<<
>>

Виды структур

В литературе применяются различные классификации структур.

Так, например, организационные структуры предлагает­ся делить на бюрократические и адаптивные (органические).[13]

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

В качестве недостатка этих структур отмечается преуве­личение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

К бюрократическим структурам обычно относят функ­циональные и дивизиональные структуры.

Адаптивные структуры (органические) в отличие от бю­рократических структур могут эффективно реагировать на про­исходящие изменения (в технологии, например).

Выделяются два типа органических структур: проектные и матричные.

Приведем и другую классификацию организационных структур управления[14]:

1. Основные схемы структур:

• базисные схемы структур;

• схема «линия»;

• схема «кольцо»;

• схема «колесо»;

• производные схемы структур;

• схема «звезда»;

• схема иерархическая.

Классические структуры управления:

• линейные;

• функциональные;

• линейно-функциональные. Специальные структуры управления:

• дивизиональные структуры (продуктовая, региональ­ная, структура, ориентированная на потребителя);

• проектные;

• матричные.

Базисные схемы управления - схемы, которые реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Последние реализуются тремя основ­ными схемами: «линия», «кольцо», «колесо»; производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема.

Линейная связь (Л) характеризуется передачей управ­ленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включаю­щих административные функции.

Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функ­ций, не включающего административные функции.

Линейная схема (схема «лента») может быть представ­лена следующим образом (рис. 11).

Л (Ф)

Руководитель

Рис. 11. Схема «лента»

Эта схема может быть рекомендована в небольших органи­зациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.

Схема типа «кольцо» («круг») выглядит следующим об­разом (рис. 12).

Руководитель Л(Ф)
Л(Ф) Л(Ф)
Рис. 12. Схема «круг»

Эта схема предполагает выполнение каждым работни­ком или подразделением определенной части работы. Руко-

водитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.

Схема «колесо» реализует линейные (Л) и функцио­нальные (Ф) связи (рис. 13).

Рис. 13. Схема «колесо»

Схема «колесо» предполагает функциональные связи между исполнителями и линейные связи руководителя с каждым исполнителем. Руководитель кроме стратегических должен заниматься тактическими и оперативными вопро­сами деятельности организации.

Схема «звезда» (рис. 14) предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга.

Рис.

14. Схема «звезда»

Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации, если существует необходимость обеспечения конфиденциальности в деятельности подраз­делений.

Рис. 15. Иерархическая схема

Эта схема реализует все типы связей.

Перейдем к рассмотрению так называемых классических структур управления.

Линейная организационная структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают администра­тивные функции и процедуры. Эти воздействия формируют линейные связи.

Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут деле­гироваться другими руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

Другая производная схема - «иерархическая» (рис. 15).
56

Важнейшие блоки - отделы производства, маркетинга, финансов (рис. 16).

Рис. 16. Три базисные функции

При функциональной организации управления производ­ством создается структура в результате объединения анало­гичных производственных и хозяйственных функций.

В качестве примера приведем организацию, построен­ную по функциональному признаку (рис. 17).

Рис. 17. Организация, построенная по функциональному признаку1

Такая структура имеет определенные преимущества: по­зволяет осуществлять эффективный централизованный кон­троль за достижением результатов стратегии, обеспечивает эф­фективное достижение эффектов масштаба производства, явля­ется эффективной формой организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Функциональная организационная струк­тура сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.

Функциональную структуру целесообразно использо­вать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченный ассортимент продукции, действуют в относи­тельно стабильных внешних условиях, требуют решения

1 Источник: William J. Stevenson Production/Operation Management. - Roch- ster Institute of Technology, 1993, p. 5.

стандартных управленческих задач для обеспечения своего функционирования.

В этой структуре прежде всего уделяется внимание эф­фективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Функциональная структура не подходит для органи­заций, действующих в среде с быстро меняющимися потре­бительскими и технологическими характеристиками, а так­же для организаций с широкими международными связями, которые действуют в странах с различными социально- экономическими условиями. Не подходит она и в том слу­чае, если требуются многочисленные контакты по «гори­зонтали», т.е. между функциональными отделами.

В 20-е гг. некоторые фирмы начали осуществлять децен­трализацию управления (например, «Дженерал моторс», «Дюпон»). В 60-е гг. этот подход уже доминировал в Америке.

Дивизиональная (дробная) структура (division - отде­ление, филиал) - деление организации на элементы и блоки происходит по:

• видам товаров и услуг;

• группам покупателей;

• географическим регионам.

В продуктовой организационной структуре в качестве ос­новного структурного элемента в аппарате управления выде­ляется не функциональная служба, а автономное в хозяйст­венном отношении производственное отделение, выпускаю­щее определенный вид продукции (например, автомобили легковые, автомобили грузовые).

На эти отделения возлагается вся ответственность за раз­работку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости произ­водства и оперативности в управлении, однако затрудняет ко­ординацию деятельности всех подразделений.

Дробная структура неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении, где осуществляются отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.

58

Ключевую роль в высшем эшелоне начинают играть ви­це-президенты, возглавляющие одно или несколько отделе­ний, а не вице-президенты компании по финансам, бухгал­терскому учету и т.д.

Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на рис. 18.

Рис. 18. Структура организации, построенной по продуктовому принципу

Организационная структура может строиться исходя из ориентации на потребителя в том случае, если эти группы по­требителей значительно различаются.

Например, издательство может иметь следующие под­разделения:

• литература для взрослых;

• юношеская литература;

• детская литература.

Каждое из подразделений действует как независимая компания, т.е. имеет свою редакцию, отделы маркетинга, фи­нансов, производственный отдел и др.

Региональная (географическая) структура облегчает знание проблем специфики местного законодательства, нужд и обы­чаев, характерных для различных стран. Главное преимуще­ство состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор ок­ружающей среды.

Региональная (географическая) структура приведена на рис. 19.

Рис. 19. Региональная (географическая) структура

Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проекта).

При этом определенные подразделения получают авто­номию. Руководитель проекта несет полную ответственность за его своевременную и качественную разработку.

Проектные организационные структуры могут созда­ваться в централизованной и децентрализованных формах. Они отличаются подчиненностью вспомогательных и функ­циональных подразделений в структуре управления.

При децентрализованной структуре они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов. При централизованной - являются общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю ор­ганизации.

Основным достоинством децентрализованной проектной организационной структуры является подчинение всех под­разделений руководителю проекта. С другой стороны, такая организационная структура приводит к параллелизму и дуб­лированию в выполнении аналогичных видов функций и вспомогательных работ по различным проектам и к ухудше­нию использования ресурсов вспомогательных подразделений.

По завершении проекта команда распускается. Если задача не очень важная, то координация реализации проекта осущест­вляется в рамках обычной функциональной структуры.

Матричная организационная структура является вари­антом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функ­циональных отделов, где работают постоянно.

Руководители проектов устанавливают состав и очеред­ность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение.

Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта.

Недостатком такой структуры является сложность орга­низации, подрыв принципа единоначалия, что может привес­ти к появлению внутриличностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять).

Матричная организационная структура приведена на рис. 20.

Рис. 20. Матричная организационная структура

Под организациями конгломеративного (гибридного) типа понимают организации, у которых в различных отделениях на­блюдаются различные структуры: функциональная, продукто­вая, матричная и др. Структура фирмы постоянно изменяется в зависимости от изменения внутренних и внешних условий.

<< | >>
Источник: Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И.. ОСНОВЫ МЕНЕДЖ­МЕНТА: Учебно -методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ. - 262 с.. 2008

Еще по теме Виды структур:

  1. § 1. Виды и структура социальных общностей и групп
  2. Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур
  3. 53. ДОГОВОР: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, СТРУКТУРА, ПОРЯДОК ЗАКЛЮЧЕНИЯ
  4. Виды, структура и основные элементы аудиторских заключений
  5. Основные виды, структура цен и методы ценообразования *
  6. Содержание и структура рынка ценных бумаг и их виды
  7. 5.13. Правосознание: понятие, структура, виды.Правовая культура общества
  8. Вопрос 9 Виды и содержание бюджетов предприятия. Структура главного бюджета
  9. 53. ЦЕННЫЕ БУМАГИ В РФ. ВИДЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА. РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ: СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ
  10. 3.2. Законодательство по налогам и сборам в РФ. Структура НК РФ. Виды налогов и сборов
  11. 37. ПОНЯТИЕ ГИПОТЕЗЫ И ЕЕ СТРУКТУРА. ВИДЫ ГИПОТЕЗ
  12. 4. Организационная структура Вооруженных Сил РФ. Виды Вооруженных Сил, рода войск.
  13. Структура и содержание аудиторского заключения. Виды аудиторских заключений