<<
>>

Второй этап брейнстоминга

После того как группа наработала достаточно большое число возможных решений поставленной задачи, завершив тем самым первый этап брейнстоминга, она приступает ко второму этапу — критике полученных предложений.
В условиях цейтнота, что весьма часто бывает в политике, эксперты могут приступать к критике уже после небольшого перерыва. Однако если есть определенный запас времени, лучше перенести вторую часть мозговой атаки на следующий день: это позволит участникам не только отдохнуть, но и обдумать высказанные идеи. За несколько часов перед началом этапа критики ведущий обзванивает всех членов группы и спрашивает, не появилось ли у них каких-либо новых решений, которые также заносятся в общий список. Можно отпечатать список всех высказанных на первом этапе идей, оставив в конце место для добавлений, и доставить его каждому участнику брейнстоминга, а затем, когда члены группы внесут новые предложения, собрать все розданные листы и передать их ведущему. Однако такая процедура требует много времени и связана с дополнительными неудобствами, если, конечно, эксперты не живут в одной гостинице.
Ведущий должен также проанализировать все выработанные решения, отбросив возможные повторы, и разбить их на группы по принципу схожести. После этого эксперты собираются вновь и начинается второй этап, во время которого каждая идея будет проверена на прочность. Все предложения детально разбираются и проходят сквозь горнило критики. Решения, прошедшие это испытание, идут в актив группы, а явно провальные варианты отвергаются. Результатом становится большое число реализуемых на практике идей, наиболее удачные из которых находят отражения в итоговом документе.

Ряд авторов предлагает поручить критику группе, не принимавшей участия в генерации идей, что должно увеличить объективность оценок, так как в этом случае, критикуя не свои идеи, эксперты будут более беспристрастны и объективны.

Справедливость такого утверждения трудно оспаривать, но стоит учесть, что это вдвое увеличит число людей, участвующих в принятии решений. Поэтому к такому варианту можно и не прибегать, если существует уверенность в профессионализме участников экспертизы — ведь способность критически посмотреть на собственные творения во многом определяет уровень профессионального мастерства, что особенно важно в столь трудной и ответственной сфере, как политический анализ.

Метод синектики

Другой достаточно интересной методикой очной дискуссии представляется синектика, автором которой является У. Гордон. Если тщательно следовать его рекомендациям, то синектику, строго говоря, нельзя отнести к классу методов экспертных оценок. Это связано с особым пониманием роли экспертов в процессе обсуждения проблем. Согласно точке зрения У. Гордона, наиболее верные решения могут предлагать отнюдь не специалисты, а, скорее, даже наоборот — дилетанты в изучаемых вопросах. По его мнению, эксперты-ученые всегда стремятся придерживаться рамок своей науки, не выходя за их пределы, что не позволяет им разглядеть принципиально новые горизонты знания. Наука загоняет их в четко обозначенные границы, они тонут в ее обыденности и уже не могут посмотреть на проблему с неожиданной, нетрадиционной точки зрения[128]. Поэтому У. Гордон считает, что группа абсолютно разных с профессиональной точки зрения людей может принимать решения в самых различных областях. Для этого ее необходимо «вооружить» определенными приемами, с помощью которых возможно будет продуцировать новые, нестандартные решения.

Роль экспертов же сводится У. Гордоном к функции постового, регулирующего уличное движение[129], — его основной задачей является проверка каждой новой идеи, предложенной группой, на подлинность с научной точки зрения, после чего он может давать разрешение на «проезд» следующему варианту. Таким образом, основной функций экспертов становится профессиональная оценка предложений, исходящих от других членов дискуссии.

Кроме того, им следует вводить участников группы в курс проблемы, рассказывая о ее профессиональных нюансах. Эксперты, согласно У. Гордону, должны сделать для членов группы незнакомое понятным, в то время как сами члены группы — неспециалисты в обсуждаемой проблеме — должны сделать для экспертов знакомое непонятным, т.е. попытаться выйти за рамки логики той науки, которую они представляют[130].

Отметим, однако, что с подобной позицией У. Гордона мы не можем согласиться. Ведь он в первую очередь исследовал решение научных задач в технических областях, где действительно велико количество рутинных проблем, которые формируют у специалистов своеобразную логику, за рамки которой они не могут переступить. Занимаясь однотипными задачами, они, столкнувшись с нестандартной ситуацией, начинают пытаться разрешить ее с точки зрения уже отработанных наборов ключей- решений, которые не срабатывают при применении их в нетривиальных случаях. Аналогичным образом действуют и компьютерные экспертные системы. Но это не относится к политической сфере — здесь эксперты сталкиваются с постоянно обновляющимися задачами, каждая из которых не похожа на уже возникавшие проблемы. Здесь невозможно наработать какую-то определенную универсальную логику решений, поскольку уникальные задачи являются не редкостью, а повседневной практикой. В этой связи мы вынуждены отказаться от критического отношения У. Гордона к экспертам, что тем не менее не мешает взять на вооружение разработанные им процедуры качественного улучшения процедуры идеации.

Виды используемых суждений по аналогии

Процесс синектики на первый взгляд во многом напоминает брейнстоминг — на начальном этапе также происходит выработка как можно большего числа возможных решений, причем зачастую взаимоисключающих (отсюда и название метода: в переводе с греческого «синектика» означает соединение абсолютно различных элементов), для чего используются так называемые синекторы — ведущие дискуссии, управляющие ее ходом. Однако У.

Гордон особенно выделяет психологические приемы, с помощью которых можно качественно обогатить данный процесс. Ключевую роль в этом должны сыграть суждения по аналогии, которых, согласно У. Гордону, существует 4 вида: личностная, прямая, символическая и фантастическая[131]. На сегодняшний день применение этих аналогий практикуется при решении политических проблем крайне редко, и поэтому их краткое рассмотрение может показаться интересным.

Личностная аналогия предполагает идентификацию принимающего решение лица с кем-либо. Например, при разработке избирательной кампании можно попробовать поставить себя на место потенциального избирателя и смоделировать его поведение. Особое внимание следует обратить на использование личностной аналогии при анализе реакции различных категорий людей, и особенно потенциальных противников, на возможное решение. Такая практика широко применяется в ряде западных стран: ряд экспертов, получивших название «группы противодействия», представляют себя на месте оппонентов решения и пытаются спрогнозировать их возможные действия. Затем на основании их выводов может происходить корректировка самого решения и разработка возможных контрмер.

Вторым видом аналогии является аналогия прямая: человек ищет в окружающем мире ситуацию, схожую с проблемной, но относящуюся совершенно к другой предметной области, и пытается экстраполировать принцип действия наблюдаемого объекта на объект своего исследования. Например, попытка перенести систему муравейника или пчелиного улья на человеческое сообщество будет являться прямой аналогией. В качестве прямой аналогии можно привести также представление Г. Спенсером общества как человеческого организма.

Третий вид — аналогия символическая — похож на прямую аналогию, но теперь в качестве образца берутся объекты, принцип действия которых эксперт объяснить не может. Но осознание того факта, что этот объект, несмотря на кажущуюся невозможность, все-таки функционирует, становится источником творческого вдохновения для участников обсуждения. Стоит отметить, что при обсуждении политических проблем аналогии такого типа трудноприменимы.

Четвертым видом аналогии является аналогия фантастическая. Ее смысл заключается в том, что вы даете волю своим самым бурным фантазиям, затем постепенно «приземляя» их и приспосабливая к решаемой проблеме. Эта аналогия построена на идее З. Фрейда о том, что вся наша созидательная работа есть претворение в жизнь наших желаний[132]. У. Гордон был убежден, что фантастические на первый взгляд проекты могут плавно перерасти в вполне здравые и наиболее оптимальные решения. Фантастическое решение становится своеобразным эталоном, к которому затем необходимо максимально приблизиться. Подобные идеи в сфере научного анализа ранее выдвигал М. Вебер — именно он предложил концепцию идеального типа, являющегося эталоном и абстрактно задающимся исследователем, который затем анализирует все реально существующие системы в сравнении с ним[133]. В сфере управления сходная мысль высказывалась Р. Акоффом, разработавшим стратегию идеального планирования, суть которого близка к фантастической аналогии: группа экспертов решает, как в идеале должно выглядеть решение проблемы, а затем происходит попытка выработать план действий, наиболее соответствующий идеалу[134].

<< | >>
Источник: Симонов К.В.. Политический анализ: Учебное пособие. — М.: Логос, —152 с.. 2002

Еще по теме Второй этап брейнстоминга:

  1. Второй этап
  2. Второй этап тайпинского движения
  3. 9. Второй этап «египетского кризиса». Начало танзимата. Лондонская конвенция 1840 г.
  4. § 94. Второй период Второй мировой войны (1942-1945)
  5. Индивидуальные этапы.
  6. 16. Какие были итоги Второй мировой войны? Какие изменения в Европе и мире произошли после Второй мировой войны?
  7. 3.3.2. Полевой этап
  8. 3.3.1. Пилотажный этап
  9. Первый этап
  10. 10.7. Современный этап развития
  11. Подготовительный этап игры
  12. 2 ЭТАП Анализ проблемы
  13. 1. Сирия: этап нестабильности.
  14. 3. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ЗНАНИЯ. ПЕРВЫЙ ЭТАП