<<
>>

Управленческие задания

Методы управления — это способы воздействия управ­ляющей подсистемы — субъекта управления — на управляе­мую подсистему - объект управления (работник, коллектив, организационно-экономический объект управления) для дос­тижения поставленных целей.

В системе методов управления выделяются общие мето­ды. К ним традиционно относятся экономические, админист­ративные (иногда их называют организационными) и соци­ально-психологические методы.

1. Наше дело быстро расширяется, однако арендная плата и налоги заставляют нас переехать за город. Какие "за" и "против" имеет такой переезд?

РЕШЕНИЕ

Основной довод за переезд — экономия денег, так как ра­бочее место за городом вдвое дешевле.

Основной довод против переезда — опасность потерять часть сотрудников.

Все остальные доводы сводятся к практической выгоде. Нужно критически посмотреть на нынешние помещения и на новое место, сопоставить их по следующим критериям:

♦ близость к главному рынку сбыта вашей продукции;

♦ удобство для сотрудников — есть ли хорошие комму­никации, транспортные системы? Есть ли поблизости мага­зины и рестораны?

♦ затраты на приобретение собственности;

♦ фиксированные ставки платы за удобства: за воду, элек­тричество, газ, телефон;

♦ близость социально-бытовых учреждений: банков, тор­говых центров, центров отдыха.

Найдете ли вы там подходя­щих сотрудников?

♦ где будут жить ваши работники?

39

♦ как переезд подействует на имидж и престиж компании?

Взвесив все "за" и "против", вы можете решить, что

финансовые доводы перевешивают все остальное.

Если вы собираетесь открывать новое производство, тог­да главным будет увеличение производственных площадей. Если собираетесь просто увеличить число работающих, то нужно подумать, как и где их разместить.

2. Может ли компания получать прибыль и испытывать недостаток наличности?

РЕШЕНИЕ

Причин может быть несколько:

♦ компания продает с отсрочкой, так что ей нужно рас­плачиваться с поставщиками до получения денег с клиентов. Тем самым запас наличности может быть под угрозой;

♦ компания работала со старым оборудованием и амор­тизационные отчисление в отчете о прибыли и убытках были низкими. Замена оборудования также может вызвать нехват­ку наличности;

♦ компания выплатила заем, на что ушла вся имеющая­ся наличность;

♦ компания не имеет достаточного оборотного капитала для финансирования своих операций, особенно в период вы­сокого спроса на него;

♦ компания не удержала достаточно средств для оплаты прошлогодних налогов.

3. Наша небольшая компания работает с прибылью. Мы хотели бы расширить дело, но необходим капитал. Какая нужна подготовительная работа?

РЕШЕНИЕ

Нужно подготовить план, отражающий потенциальный рост сбыта и затраты, необходимые для его достижения. План включает:

♦ анализ развития компании и ее деятельности;

♦ условия рынка;

♦ планы расширения;

♦ прогноз притока наличности.

Следует начать с определения темпов, времени и направ­ления расширения, которого надеетесь достичь. Помните, что придется защищать эти предложения и отвечать на многие вопросы. Прогноз должен предусматривать виды не­обходимого финансирования. Следует показать, что вы ви­дите риск, наметить свои действия "в лучшем" и "худшем" случаях.

4. Накладные расходы выходят из-под контроля. В мои обязанности входит контроль издержек. Как можно сэконо­мить на накладных расходах?

РЕШЕНИЕ

Атакуйте проблему в лоб.

Подумайте об изменениях и об эффекте отдачи от них в разных сферах компании, особенно в производстве и кад­рах, а именно:

♦ перейдите от найма штатных сотрудников к привлече­нию совместителей;

♦ уменьшите площади, сдайте освободившиеся помеще­ния в аренду по выгодной цене;

♦ проверьте эффективность работы во всех звеньях про­цесса: не занимают ли они слишком много места, не потреб­ляют ли слишком много энергии?

♦ если работа циклическая, возможно, следует пригла­сить временных работников на короткие периоды;

♦ используйте субподрядные работы.

Можно сэконо­мить, передав часть работы специальным фирмам, вместо того, чтобы заменять собственное износившееся оборудо­вание;

♦ попробуйте ввести новые технологии. Но имейте в виду, что это вряд ли принесет экономию в скором времени.

5. Я очень не люблю заниматься составлением бюджета компании, так как на это уходит слишком много времени. Я бы предпочел, чтобы директор-распорядитель делал расче­ты того, что я могу истратить. Но он не настаивает на том, чтобы руководители проектов составляли собственные бюд­жеты.

РЕШЕНИЕ

Если директор-распорядитель будет готовить бюджеты ваших проектов, то вам придется предоставлять ему инфор­мацию, на основе которой он будет по своему усмотрению определять расходы на разработку того или иного проекта. Гораздо разумнее, если вы — человек, который является дер­жателем бюджетных средств, руководитель, который несет ответственность за использование всех ресурсов, включая денежные средства, определять, сколько и на что вам нуж­но затратить.

Если бюджет будет навязан сверху, то он не будет моти­вировать, а скорее будет сковывать работу.

Конечно, на составление и согласование бюджета уходит время, но на это стоит его потратить.

Составление бюджета помогает вам:

♦ мыслить стратегически и планировать текущую работу;

♦ обеспечить контроль над затратами и ставить перед собой реальные цели;

♦ оперативно принимать меры при возникновении каких- либо затруднений, например, таких как недостаток налич­ных денег, узкие места в производственном процессе, по­требность в увеличении капиталовложений и пр.

6. Иногда мне трудно добиться, чтобы руководители от­делов предоставляли мне разработки проекта общего бюд­жета. Мне кажется, что их пытаются уличить в превышении или необоснованном расчете их затрат. Действительно ли необходимо предварительно консультироваться при состав­лении бюджета?

РЕШЕНИЕ

Консультации должны быть неотъемлемым элементом со­ставления бюджета. Хорошо разработанный бюджет должен быть реальным, а для этого необходимо знать мнение руко­водителей отделов по вопросам разработки бюджета.

Поэто­му так важно их участие.

Преимущества, которые дают такие консультации, со­стоят в следующем:

♦ возрастает мотивация;

♦ более реалистично определяются цели;

♦ обеспечивается участие всех исполнителей в составле­нии бюджета, что дает возможность внести коррективы в те позиции, которые не срабатывают.

Помните, что руководители отделов — это люди, кото­рые будут реализовывать бюджет. Поэтому как в ваших, так и в их интересах согласовать все расходы. В противном слу­чае это может привести к тому, что бюджет окажется нере­альным и недееспособным.

7. Я отвечаю за составление бюджета отдела. С чего мне начинать?

РЕШЕНИЕ

Точкой отсчета является лимитирующий фактор. В неко­торых компаниях им является спрогнозированный спрос. В начале составляется бюджетная программа сбыта.

В других компаниях лимитирующим фактором выступает наличие капитала. В этом случае планировать приходится в жестких финансовых рамках.

Компании, производящие продукцию, могут быть лимити­рованы своими производственными мощностями, поэтому они начинают с ответа на вопрос: "Сколько мы можем изготовить?"

Бюджеты филиалов должны быть сбалансированы так, чтобы приспособиться к взаимным ограничениям.

Когда вы определили основной лимитирующий фактор или получили информацию о параметрах, которыми должны one- рировать, оцените все издержки, связанные с данным уров­нем выполнения работ.

Затем:

♦ Сравните ваш бюджет с общими бюджетными направ­лениями с тем чтобы убедиться в соответствии ваших пози­ций общим.

♦ Распределите ответственность за выполнение каждой статьи бюджета за конкретными сотрудниками.

♦ Вынесите бюджет на обсуждение, бюджеты редко при­нимаются в первоначальном варианте.

При подготовке бюджета каждый отдел оценивает соб­ственные затраты после того, как отдел сбыта решил, сколько единиц продукции, по его оценкам, он может продать.

Затраты на трудовые ресурсы, сырье и накладные рас­ходы, взятые вместе, составляют издержки производства. К этому добавляют эксплуатационные расходы, затем опреде­ляют доход, который планируется получить в результате реализации продуктов и за счет других источников.

8. В последние годы мой отдел превышает бюджетные ассигнования. Руководство обвиняет нас в подрыве страте­гии компании. Что мы делаем неправильно?

РЕШЕНИЕ

Ваш отдел действительно отрицательно влияет на работу всей компании.

Вам следовало бы предвидеть грозящие отклонения в рас­ходах и принять меры по их предотвращению. Поэтому сей­час, не откладывая, выполните следующее:

♦ тщательно проанализируйте бюджет отдела и поста­райтесь выявить причины чрезмерных расходов;

♦ убедитесь, что решения о расходах отдела вы прини­маете на основе полной и достоверной информации;

♦ попросите финансистов регулярно предоставлять вам сводки о расходовании средств независимо от того, хорошие они или неблагоприятные;

♦ ужесточите контроль за расходованием средств, регу­лярно проверяйте фактические результаты, сравнивая их с расчетными (плановыми).

В будущем стремитесь к составлению реальных расче­тов. Но при этом учтите, что если вы лично составляете баланс, то при его исполнении решения должны принимать только сами.

Часть вины за происходящее лежит и на вашем руковод­стве, так как в его обязанности входит следить, чтобы бюд­жеты отделов были:

♦ реальными;

. ♦ согласованными с планом действий (работ);

♦ составлены с учетом целей и задач компании.

9. У меня небольшое дело - производство готовой одежды, и моя компания вполне прибыльна. Сейчас я хотел бы приоб­рести компанию по изготовлению обуви. Что мне искать?

РЕШЕНИЕ

Вам надо рассмотреть две проблемы:

1) Как новая деятельность дополнит уже существующий бизнес:

♦ увеличится ли за счет присоединения еще одной ком­пании норма прибыли?

♦ сможете ли вы использовать персонал для продажи го­товой продукции обеих компаний?

♦ сможете ли вы увеличить свою долю рынка обоих ви­дов продукции за счет продажи комплектов одежды и обуви?

2) Потенциал компании с точки зрения продажи готовой продукции. Идеально было бы найти компанию, где владель­цы и руководители были бы восприимчивы к вашим идеям. Задайтесь вопросом, почему владельцы избавляются от ком­пании:

♦ хотят ли они реализовать свои капиталовложения?

♦ стоят ли они перед необходимостью привлечения ново­го капитала и интеллектуальных сил?

♦ нужно ли им компенсировать кризис притока налич­ных за счет быстрой продажи компании?

<< | >>
Источник: Семенов А. К., Набоков В. И.. Основы менеджмента: Практикум. 2009

Еще по теме Управленческие задания:

  1. Управленческие задания
  2. Управленческие задания
  3. Управленческие задания
  4. Управленческие ситуации и задания
  5. 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
  6. Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
  7. Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета. Предпосылки появления управленческого учета в РФ
  8. Системы и функции управленческого учета Управленческий учет как система
  9. Системы и функции управленческого учета Управленческий учет как система
  10. Взаимосвязь показателей затрат и результатов деятельности предприятия в управленческом и финансовом учете Связь показателей управленческого и финансового учета
  11. Взаимосвязь показателей затрат и результатов деятельности предприятия в управленческом и финансовом учете. Связь показателей управленческого и финансового учета
  12. 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
  13. Основы управленческой отчетности Требования к управленческой отчетности
  14. Основы управленческой отчетности Требования к управленческой отчетности
  15. Назначение управленческого учета, сфера и особенности его применения Назначение управленческого учета
  16. 7.8. Управленческий учет и бюджетирование
  17. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ
  18. Финансовый и управленческий учет