<<
>>

Практические занятия

Практические занятия состоят из 7 тем продолжительностью 2 академических часа, выполняемых под руководством преподавателя с использованием ПЭВМ и операционной системы ^1тйиш-98/1000/ХР ■ Темы практических занятий увязаны с темами лекций.

Перечень практических занятий

Практическое занятие 1.

Системный анализ в исследовании систем управления Практическое занятие 2.

Разработка концепции исследования систем управления Практическое занятие 3.

Экспертные оценки в исследовании систем управления Практическое занятие 4.

Исследование систем управления моделированием

Практическое занятие 5.

Аналитические оптимальные исследования

Практическое занятие 6.

Прогнозные и плановые исследования систем управления Практическое занятие 7.

Исследование и проектирование управленческих решений

Практическое занятие 1

Системный анализ в исследовании систем управления (по теме 2).

Цель работы: Изучение документов, регламентирующих дея­тельность предприятия.

Построение структуры предприятия, оценка и ранжирование проблем.

Содержание работы

Работа состоит из двух частей (можно выполнять эти части как совместно, так и по отдельности). Первая часть (часть А) требует необходимости сбора данных о предприятии, вторая (часть Б) — ос­новывается на уже собранных данных.

Часть А.

1. Определяется предприятие для проведения исследований

2. Изучаются документы, регламентирующие деятельность пред­приятия: Положение о предприятии, должностные инструкции

3. Строится структура предприятия

4. Определяются связи между элементами

Пример сильной связи (каждый элемент подчиняется только одному элементу вышележащего уровня):

136

5.

Составляется список проблем предприятия (проблемное поле)

6. Проблемы разбиваются на группы:

1 группа — проблемы, требующие немедленного решения

2 группа — важные проблемы, не требующие немедленного

решения

3 группа — проблемы, за которыми необходим постоянный

контроль

4 группа — саморазрешающиеся проблемы, не представляю­

щие угрозы для предприятия

7. Определяются корневые проблемы (обостряющие или вызы­вающие другие проблемы)

8. Определяются узловые проблемы (зависящие от других про­блем и обостряющие или вызывающие другие проблемы)

9. Определяются результирующие проблемы (конечная стадия других проблем)

10. Определяются автономные проблемы (не зависимые от других проблем).

Часть Б. При отсутствии исходных данных можно воспользо­ваться сформированным проблемным полем (списком проблем), приведенным в (1)

(1) Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. Исследование систем управ­ления. — М.: Академический Проект, 2004.

Перечень проблем предприятия

1. Планы составляются, когда изделия еще не отработаны и нет конструкторской документации.

2. Не используются возможности повышения эффективности ра­боты предприятия за счет создания структур малого предпри­нимательства (переработка отходов).

3. Нет перспективного плана развития предприятия.

4. Отсутствует единая политика предприятия в области оплаты труда.

5. Неоперативная работа ремонтников.

6. Сборочные цеха предприятия работают неритмично: львиная доля продукции собирается в последнюю декаду месяца.

7. Ликвидация отдела маркетинга и создание ряда отделов по реализации продукции отодвинули на второй план исследова­ние рынка.

8. Бухгалтерия, финансовое бюро, отделы реализации и взаимо­расчетов выполняют одну общую финансовую задачу, но не объединены общим руководством.

137

9. Слабым звеном является работа транспорта предприятия: ко­личество автоперевозок возросло, а транспортных единиц не­достаточно, и они изношены.

10. Из-за частых замен материалов снижается технологическая дисциплина, работа идет «рывками».

11. Слабой стороной завода является отсутствие управленческой команды.

12. Реактивный стиль управления и бессистемное решение про­блем не дает нужного результата.

13. В управлении предприятием неодобрительно воспринимаются критические замечания, в том числе вытекающие из результа­тов анализа; это болезненно отражается на постановке учета.

14. Ситуация, в которой экономисты цехов находятся не на под­чинении планового отдела, затрудняет проведение оператив­ного анализа экономической обстановки на предприятии.

15. Отсутствие мощного конструкторского бюро, эксперименталь­ного участка и испытательной лаборатории позволяет конку­рентам «опережать» предприятие и создает угрозу вытеснения его с рынка.

16. Не используются возможности предприятия в части приобре­тения дешевых ресурсов по льготной очереди, предусмотрен­ной решением Правительства РФ, под которое попадает пред­приятие.

17. Нерационально используются мощности инструментального цеха в части изготовления деталей для серийного производства, что снижает обеспеченность цехов необходимым инструментом и ос­насткой.

18. Имеют место конфликты с местной (районной) властью.

19. Нередки случаи, когда отдельные структурные подразделения отстаивают свои узкие интересы, нанося ущерб интересам предприятия (департаментализация).

20. Работа инструментального цеха не удовлетворяет потребности предприятия в условиях частого изменения номенклатуры из­делий.

21. Работники предприятия, являющиеся акционерами, не ощущают себя собственниками. Интерес к собраниям акционеров потерян.

22. Квалификация рабочих механических цехов с каждым годом снижается.

23. Отсутствует возможность изучать и перенимать передовой опыт в командировках на родственные предприятия.

24. Изменение демографической ситуации в районе в сторону ухудшения создает угрозу развитию завода.

138

25. Не хватает кадров по ряду важных специальностей, и предпри­ятие не может обеспечить условия, необходимые для специа­листов, привлекаемых со стороны.

26. Имеет место общая нехватка кадров (с учетом возможного роста объемов производства на 10-20 %), особенно квалифицированных.

27. В соседнем районном центре имеется избыточная рабочая си­ла, однако транспортные проблемы не дают возможности ее использовать.

28. Уровень квалификации мастеров низок, в частности, ввиду прекращения работы ранее существовавших школ мастеров.

29. В системе подготовки кадров преобладает обучение на рабочем месте и самообразование, что постепенно приводит к сниже­нию среднего уровня квалификации.

30. Мотивация работников предприятия существенно ослаблена за счет того, что доход от личных хозяйств соизмерим с доходом от труда на предприятии.

31. На предприятии негативно сказывается сезонный фактор, причем не только в части сезонных колебаний спроса, но и ввиду значительного развития индивидуальных подсобных хо­зяйств работников.

32. Обостряется проблема мастера; часто заработная плата масте­ров значительно ниже среднего уровня заработной платы под­чиненных им рабочих.

33. Отсутствует система компьютерного учета при огромной но­менклатуре деталей и материалов, что усугубляет проблемы ритмичной работы.

34. Психологические проблемы освоения ЭВМ сдерживают их ис­пользование и ведут к непониманию того, что дополнительная информация, полученная с помощью ЭВМ, требует дополни­тельной численности. Квалифицированные программисты по­кидают предприятие.

35. Стремление производителей материалов продавать их за гра­ницу ведет к росту цен и дефициту на внутреннем рынке.

36. Потеряны рынки сбыта за рубежом, глубокой проработки рынка нет. Отдельная информация о потребности иностран­ных фирм в замене морально устаревшей продукции предпри­ятия не позволяет принимать обоснованных решений.

37. Возможности технологической подготовки производства не ис­пользуются для выхода на внешний рынок.

38. Не налажены постоянные связи с поставщиками, прежде всего, из-за нехватки «живых денег» и необходимости действовать че­рез посредников.

39. Оборудование в цехах значительно изношено.

40. «Раздута» номенклатура, что ведет к дополнительным издержкам и требует дополнительного штата конструкторов и технологов.

41. Отвлечение денежных средств на нужды города снижает обо­рачиваемость оборотных средств, что ослабляет позиции пред­приятия.

42. Бартерная система расчетов, а также требования поставщиков по предоплате замедляют скорость оборота оборотных средств, затрудняют учет, увеличивают трансакционные издержки и за­траты на налоги.

43. Недостаток оборотных средств не позволяет предприятию ра­ботать на полную мощность, а система действий по ускорению оборачиваемости оборотных средств не разработана.

44. Кооперационные связи завода нарушились. Самообеспечение предприятия всем необходимым увеличивает себестоимость изготовления изделий.

45. Низок уровень экономического анализа, проводимого на пред­приятии.

46. Уровень эффективности функционирования предприятия становится более низким, чем на аналогичных предприятиях.

47. Предприятие остро нуждается в инвестициях, но существует опасность вмешательства сторонних инвесторов в процесс управления предприятием.

48. Плохо поставлена работа на экономии материалов. Имеют ме­сто хищения, бесхозяйственность.

49. Предприятие несет большие потери из-за высокого уровня отходов.

50. На предприятии не уделяется должного внимания стимули­рующей роли заработной платы.

51. Не определены приоритеты в показателях премирования и ис­пользования премиального фонда в целом; премия рассматри­вается как постоянная составляющая заработной платы.

52. Премирование за освоение новой техники не распространяется на участвующие в освоении производственные подразделения.

53. Низкий уровень оплаты труда не позволяет дифференциро­вать ее с целью усиления трудовой мотивации.

54. Резко ухудшается качество поставляемых материалов.

55. Несовершенство системы оперативного планирования приво­дит к дефициту материалов и комплектующих.

56. Отсутствует система контроля за расходом материалов.

57. Уровень качества продукции низок, что не позволяет предпри­ятию занимать устойчивые позиции на внутреннем и внешнем рынках.

140

58. Новые условия работы предприятия требуют повышения ква­лификации специалистов в области материально-технического снабжения.

59. Отсутствие программы по энергосбережению ведет к повыше­нию тарифов на энергоносители.

1. Заполнить таблицу оценок проблемного поля.

2. Определить количество соответствующих проблем по каждой группе.

Оценка проблемного поля предприятия

3. Оценить проблемное поле предприятия графическим методом.

Таблица 1
Номер

про­блемы

Тип проблемы
Группа корне­вая узловая результи­рующая автоном­ная
1
2
3
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
21
22
23
24
25
26
27
28

141

Продолжение табл. 1
Номер

про­блемы

Тип проблемы
Группа корне­вая узловая результи­рующая автоном­ная
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
55
56
57
58
Всего:
1 группа
2 группа
3 группа
4 группа

142

О

сг>

с0 , то перераспределение решений иначе

5. Фиксация списка решений компетенции высшего уровня

6. Переход к координирующему уровню Отчет по работе должен содержать:

1. Название работы

2. Цель работы

3. Заполненные таблицы допустимых нагрузок

4. Заполненные таблицы расчетных нагрузок

5. Выводы относительно перераспределения нагрузок и внесе­нии изменений в структуру системы управления.

<< | >>
Источник: Алексеев С.И.. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ:— М.: Изд. центр ЕАОИ. — 195 с.. 2008

Еще по теме Практические занятия:

  1. Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"
  2. Практические занятия
  3. Методические указания по выполнению семинарских (практических) занятий
  4. ПРАКТИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ МЕТОДОВ АКТИВИЗАЦИИ ЗАНЯТИЙ
  5. Практические занятия НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ И ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  6. 9.Задачи для практических аудиторных занятий студен­тов.
  7. И. В. Захарова, Т. В. Евстигнеева. Маркетинг в вопросах и решениях : учебное пособие для практических занятий. - М. : КНОРУС,. - 374 с., 2011
  8. Практическое занятие "Процесс подготовки и принятия управленческих решений"
  9. Практическое занятие "Потребности работников и их удовлетворение"
  10. Практическое занятие "Организационная структура управления газосервисной фирмой"