<<
>>

2.3. МЕТОДЫ АНАЛИЗА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Исследование системы управления может основываться на методологических положениях общей теории систем экономических и социологических наук, права и других областей знаний. Структура системы управления производственно-хозяйственной организацией имеет двойственный характер.
В ней, с одной стороны, замыкаются технологические, информационные, административно-организацион­ные, экономические связи, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, с другой — опосредуются социальные и социально-психологические отношения, определяемые уровнем квалификации и способностями работников, их отношением к труду, стилем руководства. Эти отношения структуры системы прямо не регулируются и являются объектами косвенного воздействия через подбор, расстановку, переподготовку кадров, налаживание рациональ­ной системы оплаты труда, усиление материального и морального сти­мулирования работников, формирование психологического климата.

Поэтому исследование управления не может быть сведено к формальной, а затем более конкретной, математически решаемой про­блеме, хотя современные методы формального анализа и моделирова­ния играют все большую роль при построении организационных струк­тур системы управления.

Формирование организационной структуры управления — ди­намичный процесс, итогом которого является практическая деятель­ность работников аппарата управления, приводящая к повышению качества и эффективности его функционирования.

Специфика исследования систем управления состоит в том, что оно представляет собой количественно-качественную, многокритери­альную задачу, решаемую на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной дея­тельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов как на стадии выбора и оценки наилучших вариантов организацион­ных решений, так и на стадии их внедрения.

Роль субъективного факто­ра, во-первых, увеличивается при решении частных, локальных задач формирования организационных подразделений в отличие от круп­ных реорганизаций целостных систем. Во-вторых, эта роль выше при построении адаптивных программно-целевых структур матричного типа, где требуются новые стереотипы организационного повеления, чем при формировании структур линейно-функциональных, более жестко регламентированных, основанных на детальной проработке и строгом выполнении процедур организационной деятельности.

При исследовании системы управления используется широкий арсенал методов исследования. Остановимся на некоторых из них.

Метод структуризации целей предусматривает определение системы целей организации, включая их количественную и качествен­ную формулировку и последующий анализ организационных струк­тур с точки зрения их соответствия системе целей. При системно-целе­вом подходе к формированию оргструктур этот метод имеет особенно важное значение. Многообразие целей как на высшем, так и на сред­нем и низшем уровнях их структуризации обычно не может быть све­дено к одному измерителю.

Следует подчеркнуть, что формулировка целей не должна быть абстрактно-аналитической. Каждую конкретную цель в системе целей следует формулировать так, чтобы она была четко определена с пози­ций следующих признаков: предметного — указывающего на то, с ка­кими реальными объектами связана цель (с новой техникой, выпус­ком продукции, кадровой работой, использованием денежных средств и т.п.); временного — позволяющего учитывать, является цель посто­янной или разовой, долгосрочной, текущей или оперативной и т.п.; пространственного — характеризующего сферу деятельности, с кото­рой связывается данная цель (объединение в целом, функциональная служба, отдел, завод, цех и т.п.). Кроме того, система целей должна быть достаточно ясной и простой. При ее построении и представлении (графическом — в виде «дерева целей», матричном — в виде схемы, списочном — с помощью перечисления и кодирования целей) невоз­можно охватить все многообразие отношений между разными целями (равнозначности, поддержки, состязательности), но должны быть обес­печены взаимоувязанность, полнота, сопоставимость целей разных Уровней.

Алгоритмических процедур перехода от системы целей к ор­ганизационной структуре управления разработать нельзя, поскольку Цели являются лишь одним из факторов формирования организаци-

4 Нити 3. М 49 онной структуры управления наряду с размером организации, техно­логией, внутренними и внешними связями и т.п. Определения целей используются при организационном проектировании по следующим основным направлениям:

— выделение основных крупных блоков (служб) в организаци­онной системе, где каждый блок должен быть ориентирован на органи­зационное обеспечение достижения определенных целей, а вся струк­тура — создавать организационное обеспечение для достижения системы целей;

— проверка однородности целей каждого подразделения, не­допущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между раз­ными подразделениями, а также их дублирования;

— установление рациональных организационных связей и опре­деление требований к механизмам организационной координации ис­ходя из взаимосвязанности целей;

— разработка показателей внутриорганизационного хозрасче­та, а также систем оценки и стимулирования труда в отдельных под­разделениях исходя из установленных результатов их работы.

Метод организационного моделирования предполагает раз­работку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, которые рассматриваются в качестве базы для постро­ения, анализа и оценки различных вариантов организационных струк­тур в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.

В настоящее время развиваются разнообразные принципы под­хода к организационному моделированию, имеющие как научно-теоре­тический, так и прикладной характер. Известные модели в конечном счете отображают лишь отдельные стороны организационных систем управления, не охватывают все аспекты формирования организаци­онной структуры (административно-управленческий, информацион­ный, поведенческий). Поэтому организационное моделирование долж­но рассматриваться как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обоснования, выбора рациональных решений по формированию организационных структур управления.

Принципиально важен вопрос о том, является ли отображение организационных связей и отношений аппарата управления в кон­кретной модели прямым и непосредственным или же оно опосредова­но через моделирование информационных и производственно-эконо­мических связей. До сих пор прямое моделирование организационных отношений — дело сложное из-за их многообразия и связи с поведени­ем людей, что ограничивает сферу применения организационных мо­делей.

При организационном проектировании используются следу­ющие подходы: синтез организационных структур; рационализация технологии организационных структур; организация изменения (проектирования); типизирование (ситуационный подход) — выбор характеристик организационных систем.

Синтез организационных структур позволяет разрабатывать процедуры управления деятельности и оценивать количественные ха­рактеристики параметров организационных структур управления. Этот подход позволяет осуществлять количественную и качественную оцен­ку, а также привлекать экспертов для оценки проектов организацион­ной структуры управления. Он обеспечивает условия для выявления отдельных элементов системы управления и их характеристики; опре­деления критериев; выделения функциональных процедур для дости­жения поставленных целей и осуществления процесса специализации (группировка их по однородности управленческих действий). Изуча­ются связи между функциями органов и звеньев системы, которые рассматриваются как закрытая система, разрабатываются жесткие тре­бования к информации синтезируемых элементов системы. Необхо­димо учитывать, что между субъектом и объектом существуют дина­мические связи, поэтому изменение объекта вызывает необходимость совершенствовать субъект управления.

Рационализация технологии организационных процессов пред­ставляет собой совокупность различных методов для исследования процесса технологического характера организации. Преимущество концепции: она носит прикладной характер, четкость постановки ма­тематических задач, но ее нельзя использовать для проектирования новых организационных структур управления, она используется для совершенствования действующих организационных структур управ­ления.

Организационные изменения при проектировании являются следствием изучения индивидуальных и групповых интересов сотруд­ников аппарата управления. Производится инструктаж сотрудников аппарата управления по функциям и задачам в новых условиях функ­ционирования системы и исследуются социально-психологические методы управления. Положительным аспектом этой концепции явля­ется то, что в процессе разработки адаптационной структуры управле­ния тесно взаимодействуют разработчики и сотрудники исследуемого объекта, а недостатком — увеличивается влияние на процесс разработ­ки субъективного фактора. Этот подход используется только при со­вершенствовании организационной структуры.

Ситуационный (типизированный) выбор характеристик ор­ганизационных систем предполагает выявление и эмпирическое обо­снование зависимости между характеристиками системы управления и формами организации. Процесс разработки организационной струк­туры управления состоит из двух этапов: выбор типа организацион­ной структуры управления; изменение характеристик действующей организационной структуры управления с выбором типовой органи­зационной структуры управления. Для этого осуществляется эмпири­ческое исследование организационных структур управления. Это ис­следование требует обработки большого количества информации и обобщения большого количества данных. При этом подходе система рассматривается как открытая. В современных условиях этот подход не может широко использоваться при проектировании организацион­ных структур управления, так как экономические системы трудно поддаются подгонке к типовым структурам управления.

Все вышеперечисленные подходы должны интегрироваться в единую методологическую базу для проектирования организацион­ной структуры управления с использованием количественных и каче­ственных методов оценки системы управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и анали­тическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы/узкие места в работе аппарата управления, выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности органи­зационной структуры управления, рациональных принципов управ­ления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

К основным формам применения этого метода относятся:

— проведение обследований и анализ задач, функций и орга­низационных связей элементов системы управления;

— диагностический анализ особенностей, проблем, узких мест в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой;

— проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик по­строения и функционирования аппарата управления;

— разработка и применение научных принципов формирова­ния организационных структур управления, под которыми понимаются руководящие правила рационального проектирования и совершенство­вания организационных систем управления, выведенные из передово­го опыта управления и научных обобщений;

— разработка графических и табличных описаний организаци­онных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации с учетом вариантов возможных органи­зационных решений.

Важно не только привлечь к процессу проектирования орга­низационной структуры квалифицированных экспертов, но и найти форму систематизации, записи их мнений и заключений, что может быть эффективно использовано в проектной работе. Экспертные опро­сы руководителей и членов организации имеют исключительно важ­ное значение не только как ценный источник информации, но и как способ проверки реальности тех или иных организационных решений и преодоления психологических барьеров на пути внедрения органи­зационных структур управления. Однако наряду с этим в последнее время возрастает роль массовых статистических исследований орга­низационных структур управления (как правило, на базе анкетных опросов), в процессе которых методами математической статистики (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков) вы­являются устойчивые зависимости между размером организаций, техно­логией производства и управления, характером внешней организаци­онной среды, с одной стороны, и эффективными типами применяемых организационных структур, механизмов контроля, форм координации и т.п. — с другой.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, типом технологии, размером, спецификой организационного окружения и т.п.) для проектируемой организации. Важно при этом обоснованно выбрать организации — аналоги проектируемой системы и осуществить всесторонний анализ принципов и закономерностей формирования организационных струк­тур управления в такого рода организациях.

Метод аналогий наиболее применим для выработки типовых структур управления производственно-хозяйственными организаци­ями и определения границ и условий их применения. При этом типо­вые организационные решения должны быть:

— вариантными, а не однозначными;

— пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной пери­одичностью;

— допускающими отклонения в случаях, когда условия рабо­ты организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организаци­онной структуры управления.

Наиболее эффективным методом использования типовых ре­шений при формировании аппарата управления является блочный принцип типизации структуры его подсистем — линейно-функцио­нальных и программно-целевых. Более частные характеристики орга­низационных структур регламентируются прогрессивными нормами и нормативами, которые разрабатываются как расчетными методами, так и на основе обобщения передового опыта управления.

В целом метод аналогий неотделим по своему существу от рабо­ты высококвалифицированных и опытных экспертов, а также руко­водителей и практиков, их роль до сих пор является решающей в форми­ровании структур управления, отвечающих объективным требованиям. Но системно-целевой подход как основа мышления в вопросах проек­тирования и совершенствования организационных структур управле­ния в сочетании с разумным использованием имеющихся методов и нормативов позволяет научно решить проблемы формирования органи­зационных структур управления.

В процессе исследования системы управления используют экс­пертные методы. Суть этих методов заключается в усреднении мне­ний специалистов-экспертов по изучаемым проблемам. В настоящее время используют следующие методы: рангов, непосредственного оцени­вания, сопоставления. Эти методы имеют много общего, а отличаются способами оценивания изучаемых объектов.

Общность названных методов заключается в последовательно­сти проведения операций и их использовании: организация эксперт­ного оценивания; сбор мнений экспертов; обработка результатов.

Объективность оценки результатов использования методов зависит от соблюдения правил организации работы экспертов по под­готовке, проведения и оценки изучаемых объектов. Для осуществле­ния этих работ формируется комиссия, которая состоит из руководи­телей групп экспертов-специалистов и рабочей группы.

Подбор экспертов проходит в следующей последовательности: постановка проблемы и определение области деятельности групп; со­ставление списков специалистов по рассматриваемой проблеме; анализ качественных характеристик специалистов и уточнение списка экспер­тов; получение согласия от специалистов на участие в экспертной ко­миссии и составление списка экспертов. Количество экспертов, уча­ствующих в работе комиссии, зависит от исследуемой проблемы.

Для оценки экспертов по качественным характеристикам ис­пользуют различные методы: оценка кандидата на основе статистиче­ских результатов его производственной деятельности; коллективная оценка как специалиста по изучаемой проблеме; самооценка кандида­та; аналитическое определение компетентности кандидата.

При оценке кандидатов необходимо руководствоваться следу­ющими требованиями: творческий подход к изучению проблемы; дело­витость (умение переключаться с одной деятельности на другую, собранность); коммуникативность и независимость в суждениях и моти­вированности; объективность в выработке и принятии решений; про­фессиональная компетентность в области организационного проекти­рования.

На каждом из этапов процесса организации сбора мнений по изучаемым вопросам определяются: форма и методика; время и место; состав и содержание результатов мнений экспертов (документ) и ко­личество туров сбора мнений.

Используют следующие формы организации сбора мнений экс­пертов: коллективная, индивидуальная и смешанная. Использование той или иной организационной формы зависит от конкретной ситуа­ции изучения мнений.

Рассмотрим методы, которые эксперты используют для оцен­ки объектов исследования.

Метод рангов. Его сущность состоит в том, что эксперты ран­жируют исследуемые объекты (система управления) в зависимости от их относительной значимости. Обычно наиболее предпочтительному объекту присваивается ранг 1 и менее — последующим объектам. Бо­лее объективные оценки рангов бывают при меньшем количестве объектов.

Этот метод позволяет определить место исследуемых объек­тов (система управления) среди других объектов. Он достаточно прост, но не позволяет определить различие объектов по значимости. Невоз­можно точно ранжировать объекты, если их больше 15.

Метод сопоставления. В процессе исследования системы экс­перт располагает объекты в порядке их важности с интервалом 1 — 0, но предварительно каждому объекту присваивается балл, самому важ­ному — 1. Метод сопоставления осуществляется на основе парного сравнения. Он трудоемкий и особенно это ощущается, если исследу­ется более шести объектов.

Суть метода непосредственного оценивания состоит в упоря­дочении исследуемых объектов на основе набора параметров в зави­симости от их значимости для составления параметрической модели. Наиболее важному объекту присваивается наибольшее количество баллов в диапазонной шкале от 0 до 10 или от 5,0 до 10,0. Этот метод используется только при полной уверенности в информированности эксперта об исследуемых свойствах объекта.

Собранные мнения экспертов обрабатываются для оценки объекта, как количественной, так и качественной. Для этого использу­ются различные способы. Если имеются численные данные и доста­точный для решения вопроса информационный материал, использу­ют метод усреднения экспертных суждений, а при качественной оценке — их анализ и синтез.

В процессе исследования системы мнения экспертов часто не совпадают, поэтому необходима количественная оценка меры согласо­ванности мнений экспертов. Меры согласованности определяют на основе статистических данных обо всей группе экспертов, используя коэффициенты конкорданции (согласия) и энтропийный (неравноз­начности).

<< | >>
Источник: Макашева З.М.. Исследование систем управления : учебное пособие / З.М. Макаше­ва. - М.: КНОРУС, - 176 с.. 2008

Еще по теме 2.3. МЕТОДЫ АНАЛИЗА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ:

  1. Анализ системы управления хозяйственной организации
  2. 31. СИСТЕМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ
  3. Глава 6. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
  4. Глава 13. АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  5. Раздел 11 Опыт анализа и совершенствования систем управления коммунальными предприятиями
  6. АВС-АНАЛИЗ И ДРУГИЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА АССОРТИМЕНТА И ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ
  7. Современная система управления финансами. Управление финансами: понятие, объекты и субъекты управления, функции
  8. Под ред. Г.А. Титоренко. Информационные системы в экономике: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Финансы и кре­дит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» и специальностям экономики и управления (060000)— 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 463 с., 2008
  9. ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. ФИНАНСОВЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ ЛЕВЕРИДЖ. ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ. УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ И ПАССИВАМИ
  10. метод функционально-стоимостного анализа.
  11. 3.1.2. Методы маркетингового анализа
  12. 3.5. ИНФОРМАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ3.5.1. Информационное обеспечение системы управления персоналом организации
  13. 7.2. Цели и методы финансового анализа
  14. Методы управленческого анализа
  15. 6 МЕТОДЫ И ПРИЕМЫ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА