<<
>>

9.2. Власть и личное влияние

Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей.

- Власть в менеджменте — это легитимное, законное право менеджера отдавать приказы подчиненным при выполне­нии ими производственных заданий, а также право поощ­рять или наказывать.

У одних людей власти очень много, у других ее нет со­всем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут полу­чить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и ма­нипулирование ею являются задачами управления. И счи­таться с этим должны и руководители, и подчиненные. Многим кажетсй, что обладание влаетыо — это Прерогати­ва руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от.чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

На чем основывается власть одного человека над дру­гим? Дж. Френч и В. Рэйвен рассматривают пять основных ее видов:

• законная властпь — ею наделяется менеджер в связи с занимаемой им должностью в официальной организации;

• власть, основанная на вознаграждении — человек в данном случае выполняет указание или инструкцию дру­гой личности в надежде на получение за это определенного вознаграждения;

• власть, основанная на принуждении, — это способ­ность получить желаемое под страхом наказания (формы принуждения разные — выговор, угроза понижения в долж­ности, лишение премии и др.);

• референтная (харизматическая) власть — базируется на личных качествах менеджера, которые положительно оцениваются подчиненными. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего дополнительной властью над ними;

• власть, основанная на опыте менеджера, — проявля­ется тогда, когда подчиненные признают, что их менеджер обладает недоступными им специальными знаниями, по­этому с готовностью принимают управляющее воздейст­вие, поступающее от такого руководителя.

Существует завиСИМость между силой власти и полно­мочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость под­чиненных от руководителя, тем больше его власть. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию полномочий, т.е. менеджер в выполнения функций управления часть компетенции пе­редает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненвый берет на себя обязательство выпол­нить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необхо­димые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расста­ются с любой своей властью, а без достаточной компетен­ции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопо­нимания и неудач.

Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае властные функции выполняются цо отно­шению не к финансам (управлять финансами), а к плано­викам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер).

Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся органи­зация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали «весла в воду», но и «гребли» в одном направлении. Делегирова­ние — это способ разделения власти. В данном случае, во- первых, создается очень хорошая и сплоченная команда со­трудников (люди, которых наделили властью, будут ощу­щать свою силу и могущество и поэтому они пожелают ос­таться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы деле­гируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутин­ной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по та­ким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использова­ние им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных желание продемон­стрировать свою собственную власть. Поэтому следует под­держивать разумный баланс власти: достаточный для дос­тижения целей организации, но не вызывающий у подчи­ненных отрицательных реакций (рис. 9.2).

А

Рис. 9.2. Балансирование власти руководителей и подчиненных1

I

Власть может принимать разнообразные формы. В свя­зи с этим выделяют три основные формы власти: утилитар­ную, авторитарно-Нормативную и объединенную (рис. 9.3).

Объединенная власть

Утилитарная власть — это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

Мотивация

Утилитарная власть

Значение Согласие Значение
нормы нормы
N

Ч

ч

ч

V

Несогласие

ч / ч /

\ /

/

Задание

Принуждения, санкции

Авторитарно- нормативная власть

Рис.

9.3. Формы власти

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Мескон [и др.]. М., 2001.

Авторитарна-нормативная власть — законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг — строго их выполнять.

Объединенная власть — власть группы. Эта власть ог­ромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются груп­пами, и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подра­зумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. То есть влиянйе — это процесс, в ходе которого одна из сторон, мобилизуя имеющиеся в ее распоряжении властные ресурсы, стре­мится изменить поведение другой стороны (сторон).

Процесс влияния руководителя на подчиненного пока­зан на рис. 9.4.

Тип власти, используемый руководителем
Влияние на потребности подчиненного!

Представление

Попытка влияния руково­дителя

и ожидание представлений (желаемого поведения подчиненного)

Ценность последствий поведения подчиненного 1

Поведение подчиненного и его последствия

Рис. 9.4. Модель влияния руководителя на подчиненного

Конкретные способы влияния весьма разнообразны, но их можно разделить на две большие группы: эмоциональ­ные и рассудочные (рис. 9.5). В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

«Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически авто­матической, неосознанной передачей эмоционального со­стояния одного человек другому. Используя механизм

1 |
«Заражение» Подражание Внушение Убеждение Просьбы Угрозы Подкуп Приказы
Рис. 9.5. Способы управленческого влияния на подчиненных

заражения, менеджер может значительно повысить спло­ченность коллектива, мобилизовать его на выполнение це­лей организации.

Подражание —это усвоение действий, поступков, ма­неры поведения и Даже Способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и сла­бовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соот­ветствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: вну­шение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритиче­ском восприятии того, что говорит и делает менеджер. Внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным, поэтому эф­фект воздействия достигается за счет личностных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: ак­тивен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внуше­ния достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он

готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зре­ния. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы[7].

Как эффективно использовать влияние путем убежде­ния?

1. Постарайтесь точно определить потребности слуша­теля и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нуж­но или хочется (для убедительности приходится иногда де­лать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, то получите именно столько, сколько вам дейст^и-

•»-- тельно нужНо). Однако этот метод может сработать и про­тив вас, если вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, поста­райтесь изложить наиболее важные аргументы послед­ними, когда они имеют наибольший шанс повлиять на ау­диторию.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опира­ется на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убе­ждающий.

Процесс убеждения представляет собой явную или скры­тую дискуссию, цель которой состоит в достижении един­ства мнений или компромисса. В процессе убеждения ре­комендуется использовать такие «усиливающие» аргумен-, ты, как обращение:

• к традиции;

• большинству;

• авторитетной личности;

• личности того, кто убеждает;

• мировому опыту; -

• психологическим феноменам (чувству обиды, завис­ти, превосходства и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное воз­действие и неопределенность.

Просьба — способ влияния на подчиненного, основан­ный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшим сторонам натуры другого человека. Положитель­ный результат достигается в случае, если между руководи­телем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание! причинить подчинен­ному зло. Она основана на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согла­сен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя лич­ностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вына­шивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. То есть руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях пбдкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному до­полнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра мож­но будет уйти с работы пораньше ».

Приказ — официальное распоряжение властных орга­нов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не об­суждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руковод­ствоваться своего рода кодексом делового поведения и нор­мами служебной этики (нормы и правила поведения, осно­вывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувст­ва раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смыс­ле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

1. «Подавление» собеседника выдержкой и спокойст­вием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и по­вышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с лёгкой иронией) — и скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором го­раздо легче решать все вопросы и проблемы. Не теряйте ду­шевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас из седла.» Д. Карнеги.)

2. Концентрированное внимание на одном из подчинен­ных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на одном из ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить сёбе, что он думает, какие у него заботы, инте­ресы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и вы не­ожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко общаться с ним на не­формальной основе, вскоре вы обнаружите доверие со сто­роны этого человека. Но самое главное — вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

3. «Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя найти в подчиненном, которого вы почему-то Недолюбли­ваете или даже терпеть не можете, какие-то положитель­ные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас имеются самые веские основания. Если вы это сделаете, то достигнете взаимопонимания с этим человеком.

4. Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчи­ненный? Наказания. А как относится руководитель к не­добросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особен­но в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» ине ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед дру­гими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким Приемам при­бегал Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу чело­века таким доверием, которое превосходит страх риска.

5. Авансированная похвала. Дав подчиненному зада­ние и не будучи уверенным в его выполнении, можно по­хвалить-подчиненного, сказав, что никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через неко­торое время вы убедитесь, что ваша похвала авансом попа­ла в цель: подчиненный будет старателен.

6. «Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этрт. Самый простой, человечески дос­тупный способ проникновенного доказательства своей пра­воты — это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве офици­ального лица или в качестве порядочного, честного челове­ка. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными право­выми компетенциями руководителя), либо противоправ­но, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия — размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого чело­века, думать как бы за него, рассуждать «с его точки зрения», решать, став на его место. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием приме­няют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это де­лают с большим трудом, а третьим сделать это просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

<< | >>
Источник: Кабушкин Н.И.. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. — 11-е изд., испр. — М.: Новое знание, — 336 с.. 2009

Еще по теме 9.2. Власть и личное влияние:

  1. Личное влияние.
  2. 5.2. Власть и влияние
  3. Сети власти и влияния
  4. Социологические исследования власти и влияния в системе социального управления
  5. «Вторжение в личное пространство»
  6. Личное страхование
  7. 2. Личное страхование
  8. 55. Личное страхование
  9. КАК НАУЧИТЬСЯ РАЗДЕЛЯТЬ ЛИЧНОЕ И БИЗНЕС?
  10. 6. Вече и князь в древнерусском государстве – высшие органы власти. Система государственных органов власти
  11. Добровольное личное страхование на случай смерти или утраты трудоспособности работника