<<
>>

8.5. Условия эффективности управленческих решений

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис.
8.4).

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномо­чии по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосред­ственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уров­ней Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различ­ных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработ­ка информации осуществляются без обращения к вышестоя­щему руководству.

Такой подход способствует принятию реше­ний в боле©-короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений
Факторы эффективности решений
Соблюдение иерархии в принятии решений Использование целевых меж­функциональ­ных групп Использова­ние прямых горизонталь­ных связей Централизация руководства

Рис.
8.4. Факторы эффективности управленческих решений

4. Централизация руководства при принятии решения. Про­цесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­щего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредствен­ным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых аль­тернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 8.5).

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспе­чивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своев­ременности не только принятия решения, но и достижения це­лей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

Рис.8.5. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

В-четвертых, обоснованность решения Исполнители дол­жны быть убеждены, что решение обоснованно В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих ме­неджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны.

Принятое решение должно быть эффек­тивным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль игра­ют методы доведения принятых решений до исполнителей. До­ведение решений до исполнителей начинается обычно с рас­членения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник полу­чает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что уме­ние передать задачи исполнителям является главным источни­ком эффективности принятого решения. В связи с этим выде­ляют четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано ме­неджером;

2) решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хоро­шо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант реше­ния данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполне­ния принятых руководством организации решений как специфи­ческая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управ­ляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до испол­нителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе фор­мируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным услови­ям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается 206 технология выполнения решения (идеальная модель деятельно­сти исполнителя по выполнению задания менеджера).

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель дея­тельности исполнителя была выполнена в соответствии с пер­воначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Требования к технологии выполнения управленческих решении

1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и постав­ленным им задачам, а с другой - содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариан­том была бы такая полнота модели, при которой она будет на­столько развернута, что еще до начала работы исполнитель мыс­ленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не ста­ла законом, по существу распадается.

3. Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики пред­стоящей деятельности.

4. Стрессоустойчивостъ и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

5 Гибкость модели - критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в приводе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотно­шение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. По­этому его действия должны согласовываться по задачам, вре­мени, месту и т.п. с другими исполнителями.

7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на моти­вы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внут­ренней потребности и выполнению заданий, - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых ру­ководством организации решений.

<< | >>
Источник: Кабушкин Н.И.. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, — 336 с.. 2002

Еще по теме 8.5. Условия эффективности управленческих решений:

  1. 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
  2. 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
  3. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  4. 54 КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  5. 5.3. Принятие управленческих решений
  6. ДИ «АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ»
  7. Принятие управленческих решений
  8. 5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
  9. 52 СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  10. 7.2. Принятие управленческих маркетинговых решений(УМР)