью. В этом раскрытии и проявляется динамическая сила деловой игры как ансамблевой, отражающей переход от пара­доксов эффективных методов в управлении текущими задачами к эффектам стратегического управления.

В отличие от инновационных ансамблевые дело-

444

вые игры требуют меньше времени на проведение (до трех дней), но больше времени на подготовку, по­скольку проводятся с ключевыми фигурами предпри­ятий, которые принимают важные управленческие ре­шения прямо в игре и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Поэтому в ансамблевых деловых играх рефлексивные переживания приближены к ре­альности, а организация игровых процедур максималь­но адаптирована к реальным ситуациям.

Инновационная и ансамблевая игровые школы используют принципиально разные способы органи­зации игры, но добиваются сходных результатов в формировании новых управленческих представлений. Как и инновационные, ансамблевые деловые игры имеют свои психологические постигровые эффекты, которые «выращиваются» в различных организацион­ных моделях. Ансамблевые деловые игры учат руково­дителей методам социальной организации поведения, тогда как инновационные раскрывают его социально- психологические феномены.

Авторские методики разработки ансамблевых де­ловых игр предполагают такое рефлексивное управле­ние поведением команд, при котором реализуются три основные функции игры:

1) демаскировочная — формирование образного виде­ния ситуаций каждым участником игры. Эта функ­ция помогает прояснить управленческие отношения, сделать их «прозрачными»: имеет место наглядное очеловечивание организационных структур управ­ления, которые в реальной практике, как правило, неясны, замаскированы. В итоге происходит «сты­ковка» подразделений, прояснение их места и роли в общем фронте работ. В реализации этой функции деловая игра помогает ответить на следующие во­просы: «Почему гак происходит?», «Что необходи­мо изменить, чтобы больше так не происходило?», «Что можно изменить, чтобы все происходило по- другому?»;

2) инверсионная — способ переакцентировки при­вычного поведения в такое, которое возможно осу­ществлять в других условиях экономической за­интересованности и ответственности.

Подобное моделируемое поведение может оказаться для участников игры желательным, в то время как привычное приобретет статус нежелательного. При возникновении этого феномена можно счи­тать, что «сработал*» инверсионная функция игры. Эта функция проявляется тем интенсивнее, чем полнее и многограннее закрепляются в качестве желательных новые формы поведения. Игра дол­жна переориентировать участников с того, что было ранее, на то, что есть теперь, и что может быть потом. Поэтому в деловую игру важно заложить такие психолого-экономические стимулы, которые помогут убедить всех в преимуществах новых форм поведения. В реализации этой функции деловая игра ставит перед разработчиками и самими игра­ющими следующие вопросы: «В какой мере игро­вые процессы убеждают в преимуществах модели­руемого поведения?», «Каким образом изменяется деловое поведение играющих?», «Какие новые про­блемы возникают в игровой проработке иных, чем прежде, управленческих отношений?» Ответы на эти вопросы дают командам возможность острее по­чувствовать и переосмыслить позитивные и нега­тивные стороны новых моделей делового поведения;

3) смыслообразующая — эта функция становится за­вершающей в осознании места и роли команд. Раз­работка системы делового сотрудничества дает ко­мандам возможность не только глубоко понять ее значение в инновационной политике предприятия, но и найти смысл собственной обновленческой де­ятельности. Мотивы разработки системы делового сотрудничества — как осмысленные стимулы про­фессиональной деятельности и общения — стано­вятся регуляторами заинтересованности- команд в организации партнерского делового сотрудниче­ства. Поэтому в деловой игре важно отрабатывать «перевод» стимулов в осмысленные мотивы, «про­игрывая» различные варианты. В реализации смыс- лообразующей функции деловая игра ставит перед участниками следующие вопросы: «В чем смысл такой игровой проработки?», «Во имя чего мы должны затрачивать столько усилий на достиже­ние новых целей деятельности?», «Зачем нам нуж­на организационно-экономическая перестройка управленческих отношений?» Если ответы на эти вопросы будут убедительными и в игровых шагах, и в оценке самой игры, тогда можно предположить, что игровая концепция оказалась психологически содержательной.

Исходным в конструировании игрового ансамб­ля является отбор команд игроков. По мнению Ю.Д. Красовского, существует четыре способа отбо­ра таких команд. Первый предполагает подбор ко­манд по принципу агрегированности: экономическая служба, инженерная служба, коммерческая служба, кадровая служба и т.п. Второй способ предполагает подбор командных звеньев по производствам (в том случае, если речь идет о производственном объеди­нении), где каждая производственная зона представ­лена «своей» командой во главе с директором. В экс­пертную же группу входит команда генерального ди­ректора. Тогда игровой ансамбль организуется по прин­ципу автономности. Третий способ предполагает подбор команд таким образом, чтобы в деловой игре участвова­ли все руководители функциональных и производствен­ных подразделений: в этом случае командное предста­вительство достаточно, но многочисленность команд (13—14 акторов в одном игровом поле) затрудняет уп­равление деловой игрой. При таком подходе игровой ан­самбль организуется по принципу дифференцирован- ности. Четвертый способ предполагает объединение руководителей в команды не по функциональной и про­изводственной принадлежности, а по признаку личной взаимной заинтересованности в решении деловых про­блем. Руководители разных подразделений могут сфор­мировать «свои» команды (временные творческие кол­лективы) на основе личной расположенности друг к другу. В этом случае игровой ансамбль организуется по принципу взаимоизбирательности. Такой способ орга­низации деловой игры может быть более эффективным на стадии внедрения нововведений.

С точки зрения уровня представленности разно­родных интересов перечисленные способы ансамбле­вого моделирования имеют как «плюсы», так и «ми­нусы». Поэтому в деловых играх отрабатываются различные приемы, снижающие «минусовый фон» команд (проигрывание ситуаций за других, освоение других ролей и пр.).

Практика свидетельствует, что существует не­сколько вариантов проведения деловых игр: организа­ция их прямо на предприятии, проведение деловых игр на выезде (в этом случае участники игры целиком погружаются в игровой мир, что не только дает воз­можность спланировать насыщенные игровые сюже­ты (по 6 — 7 туров), но и делает игру гораздо более эф­фективной с точки зрения психологии), организация игр в производственном объединении на каждом из производств, проведение их с участием руководителей- дублеров или руководителей-стажеров (сначала игра проводится с руководителями служб и производств, а через несколько дней — с их дублерами, что дает воз­можность сравнить качество принятых управленчес­ких решений: если у руководителей-дублеров оно выше, они вправе претендовать на то, чтобы были реализова­ны именно их управленческие решения. В таких дело­вых играх проверяется и резерв на выдвижение, и существующий кадровый состав руководителей), орга­низация ансамблевых деловых игр как непрерывного цикла обучения руководителей на предприятии с пос­ледующим отрывом от производства на недельный срок (как правило, руководителям предприятия предлагают­ся четыре взаимосвязанные деловые игры, на которых они учатся организационной культуре управления. В те­чение недели они обобщают результаты проведенных игр и одновременно готовят выпускную деловую игру, которую проводят на своем предприятии собственны­ми силами. Такой подход предполагает ускоренное обучение руководителей организационной культуре управления и дает им возможность внедрять органи­зационную методику игры в их собственную управлен­ческую практику. В этом случае — вследствие от­работки процедур обмена мнениями и оценивания . различных мнений команд — происходит демократи­зация управленческого труда руководителей). Отметим особо, что различные способы проведения ансамбле­вых игр дают гораздо больший эффект в достижении конечного результата, чем учебно-ролевые игры в школах менеджеров, где обучают руководителей-«оди- ночек», оторванных от своих коллег и сотрудников.

В процессе разработки игровой концепции спе­циалисты-консультанты должны опираться на опре­деленные критерии. Этих критериев шесть: первый — базовый, четыре следующих — фронтальные, послед­ний — результирующий445. Перечислим их: массо­вость творческого поиска (инициативы предлагают все); сопрягаемость усилий (участвуют все команды); комплексность в решении возникающих проблем (инициативы объединяются в узловые проблемы); уни­версальность поиска (инициативный поиск ведется по всем направлениям); гласность информации (откры­тость принятия управленческих решений); взаимовы­годность инициатив (отбор наиболее важных, с точки зрения оперативности и перспективности постигро­вого эффекта, решений).

Отслеживая переживания участников ансамбле­вых игр по их высказываниям, можно выделить следу­ющие группы постигровых эффектов:

1) «дефицит общения», когда игра окончена, но рас­ходиться никто не хочет;

2) «изнанка»: участники увидели себя и свою фирму

такими, какие они есть; 1043

3) «голый король»: участники убедились в слабости той команды, которая казалась сильной;

4) «холодный душ»: участники осознали необходи­мость более серьезного подхода к управлению;

5) «открытые двери»: участники игры заново сблизи­лись друг с другом;

6) «зеркало»: участники игры увидели себя и других в деле, глубже осознав, кто есть кто;

7) «перенастройка»: участники осознали важность и необходимость подобных мероприятий;

8) «эффект команды»: «Мы вместе прожили игру».

Стоит отметить схожесть постигровых эффектов инновационных и ансамблевых игр. Разница заключа­ется в том, что в ИНИ основным эффектом является проявление инновационного мышления, а в АИ — со­здание ансамбля единомышленников. Эффективность ансамблевой деловой игры оценивается не по степени преодоления психологических барьеров к нововведе­ниям, как это было в ИНИ, а по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются одним из самых эффективных средств созда­ния команд, обучения людей совместной работе. Они концентрируются прежде всего на выигрышах и про­игрышах, позволяя участникам включать экономичес­кое мышление.

В настоящее время в России создана и работает Ассоциация разработчиков деловых игр и социально- имитационных методов, объединяющая в своих рядах более 400 специалистов в области деловых игр. Отече­ственные специалисты участвуют в международных встречах, например в работе ежегодных семинаров Международной ассоциации по имитационному моде­лированию и играм.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Ансамблевые деловые игры:

  1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
  2. Деловые игры
  3. Описание процесса деловой игры
  4. МОДЕЛЬ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ «АТТЕСТАЦИЯ»
  5. ПОДГОТОВКА К РАЗРАБОТКЕ И ОПИСАНИЮ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
  6. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
  7. Определение и компоненты деловой игры
  8. Глава IV ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ
  9. Глава 8. ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ
  10. Деловая игра "Деловая оценка и расстановка персонала. Формирование команды"
  11. Деловая игра "Оценка деловых и личностных качеств руководителя"
  12. Методика анализа игры
  13. ПРОДУКТИВНЫЕ ИГРЫ «ОТКРЫТОГО ТИПА»
  14. Имитационные и репрезентационные игры
  15. ИМИТАЦИОННЫЕ ИГРЫ
  16. ЦЕЛИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ УЧАСТНИКОВ ИГРЫ
  17. Подготовительный этап игры
  18. КОМПЬЮТЕРНЫЕ ИМИТАЦИОННЫЕ ИГРЫ
  19. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ИГРЫ «ЗАПРОС»