<<
>>

2.2. Менеджер исследовательского типа

Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет менеджер, т. е. лицо, направ­ляющее и координирующее деятельность исполнителей. После­дние в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рам­ках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

С точки зрения современной теории управления в качестве менеджера рассматривается руководитель, занимающий посто­янную должность и наделенный полномочиями в области при­нятия решений по конкретным видам деятельности фирмы.

Сам менеджер может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы глубже разобраться в специфике работы и принимать более обоснованные решения.

Результатом его усилий является определенным образом сгруппированная, направленная и скоординированная работа дру- гих людей. Этот результат вещественно закрепляется в докумен­тах и к последующей текущей деятельности отношения не имеет.

Руководитель является персонифицированным воплощени­ем организации и к ее целям и проблемам должен относиться как к своим собственным.

Современная научно-техническая революция коренным образом изменила условия и характер производственных, хо­зяйственных и социальных процессов. Они стали настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем.

Поэтому он сегодня становится организатором самостоятель­ной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Та­кая работа является особым видом творческой деятельности, при­чем по мере роста сложности объекта управления и уровня за­нимаемой должности требования к творчеству увеличиваются.

Менеджеру, особенно в крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, колле­гами, партнерами, политиками, общественными деятелями, ак­ционерами, к каждому из которых необходимо подобрать свой ключик.

Стремление выделиться часто приводит к тому, что руководители работают по 10—12 ч в день. Таким образом, в на­стоящее время особо актуальным становится вопрос о требова­ниях, предъявляемых к менеджеру.

Менеджера можно рассматривать в трех аспектах:

• профессионал — автор решений, стратегии, планов;

• организатор — создатель условий деятельности исполни­телей, осуществляющих их на практике, человек, способный увлечь людей, повести за собой;

• начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.

Роль менеджера в организации — направляющая, форми­рующая, структурирующая и в целом организующая. Деятель­ность менеджера направлена на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на сози­дание, на выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации (прежде всего синергетического), ради которых люди и объединятся, чтобы организация стала действительно организацией.

Структурирующее воздействие менеджера касается работ­ников организации, самой организации, ее связей с внешним миром и даже фрагментом внешнего мира, представляющего собой сферу деятельности организации.

Менеджер организации (руководитель) выполняет также многообразные иные, дополняющие друг друга, функции, ина­че говоря, выступает в роли администратора, организатора, про­фессионала (специалиста), общественного деятеля, преподава­теля, психолога, воспитателя.

Руководитель (менеджер) организации как администратор использует свои административные полномочия для достиже­ния целей организации, действует в строгом соответствии с нор­мативно-правовыми актами, участвует в реализации кадровой политики.

В роли организатора руководитель проявляет способность квалифицированно определить предпосылки и цели деятель­ности, подобрать исполнителей, распределить между ними фун­кции в соответствии с их способностями, опытом и склонностя­ми, поставить перед ними задачи, распределить ответствен­ность, правильно расставить акценты в деятельности, выделить необходимые ресурсы, а затем координировать деятельность подчиненных.

Роль профессионала (специалиста) в деятельности руково­дителя связывается прежде всего с его знаниями и опытом в конкретной области практической деятельности, способностью сформулировать критерии оценки деятельности, осуществить ее планирование, провести инструктаж, анализировать ход вы­полнения решения, наконец, в случае необходимости самостоя­тельно эффективно осуществить профессиональную деятель­ность, решить конкретную профессиональную задачу, показав личный пример подчиненному.

Руководитель в роли преподавателя (педагога) должен про­явить способность обучить подчиненного необходимым приемам и навыкам труда, этике профессии, подходам к разрешению возмож­ных конфликтов интересов взаимодействующих сторон, исполь­зованию специфичных форм и методов в конкретной сфере про­фессиональной деятельности, передать ему свои знания и опыт.

Выполнение руководителем роли психолога означает его деятельность, направленную на сплочение коллектива, учет особенностей психики подчиненного в процессе общения, обме­на информацией с подчиненным, при постановке целей и задач деятельности перед подчиненным и коллективом в целом, при распределении обязанностей, при оценке результатов труда, при определении мер поощрения и наказания.

Роль воспитателя предполагает помощь работнику со сто­роны руководителя в понимании традиций организации, в осоз­нании общественно значимых целей деятельности организации. Весьма важным является также формирование у работника чувства служебного долга, усвоение им элементов корпоратив­ной культуры. Руководитель помогает подчиненному, с одной стороны, проникнуться духом организации, а с другой — укре­пить его гражданские позиции.

Роль представителя организации (общественного деятеля): подписывает от имени организации документы, представляет организацию во внешней среде, в вышестоящих организациях, взаимодействует со средствами массовой информации, прини­мает посетителей организации, в целом, как теперь принято го­ворить, осуществляет связи с общественностью, принимает со­вместно с общественными организациями решения по соци­альным вопросам, участвует в конференциях и иных обществен­ных мероприятиях.

Следует иметь в виду также, что во всех случаях главен­ствующей для руководителя (менеджера) остается роль орга­низатора.

Основным содержанием деятельности менеджера являет­ся управление людьми.

Необходимым условием социального управления является власть. Существуют принципиальные различия между следу­ющими формами власти: традиционной, компетентной, эталон­ной, харизматической, а также базирующейся на мотивации и основанной на принуждении. Наиболее стабильно и эффектив­но управление, основанное на компетентной власти.

В реальной действительности управление опирается не на одну, а одновременно на различные формы власти в том или ином соотношении.

Целью деятельности менеджера является обеспечение мак­симально эффективной совместной деятельности людей.

К менеджеру любого уровня предъявляются следующие основные требования:

1) наличие общих знаний в области управления предприятием;

2) компетентность в вопросах деятельности фирмы;

3) владение навыками предпринимательства;

4) способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с вышестоящими руководите­лями и нижестоящими работниками;

5) наличие практического опыта и знаний в области анали­за экономической ситуации;

6) умение анализировать и прогнозировать действия фирм- конкурентов;

7) умение прогнозировать тенденции развития хозяйствен­ной конъюнктуры.

Важнейшее требование к менеджеру как к личности — умение управлять людьми. Сюда относится:

• знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей;

• знание условий, связывающих предприятие и работника; защита интересов обеих сторон на взаимовыгодной основе;

• обеспечение единства и правильности функционирования трудового коллектива фирмы.

Личность руководителя, его опыт, деловые и характероло­гические особенности играют ведущую роль в управлении орга­низациями. Но требования и качества личности руководителя нельзя рассматривать отдельно от рода его деятельности. Так, например, некоторые качества, встречающиеся при анализе деятельности руководителей производства, отсутствуют в ха­рактеристиках руководителей научных коллективов, и наобо­рот. Кроме того, взаимные соответствия личности руководите­ля и его деятельности характеризуются определенной динами­кой. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя и его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руково­дителя тоже существенно изменяется в результате приобрете­ния им новых качеств и изменения существующих. Однако ска­занное не исключает возможности и необходимости определить в самом общем виде те требования, которым должен соответ­ствовать руководитель любого управленческого ранга в различ­ных социальных организациях.

Важной проблемой является отбор и аттестация руководя­щих кадров. Задачи изучения свойств личности руководителей, их психологической пригодности к выполнению сложных фун­кций управления людьми приобретают особую значимость в современных условиях выделения социальной теории управле­ния (менеджмента) как особой прикладной области психологии. Наиболее обоснованные пути оценки личности руководителя состоят в использовании комплекса методов, среди которых сле­дует выделить:

- наблюдение и анализ конкретной деятельности руководи­теля;

- опрос — анкетирование для выявления самооценки менед­жера и его оценки группой;

- естественный эксперимент (деловые, ролевые игры);

- экспертные оценки специалистов по управлению;

- психологическое тестирование с использованием интел­лектуальных личностных и профессиональных тестов;

- социометрию — с целью установления престижа в груп­пе и психологической совместимости;

- биографический метод (изучение документации, анализ личности).

Известно, что личность есть сложная система разнообраз­ных свойств, поэтому применение одного метода, даже такого, как тестирование, не может дать правильного прогноза относи­тельно пригодности человека к выполнению руководящих фун­кций.

В свете последних лет требования, предъявляемые к лич­ности менеджера, значительно повысились. Мировая практика подготовки и переподготовки менеджеров включает активные методы обучения.

В процессе решения экспериментальных задач члены груп­пы устанавливают определенные взаимоотношения, благодаря чему определяется ролевая дифференциация людей:

- лидеры, способные руководить, организовать и направ­лять действия всей группы, показать личный пример;

- коллективисты, заботящиеся об успехе всей группы;

- индивидуалисты, предпочитающие работать изолиро­ванно;

- лица, способные быть только ведомыми.

Использование таких активных методов способствует ус­корению адаптации руководителей к изменяющимся условиям труда или работы на новом месте, позволяет более обоснованно устанавливать организаторский потенциал претендентов на определенную руководящую роль, оказывает помощь руково­дителям в организации своей деятельности и самовоспитании.

В современном мире быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчиненными.

Влияние ситуации и ее восприятия на выбор управленчес­кого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других демократический — остается открытым.

И все-таки, почему имидж руководителя играет такую роль в успехе фирмы? Почему имидж является таким важным соци­ально-психологическим фактором?

Имидж — собирательное понятие. Это облик, т. е. та форма жизнепроявления человека, благодаря которой "на люди" выс­тавляются сильнодействующие личностно-деловые характери­стики. Среди них приоритетными следует признать воспитан­ность, эрудицию, профессионализм. Вот те три кита, на кото­рых надежно держится имидж конкретной личности.

Существует несколько вариантов имиджа:

- зеркальный — имидж, свойственный представлению че­ловека о самом себе;

- текущий — имидж, характерный для взгляда со стороны;

- желаемый — имидж, отражающий то, к чему мы стре­мимся;

- корпоративный — имидж организации в целом, а не ка­ких-то отдельных подразделений или результатов ее работы;

- множественный — имидж, который образуется при нали­чии ряда независимых структур вместо единой корпоративной структуры;

- харизматический — имидж, которому приписывается об­раз вождя, лидера;

- закрытый — данный вариант имиджа интересен тем, что каждый из потребителей может вписывать в него те черты, ко­торые сам считает наиболее убедительными;

- мифологический — имидж, под которым будем понимать поведение лидера, те или иные сложившие в данном обществе мифы.

Под имиджем делового человека обычно понимают сфор­мировавшийся образ, в котором выделяют ценностные харак­теристики и черты, оказывающие определенное воздействие на окружающих. Имидж складывается в ходе личных контактов человека, на основе мнений, высказываемых о нем окружаю­щими. В связи с этим можно сформулировать следующие ос­новные компоненты имиджа делового человека:

1) внешний облик (манера одеваться);

2) тактика общения (умелая ориентация в конкретной си­туации, владение механизмами психологического воздействия и т. д. );

3) деловой этикет и протокол;

4) этика делового общения.

Необходимо помнить, что одежда отражает и подчеркива­ет индивидуальность, характеризует делового человека как личность. Внешний облик делового человека — это первый шаг к успеху, поскольку для потенциального партнера костюм слу­жит кодом, свидетельствующим о степени надежности, респек­табельности и успеха в делах. Вместе с тем не нужно стараться подавлять партнеров богатством своего облика: имитация бо­гатства считается весьма неэтичным явлением в бизнесе.

Служебная обстановка накладывает определенные требо­вания к внешнему облику делового человека. В мире моды дав­но сложилось определенное понятие — "деловой костюм". Он, конечно, учитывает последние веяния и тенденции в моде, но при этом остается в определенной степени строгим и консерва­тивным. Осуществляя подбор костюма в широком смысле (т. е. учитывая все сопутствующие компоненты), деловой человек должен руководствоваться следующими общими правилами:

- единство стиля;

- соответствие стиля конкретной ситуации;

- разумная минимизация цветовой гаммы ("правило трех цветов");

- сопоставимость цветов в цветовой гамме;

- совместимость фактуры материала;

- сопоставимость характера рисунка в различных компо­нентах одежды;

- соответствие качественного уровня аксессуаров (обуви, папки для бумаг, портфеля и т. п. ) качеству основного костюма.

Необходимо отметить, что главное правило, которое нужно выполнять, подбирая деловой костюм во всех его компонентах, — общее впечатление опрятности, аккуратности и даже некото­рой педантичности в одежде. Это должно заставить партнера думать, что человек столь же аккуратен будет в делах.

В последнее время такие аксессуары, как часы, очки, руч­ки, стали не столько "средствами производства" делового чело­века, сколько символами его благосостояния; однако они не дол­жны отвлекать партнера от общего восприятия облика как ква­лифицированного специалиста и приятного собеседника.

Если талантливый мужчина может сделать карьеру, даже имея неудачный имидж, то для женщины это практически не­возможно. Ключевыми факторами, которые производят поло­жительное впечатление на окружающих, являются:

- элегантная одежда;

- привлекательная прическа;

- тонкий макияж;

- впечатляющие аксессуары.

Женщина может пользоваться значительно большей сво­бодой в выборе фасона одежды, материала и цвета ткани, не­жели мужчина.

Таким образом, внешний облик делового человека являет­ся наглядной многомерной информацией: об экономических воз­можностях, эстетическом вкусе, принадлежности к професси­ональному слою, отношению к окружающим людям и т. д. Одеж­да является своеобразной визитной карточкой. Она оказывает психологическое воздействие на партнеров по общению, неред­ко предопределяя их отношение друг к другу.

Для имиджа делового человека очень важна тактика обще­ния, к которой предъявляются следующие требования:

1. Необходимо обладать несколькими вариантами поведения в однотипной ситуации и уметь оперативно пользоваться ими.

2. В деловом общении не следует допускать какой-либо кон­фронтации, а тем более конфликта. Однако по принципиальным позициям возможны споры и расхождения. Главное, чтобы про­тивостояние не переросло в личную неприязнь.

3. Умело использовать механизмы психологического воздей­ствия: привязанность, симпатию, доверие, уважение и манеры.

Привязанность является результатом привыкания людей друг к другу. За годы совместной работы складываются добрые взаимоотношения, разрыв которых нередко бывает болезнен­ным.

Симпатия — это эмоциональная расположенность, направ­ленное влечение к кому-либо. В коллективе, в котором ярко про­являются симпатии, создается необычайно теплый психологи­ческий фон, а следовательно, и комфортность отношений, где нет места конфликтам.

Доверие. Если привязанность и симпатия являются неосоз­нанной (эмоциональной) ориентацией на кого-то, то доверие выступает как вера в конкретного человека (партнера) или в какие-то его качества. Доверие — это сгусток чувств и оценоч­ного отношения (подсознательного и сознательного). Надежность отношений решающим образом зависит от баланса доверия, ко­торое сложилось между партнерами.

Уважение — это добровольное признание личности зани­маемого ею статуса. Претензия на уважение должна быть под­креплена наличием незаурядных данных у того, кто его доби­вается.

Манеры делают человека таким, что он становится призна­ваемым людьми (партнерами). В манерах воссоздается образ (имидж) человека, зрительно проявляются те его качества, ко­торые оцениваются людьми (позитивно или отрицательно). Ма­нера общения есть не что иное, как визуально доступная инфор­мация к восприятию. Позитивные манеры способствуют дости­жению целей, поставленных перед собой. Великий русский ак­тер, один из основоположников русской актерской школы М. С. Щепкин сказал: "успех манер общения объясняется тем, что благодаря им человек становится тем, кого признают люди. Конечно, многое зависит от природного дарования. Однако ре­шающим образом эффект манер определяет специальная тре­нированность".

В манерах общения велика роль любезностей и комплимен­тов. Однако их использование требует известного такта и чув­ства меры; при этом недопустимы лесть и тем более подхали­маж. Комплимент удовлетворяет важнейшую психологическую потребность человека в положительных эмоциях. Необходимо чувствовать своего партнера по общению, и умело сделанный ему комплимент поможет вам расположить его к себе.

Таким образом, можно сказать, что требования, предъяв­ляемые к тактике общения, вполне осмысленны и при умелом их использовании деловой человек всегда будет достигать по­ставленных перед собой целей. Однако необходимо помнить о том, что эти требования нельзя рассматривать изолированно друг от друга, отдавая предпочтение одному, игнорируя осталь­ные.

Взаимодействие людей, в том числе и деловое, в различ­ных ситуациях издавна регулировалось и упорядочивалось нор­мами и правилами этикета.

Этикет — это совокупность правил поведения, регулирую­щих внешние проявления человеческих взаимоотношений (об­хождение с окружающими, формы общения и приветствия, по­ведение в общественных местах, манеру и одежду). Этикет, как и общение, можно условно разделить на деловой и неофициаль­ный. Говоря об имидже делового человека, акцент ставится именно на деловой этикет, который регламентирует поведение людей, связанное с выполнением ими служебных обязанностей. Но, несмотря на это, современный деловой человек должен знать и следовать принципам как делового, так и неофициального (светского) этикета, смотря в какой обстановке он находится.

Важную роль в современном деловом этикете играют ви­зитные карточки — это небольшой лист тонкого картона (или плотной бумаги высокого качества), на котором напечатаны ос­новные сведения о ее владельце.

В процессе развития визитных карточек как элементов де­лового общения определились две важнейшие их функции: представительская и функция письменного послания.

Представительская функция. При выполнении этой фун­кции наиболее известны следующие виды визитных карточек:

- карточка для специальных и представительских целей, на которой указывают: Ф. И. О. , полное название фирмы, долж­ность, но не проставляют координаты — адрес и телефон. Та­кую визитную карточку вручают при знакомстве. Отсутствие адреса и телефона указывает на то, что владелец карточки не намерен продолжать контакт с собеседником;

- стандартная деловая карточка, на которой указывают: Ф. И. О. , полное название фирмы, должность, служебный теле­фон (телефакс). Она вручается для установления тесных взаи­мосвязей. Номер домашнего телефона указывают лишь пред­ставители творческих профессий. Данный вид карточки исполь­зуется только в служебных целях;

- карточка организации (фирмы), на которой указывают адрес, телефон, телефакс (телекс). С такой карточкой отправ­ляют поздравления, подарки, цветы, сувениры по случаю зна­менательных дат;

- визитные карточки для неофициального общения, на ко­торых указывают Ф. И. О. , иногда — профессию, почетные и ученые звания, но не проставляют реквизиты, подчеркивающие официальный статус. Их разновидностью являются "семейные" карточки, на которых указывают имена и отчества супругов (первым обычно пишется имя жены), домашний адрес и теле­фон. Такие карточки прикладывают к подаркам, которые пре­подносят от имени мужа и жены, оставляют при совместных неофициальных визитах.

Визитные карточки печатаются на плотной мелованной бумаге. Классическим вариантом считается визитная карточка белого цвета со строгим черным шрифтом, можно использовать и другие цвета.

При проведении мероприятий типа симпозиумов, конфе­ренций и т. п. используют большие визитные карточки — бейд- жи с указанием имени, фамилии, ученого звания, должности, организации, учебного заведения или научного центра. Бейджи прикалывают на левой стороне груди и носят только в здании, где проходит мероприятие.

Функция письменного послания. В настоящее время в ле­вом верхнем или нижнем углу визитной карточки проставля­ются установившиеся в международном протоколе обозначения (начальные буквы соответствующих французских слов), ука­зывающие на повод, по которому посылают карточки, а именно:

- р. £ — поздравление с праздником (р. £ N. А. — поздрав­ление по случаю Нового года);

- р. г. — выражение благодарности за поздравление;

- р. £ с. — выражение удовлетворения знакомством;

- р. с. — выражение соболезнования;

- р. р. р. — выражение соболезнования с готовностью по­мочь;

- р. р. — для заочного представления;

- р. р. с. — заочное прощание (при окончательном отъезде из страны пребывания).

На визитные карточки с буквами р. г. , р. р. с. принято не отвечать. В ответ на визитные карточки с буквами р. с. , р. £ , р. р. р. посылают свою визитку с буквами р. г. , т. е. благодарят. На визитку с сокращениями р. р. ответ дается в адрес представ­ляемого лица визитной карточкой без подписи. Это означает, что представление принято и можно налаживать личные контакты. На визитных карточках могут быть и другие надписи, краткие сообщения на родном языке. В таких случаях текст пишется в третьем лице, подпись не ставится.

Обмен визитными карточками — обязательный атрибут первой личной встречи с деловыми партнерами. При знаком­стве первым визитную карточку вручает младший по долж­ности старшему, при равенстве социальных статусов и в нео­фициальном общении младший по возрасту первым вручает старшему.

При вручении визитной карточки произносят вслух свою фамилию, при получении — фамилию вручающего. Это дела­ется во избежание неправильного произношения.

Деловому человеку рекомендуется всегда иметь при себе не менее десяти своих визитных карточек. Наличие визитной карточки у сотрудников фирмы помогает общению с партнера­ми в соответствии с общепринятыми международными норма­ми делового этикета.

Таким образом, визитная карточка представляет собой "портрет" конкретной личности, так что обращаться с нею над­лежит очень аккуратно.

Этикет приветствий и представлений — совокупность пра­вил и первоначального межличностного взаимодействия, каса­ющихся внешнего проявления отношения к людям. В современ­ном деловом этикете выработаны некоторые правила относи­тельно знакомства и приветствий в зависимости от пола, возра­ста и должности контактирующих людей, а также от того, на­ходятся ли они в группе или в одиночку. Свод этих правил пред­полагает несколько основных качеств этики взаимоотношений: вежливость, естественность, достоинство и тактичность.

Вежливость включает в себя такие важные элементы, как приветствие (в том числе рукопожатие) и представление, кото­рые являются особой формой взаимного уважения, и требует выполнения следующих правил:

- в любой ситуации приветствие должно показывать вашу расположенность и доброжелательность, т. е. на характере при­ветствия не должно сказываться ваше настроение или негатив­ное отношение к другому человеку;

- в процессе взаимоотношений могут складываться различ­ные ситуации, имеющие специфику приветствия, представле­ния друг другу или рукопожатия. Эта специфика выражается главным образом в том, кто обладает правом или обязан быть первым в указанных действиях.

Кроме этикета процедуры знакомства и приветствия су­ществуют еще и правила вербального этикета, связанного со стилем речи, принятым в общении деловых людей. Например:

- вместо обращения по половому признаку принято обра­щаться "дамы", "господа" или "судари", "сударыни";

- при приветствии и прощании кроме слов "здравствуйте", "добрый день" и "до свидания" желательно присоединение име­ни и отчества собеседника, особенно, если он занимает по отно­шению к вам подчиненное положение;

- если позволяют условия и время беседы, возможен обмен нейтральными фразами: "Как дела?" — "Спасибо, нормально. Надеюсь, что и у Вас все обстоит хорошо" — "Спасибо, да".

Допускается применение психологических приемов, таких как, например, форм напутствия и краткой оценки общения. Это словесные обороты типа: "удачи вам", "желаю успеха", "при­ятно было встретиться".

Опыт показывает, что для обеспечения нормальных отно­шений с деловыми партнерами далеко не достаточно одних пра­вовых норм. Очень важно еще и соблюдение определенных про­токольных правил и обычаев, которые представлены в деловом протоколе.

Деловой протокол — свод правил, в соответствии с которы­ми регулируется порядок различных церемоний, формы одеж­ды, официальной переписки и т. д. Любое нарушение этих пра­вил создаст трудности для стороны, допустившей нарушение, так как она должна будет принести извинения и найти способ исправить ошибку. Необходимость соблюдения деловыми людь­ми протокола заключается в следующем:

- протокол, соблюдаемый при переговорах, подготовке раз­личных договоров и соглашений, придает своей торжественно­стью большее значение и большее уважение к содержавшимся в них особо важным положениям;

- протокол помогает создать дружественную и непринуж­денную обстановку на встречах, переговорах, приемах, что спо­собствует взаимопониманию и достижению желаемых резуль­татов;

- хорошо поставленный и соблюдаемый церемониал и про­токол — это, образно говоря, та "смазка", которая позволяет нормально, без помех, работать отлаженному механизму дело­вых отношений.

Формирование у деловых людей соответствующих нрав­ственных качеств и правил профессиональной этики является необходимым условием их повседневной деятельности. Как го­ворил наш великий русский писатель А. П. Чехов: "В человеке должно быть все прекрасно — и лицо, и одежда, и душа, и мыс­ли".

Этику делового общения можно определить как совокуп­ность нравственных норм, правил и представлений, регулиру­ющих поведение и отношения людей в процессе их производ­ственной деятельности.

Особое внимание следует обратить на золотое правило эти­ки общения: "Относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам". Это правило применимо и к деловому обще­нию, но по отношению к отдельным его видам ("сверху вниз" (руко­водитель — подчиненный), "снизу вверх" (подчиненный — руко­водитель), "по горизонтали" (сотрудник — сотрудник)) требует конкретизации.

В деловом общении "сверху вниз" это правило можно сфор­мулировать следующим образом: "Относитесь к своему подчи­ненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руково­дитель".

Отношение руководителя к подчиненному влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нрав­ственно-психологический климат. Именно на этом уровне фор­мируется в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения, в том числе и выбор форм распоряжения, таких как приказ, просьба, вопрос, так называемый доброволец.

Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба используется в том случае, если ситуация рядо­вая, а отношение между руководителем и подчиненным осно­вано на доверии и доброжелательности.

Вопрос "Если смысл заняться этим?" или "Как мы должны это сделать?" лучше применять в тех случаях, когда вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу или подтолк­нуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. При этом сотрудники должны быть инициативными и достаточно квалифицированными. В противном случае некоторые могут воспринять ваш вопрос как проявление слабости.

"Доброволец" ("Кто хочет это сделать?") — подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но тем не менее она должна быть сделана. В этом случае доброволец на­деется, что его энтузиазм будет соответствующем образом оце­нен в дальнейшей работе.

В деловом общении "снизу вверх" общее этическое прави­ло можно сформулировать следующим образом: "Относись к своему руководителю так, как вы хотели бы, чтобы к вам отно­сились ваши подчиненные".

Знать, как следует обращаться и относиться к своему ру­ководителю, не менее важно, чем то, какие нравственные тре­бования следует предъявлять к своим подчиненным. Без этого трудно найти "общий язык" и с начальником, и с подчиненны­ми. Используя те или иные этические нормы, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать его своим союзником, но можно и настроить его против себя, сделать его своим недо­брожелателем.

Общий этический принцип общения "по горизонтали" мож­но сформулировать следующим образом: "В деловом общении относитесь к своему коллеге так, как вы хотели бы, чтобы он относился к вам". Если вы затрудняетесь, как вести себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место вашего коллеги.

Существуют различные средства и способы повышения уровня этичности делового общения. К ним относятся:

- разработка этических нормативов на предприятии;

- создание комитетов и комиссий по этике;

- проведение социально-этических ревизий;

- обучение этическому поведению.

Таким образом, хорошее знание и выполнение норм и пра­вил делового этикета, протокола и этики являются одной из важ­ных составляющих привлекательного имиджа делового чело­века, которые помогут ему добиться больших успехов в сфере предпринимательства и в деловой карьере.

Ключевым аспектом формирования имиджа с психологи­ческой точки зрения является самоконтроль. Если руководитель сердится, выходит из себя по любому незначительному поводу, это наносит его карьере такой же ущерб, как и допущение круп­ной ошибки при принятии того или иного решения. Несдержан­ность в выражении чувств дает конкурентам возможность изу­чить недостатки и достоинства личности руководителя. Для того чтобы быть преуспевающим руководителем, необходимо раз­вивать в себе чувство самоконтроля, которое должно стать при­вычкой.

Для того чтобы научиться использовать тактику неожидан­ностей и в то же время предупредить применение этой тактики конкурентами, необходимо изучить внешние признаки чувства удивления и научиться не проявлять этого чувства путем конт­ролирования собственных эмоций, вызывающих проявление внешних признаков.

Сложность с психологической точки зрения заключается в изучении эмоций. Гнев, замешательство, досада, не говоря уж об обычном разочаровании, — вот те наиболее неприятные эмо­ции, которые порождаются чувством удивления. Скрыть эти эмоции, когда их чувствуешь, очень трудно. При их появлении лицо, уши, шея моментально краснеют. Мускулы гортани сжи­маются, и голос мгновенно повышается. Такие эмоции почти невозможно скрыть, зато их можно успешно контролировать.

Положительные эмоции скрывать гораздо легче. Да и скры­вать их нужно только в том случае, если их причиной является что-то неприятное для других. В последнем случае это необхо­димо делать всегда.

Также немаловажным аспектом формирования имиджа яв­ляется контроль настроения. Если человек не привык сдерживать­ся (а несдержанность есть привычка), то наверняка он оправдыва­ет это свойствами своего характера вспыльчивостью. Однако мож­но переломить себя и избавиться от этой привычки. Прежде всего нужно убедиться, что фактически нет необходимости выходить из себя. Необходимо обратить внимание на то, что когда человек вы­ходит из себя, внезапно раздражается, это сопровождается такой же физической реакцией, как и чувство страха.

Развитие способности к напряженной работе также со­провождается психологическими потрясениями на начальном этапе формирования данного навыка. Должное отношение к ра­боте, показанное не на словах, а на деле, позволяет легче пре­одолеть трудности. Работать с полной отдачей на любом руко­водящем посту — не значит лишь выполнять свои служебные обязанности в установленное рабочее время. Это означает, что необходимо рационально использовать находящихся под руко­водством людей в соответствии с их деловыми качествами. Это означает, что необходимо твердо придерживаться планов и со­вершенствовать их в ходе работы с целью успешного претворе­ния в жизнь.

Сегодня высшее образование становится стандартным тре­бованием для менеджеров. Программы школ управления обыч­но включают разнообразные курсы. Чаще всего это финансы, бухгалтерия, теория управления, стратегия, международный бизнес и экономика. Хотя данная система высшего образования позволяет теоретически овладеть основами выбранной профес­сии, менеджеры в большинстве случаев заинтересованы в по­лучении и более "практичных" знаний.

Прослушав стандартный набор дисциплин, они уже пони­мают, как планировать, организовывать, координировать и уп­равлять. Но прежде чем менеджер сможет заняться этими про­блемами, он должен иметь представление, как проводить обсле­дование. Управление начинается с оценки внутренней и внеш­ней среды компании, т. е. с эффективно и правильно организо­ванной работы с соответствующей информацией. В частности, менеджеры должны знать, как исследовать социальные и эко­номические факторы, такие как мотивация и товарищество слу­жащих, пожелания клиентов, эффективность собственных уси­лий и т. п.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляю­щих, которые относятся к делу творчески, хорошо информиро­ваны, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обес­печивать эффективность функционирования трудового коллек­тива.

Современные тенденции развития управления рождают и новые требования к менеджеру. В прошлом для руководителей было весьма характерным стремление к четкому исполнитель­ству. Хорошим считался такой руководитель, который умел ис­полнять распоряжения вышестоящих инстанций или инструк­ции, нормативы, соответствовал принятым типам делового по­ведения. В последующем стала цениться самостоятельность менеджера. Самостоятельность — это хорошее качество, но оно тоже может проявляться по-разному. Бывает самостоятель­ность в исполнении и самостоятельность в целенаправленном развитии, бывает инициативная самостоятельность и самосто­ятельность, ограниченная определенной концепцией делового поведения, может быть самостоятельность опыта и самостоя­тельность поиска.

Сегодня рождается понятие "менеджер исследовательско­го типа", или "креативный менеджер". В чем его особенность?

Каждый менеджер проявляет в своей работе черты инди­видуальности. Но всегда существует нечто общее, которое оп­ределяется особенностью деятельности и условиями, в которых она осуществляется. Современное условие управления — по­требность в исследованиях. Эта потребность реализуется в са­мых различных проявлениях — организации управления, ме­тодологии разработки управленческих решений, реструктури­зации фирмы, формировании человеческого капитала и проч. Но одним из последствий реализации этой потребности являет­ся возникновение менеджеров, которых можно назвать менед­жерами исследовательского типа, или креативными менедже­рами. Их особенность — усиленное внимание к исследовательс­кому подходу в оценке внешних и внутренних ситуаций, в ре­шении всех проблем, разработке управленческих решений.

В более детальном представлении можно выделить следу­ющие черты менеджера исследовательского типа:

1. Проблемное видение мира, способность распознавать про­блемы там, где для других все ясно.

2. Умение превентивно, т. е. заранее, заблаговременно, ста­вить проблемы, когда они еще только зарождаются.

3. Системное и панорамное восприятие действительнос­ти, процессов функционирования и развития управляемого объекта.

4. Антиномичность — умение воспринимать, понимать, при­нимать и использовать точки зрения, отличные от собственных или даже противоположные им.

5. Экспрезентность — способность делать верные и удач­ные заключения при дефиците информации.

6. Развитая психологическая саморегуляция, определяю­щая отношение к проблемам и их оценке.

7. Способность к имитации функций различных членов кол­лектива.

8. Психологическая проницательность, позволяющая видеть в людях больше, чем они проявляют в деятельности или демон­стрируют. Компенсатором проницательности является психо­диагностика.

9. Инновационность и безынерционность мышления, способ­ность выйти за границы формального, привычного, проверен­ного, традиционного.

10. Аттрактивность — способность привлекать людей к со­вместной деятельности, не прибегая к средствам материально­го или административного принуждения.

11. Способность быстро перестраиваться психологически при изменении условий деятельности или переходе к решению принципиально новых задач.

12. Умение делегировать не только власть и ответствен­ность, но и свой авторитет лидера.

13. Способность к латентному (скрытому) руководству, предполагающему включение людей в деятельность не на фор­мальной субординационной основе, а путем "ухода в тень", уме­нием обратиться за советом и помощью.

Все эти свойства существуют не каждое само по себе и не в разрозненной хаотической совокупности, а в системе взаимо­действия. Именно это и характеризует менеджера исследова­тельского типа.

Система обследований, понимаемая как одна из функций деятельности менеджера, не может быть не основана на конк­ретной практике. Но при этом она должна состоять из опреде­ленных стандартных шагов, улучшающих работу. Система раз­деляется на четыре блока операций: сбор информации, ее до­кументирование, анализ и использование. Эти действия требу­ют знания традиционных и современных теорий управления (общего менеджмента, управления человеческими ресурсами, теории коммуникации, лидерства и стратегического планиро­вания). Подчеркну, что система обследования не является их заменителем, а лишь помогает менеджерам в управлении.

Традиционные теории менеджмента выступают основой об­следования. Так, научное управление направлено на стандарти­зацию работы организации, а в функции менеджеров входит на­блюдение за деятельностью подчиненных, чтобы гарантировать соответствие стандартам. Управление человеческими ресурса­ми сосредоточено на мотивации служащих, а менеджеры долж­ны постоянно быть в курсе пожеланий последних, чтобы знать, что делать для совершенствования организационной культуры.

Итак, первый вопрос, который менеджеру приходится ре­шать при обследовании: что я должен знать (другими словами, какую информацию я должен собирать)?

Чтобы правильно собирать информацию, нужно сначала определить объекты исследования. Они подразделяются на пять категорий, связанных с рынком, организацией в целом, отделом, в котором работает данный менеджер, служащими и собствен­ной деятельностью. Обычно на уровне организации отслежива­ют лишь часть информации по этим направлениям. Естествен­но, менеджеры в соответствии с полномочиями могут восполь­зоваться такой информацией, но при этом каждый из них имеет свой список объектов обследования.

Факторы, связанные с рынком, включают валовой внутрен­ний продукт (ВВП), конкуренцию, спрос и предложение в облас­ти интересов организации, технико-технологические новшества производства и т. д. Среди факторов, касающихся организации в целом, отмечу изделия, историю, репутацию, рыночное положе­ние, финансы, процедуры и цели. При подготовке на должность менеджера кандидаты нередко проводят интервью, в ходе кото­рого они должны исследовать те или иные факторы рынка и орга­низации, чтобы выяснить свою компетентность в выбранной об­ласти. Одни элементы (например, ВВП, финансы, спрос и пред­ложение) для более точного представления о положении дел тре­буют постоянного измерения. Полнота картины по другим (исто­рия компании) обеспечивается однократным сбором информации.

Для менеджеров среднего уровня важны данные, связан­ные с отделом, — производительность, прибыль, доход, затра­ты, качество процессов, достижения и трудности. Кроме того, он должен хорошо знать работу подчиненных. Особое направ­ление составляют характеристики личной деятельности — на­выки, знания, способности, предложения, ожидания, достиже­ния и трудности. Обычно менеджеры оценивают только труд служащих, оставляя в стороне собственные усилия, но если они хотят улучшить результаты, то должны стремиться и к само­совершенствованию. Для этого необходимо проанализировать требования должности, свою нагрузку, производительность, сервисные затруднения, предложения, достижения и трудно­сти, а также оценку его деятельности служащими и высшим руководством.

Скажем несколько слов о каждом факторе работы непос­редственно менеджеров. Нагрузка определяется количеством решаемых задач. Если менеджеры отслеживают занятость каж­дый день, то начинают осознавать тенденции в данном направ­лении. Измерение производительности помогает им оценить методы своей работы. Кроме того, они должны записывать лич­ные достижения и трудности, чтобы потом, подвергнув разбо­ру, понять сильные и слабые стороны собственной деятельнос­ти. Достижения включают обучение и успехи в работе. Все труд­ные ситуации необходимо подробно описывать для того, чтобы найти лучшие методы.

Сервисные затруднения происходят, когда менеджер не приходит в назначенное время или не выполняет обязательства. Важно выявить причины этого, чтобы скорректировать поведе­ние данного сотрудника. Иногда менеджеры думают о новых методах, но не фиксируют идеи, что в корне неверно, так как стратегические изменения в организации, а также инновации очень часто зависят от их предложений. Оценки служащих и высшего руководства иллюстрируют объективные взгляды на эффективность работы того или иного менеджера.

Руководитель (лидер) — человек, который не только управ­ляет, но и помогает, направляет и поддерживает коллег. Он дол­жен быть терпеливым и понимающим и в то же время реши­тельным и компетентным. Конечно, руководство трудно учить, но менеджеры это делают посредством опыта. Оценка руковод­ства всегда очень субъективна, однако очень важна. Только со временем (накопив опыта) менеджер может научиться пони­мать, как верно оценивать свое руководство. Но это требует сме­лости, честности и дипломатии.

Средства сбора информации. Чтобы правильно осуще­ствить сбор информации, менеджеры должны решить не толь­ко какая информация необходима, но как и когда ее собирать.

Средства сбора информации включают:

• наблюдение, т. е. непосредственное восприятие предме­тов и явлений;

• использование банка данных фирмы, а также журналов, газет и Интернета;

• опрос — специальную анкету, распространенную среди определенной группы сотрудников или клиентов, чтобы выявить их мнение;

• интервью. Этот метод сбора данных заключается в том, что интервьюер в большинстве случаев устно задает вопросы, предусмотренные программой исследования.

Для каждого объекта сбора информации менеджерам нуж­но выбрать самые эффективные средства.

Для фиксации количественных данных в целях выявления тенденции применяют контрольную карту. Когда обследуют качественные характеристики, используют журнал или файл. Таким образом, менеджеры имеют официальную и точную до­кументацию. Она должна объективно отражать наблюдаемые процессы (за счет правильного выбора объектов обследования и примененного для их описания синтаксиса). Ответ на вопрос, кто виноват, не выступает, как правило, центром исследования менеджера. Отмечу также, что документация важна не только для анализа, но и для эффективного разговора со служащими, коллегами и руководителями.

При статистическом анализе информации, собранной при помощи контрольных карт, менеджеры чаще всего подсчиты­вают среднее значение той или иной характеристики обследуе­мого явления (фактора), стандартное и квадратичное отклоне­ния, тенденции изменения. Сегодня эта работа значительно об­легчилась и ускорилась благодаря применению персональных компьютеров. Для показа и объяснения трендов наиболее эф­фективны графики. Хорошим подспорьем выступает такое про­граммное средство, как Microsoft excel, имеющее мощные инст­рументы для создания различных графиков, но менеджеры мо­гут заниматься этим и вручную.

Важным элементом на этапе анализа является метод срав­нения. Его проводят по отношению к предыдущим периодам, конкурентам, средней ситуации на рынке. Сравнение позволя­ет точнее оценить полученные результаты. Так, если компания увеличивает продажи на 10% в год, это считается хорошим по­казателем. Но если у конкурентов продажи выросли на 20%, то результат 10% представляется не таким уж хорошим.

Анализ качественных измерений более субъективен. Ли­дерам, менеджерам и служащим рекомендуется заниматься им вместе. Естественно, если имеет место личная проблема, то луч­ше говорить со служащим конфиденциально. В обычных же си­туациях целесообразнее анализировать информацию в группе (применяя так называемый метод командной работы).

Диалог между лидерами, менеджерами и служащими ва­жен не только для анализа, но и для поддержания и улучшения внутрифирменных отношений. Однако по-настоящему продук­тивными подобные собрания могут стать только с практикой.

Групповой анализ информации является сложным процес­сом, поэтому при его использовании необходимо придерживать­ся некоторых правил. Прежде всего, нужно определить цели и задачи. Фокусирование на улучшении параметров — основной принцип анализа. Если существует проблема, то следует выяс­нить, каким образом обеспечивается ее эффективное решение. Кроме того, метод управления качеством рекомендует найти причину возникновения проблемы. В рамках командной работы это может принять форму поэтапной постановки вопросов (ког­да ответ выводит на следующий вопрос).

Например, если данные говорят, что качество продуктов ухудшилось, первый вопрос "почему?" может обнаружить, что это было вызвано технической проблемой. Второй уточняющий вопрос "почему?" может показать, что ремонтная команда не придерживалась расписания технического обслуживания. С третьим вопросом "почему?" менеджер может выяснить, что она была занята в данный момент в другом отделе и т. д. В кон­це концов менеджеры могут узнать, что не существует систе­мы пересмотра и улучшения процедур, поэтому самым про­дуктивным решением является ее разработка и дальнейшее применение.

Как уже говорилось выше, цель исследования заключает­ся в улучшении процессов. Если фирма более или менее успеш­на, то обследования различных параметров ее деятельности будут чаще показывать хорошие результаты, чем проблемы. Естественно, информация о хороших результатах улучшает мотивацию служащих и корпоративную культуру. Кроме того, когда сотрудники знают о ключевых факторах успеха, они луч­ше понимают свою роль в организации.

Еще одна существенная функция таких обследований — обеспечение непрерывной обратной связи. Важные характери­стики эффективной обратной связи включают в себя точность, быстроту, доходчивость и применимость. Менеджеры должны использовать полученную в ходе обследований информацию не только в системе ежемесячного и (или) ежегодного стратегичес­кого планирования, но и в ежедневном менеджменте.

Обычно менеджеры не рассматриваются в качестве иссле­дователей, но они должны знать, как собирать, документиро­вать, анализировать и использовать информацию для выпол­нения стратегического плана организации. Первым шагом в этом деле является определение объектов обследования. Основной вопрос в том, что менеджер должен знать. В табл. 2. 1 предло­жен фундаментальный список объектов исследования, но, оче­видно, каждый менеджер должен откорректировать его в со­ответствии с особенностями собственной работы.

<< | >>
Источник: Фомичев А. Н.. Исследование систем управления: Учебник / А. Н. Фо­мичев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 348 с.. 2013

Еще по теме 2.2. Менеджер исследовательского типа:

  1. Вместо введения: Менеджер как коммуникатор. Коммуникативные качества менеджера
  2. Менеджер по персоналу (Ьг-менеджер)
  3. Исследовательская этика
  4. Исследовательская этика
  5. 4.2.13. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы
  6. § 3.6. Организация работы исследовательского подразделения центрального банка
  7. Сети в области научно-исследовательской работы
  8. 3.2. Исследовательская стадия проектирования продукта
  9. НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ И ОПЫТНО-КОНСТРУКТОРСКИЕ РАБОТЫ (НИОКР)
  10. Учет расходов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки(НИОКР)
  11. § 3. Основные исследовательские стратегии
  12. 12.5. Сущность и порядок учета расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы
  13. Некоммерческие и университетские исследовательские организации
  14. Теоретическая подготовка исследовательской программы
  15. Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр
  16. Глава З. АНАЛИТИЧЕСКАЯ И ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В ЦЕНТРАЛЬНЫХ БАНКАХ
  17. Одной из организационных форм фондов венчурного финансирования выступают научно-исследовательские партнерства.
  18. 6.8. Учет расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы (НИОКР)
  19. 1. Исследовательские подходы к изучению общества и основные парадигмы современной социологии