<<
>>

6.4. Организационное моделирование

Широкие возможности для исследования и проектирования струк­туры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит ки­бернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управле­ния распределить полномочия и ответственность работников, ко­торые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры.
Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами.

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредст­венные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность под­разделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в науч­но-теоретическом плане, так и в практическом направлении, т.е. носит прикладной характер и может охватывать различные ас­пекты при формировании структуры управления: управленче­ский, информационный, социально-психологический.

Это создает возможность для комплексного рассмотрения любых проблем, начиная с расчета количественных параметров и заканчивая ор­ганизационным регламентированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные вариан­ты организационной структуры, не прибегая к натурным экспе­риментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирования яв­ляется наиболее универсальным для проектирования организа­ционной структуры системы управления и процессов принятия решений.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д.

Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве тео­ретической модели структуры. Для решения этой задачи необхо­димо проанализировать диалектику развития производственно- хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повыше­ния эффективности функционирования всех ее элементов. Дол­гое время с этой задачей вполне справлялась система управле­ния, в основе которой была линейно-функциональная структура.

С развитием рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функциониро­вания. Эффективность управления в данном случае будет зави­сеть от того, насколько оперативно и своевременно производст­венный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, по­скольку позволяет управлять всей системой как единым объек­том, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая вы­ражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линей­ную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично- штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линей­но-функциональную или линейную.

Последовательность этапов проектирования структуры управ­ления на основе метода организационного моделирования пред­ставлена на рис. 6.11.

Первый этап — выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате пред- проектного обследования.

Рис. 6.11. Этапы проектирования системы управления на основе метода организационного моделирования

Второй этап — распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-шгабной структуры (подробно вопро­сы проектирования управленческих решений рассмотрены в § 5.3).

Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможно­сти проектирования того или иного варианта структуры для вы­бранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесо­образно присутствие в ней функционального, тематического ли­бо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимаю­щего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле

вр =£ п р1 т К, (6.1)

г=1

где 2р — суммарная трудоемкость, ч;

Т — трудоемкость /-го управленческого решения, ч;

Ку — количество повторений /-го решения на у'-м уровне;

п

^ Пр^ — количество процедур.

г=1

Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

Ср = ^ (6-2)

где Ср — расчетное число руководителей;

()р — трудоемкость принятия управленческих решений, ч.; — действенный фонд времени одного сотрудника, ч.

Полученное число руководителей сравнивается с допусти­мым значением.

Если расчетное число руководителей равно либо больше до­пустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, а если загрузка завыше­на, решается вопрос о формировании дополнительного подраз­деления на данном уровне.

Если же расчетная величина руководителей меньше допус­тимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить.

Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линей­ном, функциональном, тематическом и координирующем уров­нях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.

Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта струк­туры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет за­грузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проек­тированию той или иной формы организации управления зави­сит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела и выходить за эти границы:

(К1 < Ср < К2) или (Ср > К2), (6.3)

где Ср — расчетное число руководителей;

К1 — нижняя допустимая загрузка руководителя (К1 = 0,9);

К2 — верхняя допустимая загрузка руководителя (К2 = 1,2).

Основой для формирования любого из существующих вари­антов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично- штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично- штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутст­вия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установ­ленного предела, т.е. Ср < К1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих мат- рично-штабной структуре, с линейным уровнем в целях обеспе­чения загрузкой линейного руководителя. Объединение начина­ется с координирующего уровня, так как процесс трансформа­ции матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процес­са загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соот­ношении, когда загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей координирующего, тематического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл + Ск + + Ст + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда нагрузка линейного руко­водителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск > либо на втором, когда Ср = Сл + Ск + Ст, создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной за­грузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линей­ную, линейно-функциональную и матричную.

Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находит­ся в установленных границах предела: К1 > Ср < К2. В этом слу­чае информация о линейном уровне является достаточной и вы­бор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структу­ры управления, при любых других условиях выбирается линей­но-функциональная или матричная структура.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср > К2. В случае избыточ­ной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайше­го целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Этот показатель, как правило, определя­ется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональ­ной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приво­дит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирова­ния координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональ­ной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

Четвертый этап — окончательный выбор варианта структу­ры, поэтому все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

Пятый этап — формирование схемы управления и состава подразделений на всех уровнях в пределах выбранной структу­ры. В данном случае предполагается определение состава и чис­ленности руководителей и исполнителей, необходимых для при­нятия и подготовки управленческих решений. Постановка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организа­ционной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

• номенклатура руководителей и исполнителей (составляет­ся на основании штатного расписания);

• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управ­ленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

• список решений закрепленных за линейным, функцио­нальным, тематическим, координационным уровнями;

• наличие временных ресурсов, а также достаточное число руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

£ п

Сисп = ^------------ = ^, (6.4)

д, д,

где Сисп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управлен­ческих решений;

бисп — трудоемкость подготовки г-х решений, ч;

— действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и ру­ководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректи­ровки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае — схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемо­сти для заданного объекта. Корректировка полученной числен­ности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчет­ного числа и проверяется норма управляемости. Если получен­ное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объеди­нены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми докумен­тами этого этапа работы являются скорректированные списки ис­полнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

Шестой этап — принятие решения о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Седьмой, восьмой и девятый этапы — организационное рег­ламентирование, т.е. в ходе их осуществляется разработка доку­ментации, регламентирующей деятельность отдельных исполни­телей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса проце­дур принятия решений (седьмой этап). Организационная проце­дура является одним из основных элементов технологии управ­ления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура — это комплекс взаимо­связанных технологических операций, направленных на дости­жение четко фиксированной цели, например: «составление от­чета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др.

Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела (правила построения организационных процедур приведены в Практикуме). Кроме того, применение метода организационного моделирова­ния на этой стадии процесса позволяет на основе полного переч­ня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руко­водителей по каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управ­ления разработкой Положения об организации. Реализация это­го этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда по­ложений (документов), обусловленных требованиями хозяйст­венного законодательства, таких как Положение о предприятии, Положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения, производственных процессов, форм и систем оплаты труда, факторов влияния внешней среды.

Разработка Положения об отделах представляет собой одну из важных и самостоятельных задач организационного регла­ментирования системы управления. От правильного ее решения зависит налаженная работа внутри отдела, четкое разделение прав и обязанностей между отдельными работниками. Положе­ние об отделах также должно соответствовать законодательству.

Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку Положение об отделах в известной степени определя­ет должностные инструкции для работников отдела, где распи­саны их обязанности, права и ответственность, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.

Итак, метод организационного моделирования позволяет про­ектировать любую форму управления, наглядно показывает про­цесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса, что еще раз подтвер­ждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

В заключение следует отметить, что процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании всех охарактеризованных методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, электронно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототи­пов. Формализованные методы должны применяться для углуб­ленной проработки организационных форм и механизмов управ­ления. Проектирование организационных структур новых органи­заций в большей мере основывается на формально-аналитических методах и моделях, а совершенствование действующих — на диаг­ностических обследованиях организационной системы и иссле­довательских экспериментах.

<< | >>
Источник: A.B. Игнатьева, М.М. Максимцов. Исследование систем управления: учеб. пособие для сту­дентов вузов, обучающихся по специальностям «Государ­ственное и муниципальное управление» и «Менеджмент». — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, — 167 с.. 2012

Еще по теме 6.4. Организационное моделирование:

  1. Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера.
  2. Семен Давыдович Резник, Ирина Анатольевна Игошина. Организационное поведение: практикум. «Организационное поведение»: Инфра-М; М.; - 256 с., 2010
  3. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  4. 6.3.2. Моделирование бизнес-систем
  5. 3.4.2. Языки моделирования
  6. 13.2. Моделирование АИС
  7. 26.1. Политическое моделирование
  8. Методы моделирования систем
  9. Имитационное моделирование.
  10. Моделирование в управлении производством
  11. Особенности имитационного моделирования.