<<
>>

Управленческие задания

Управленческие задания — это ситуации реальной управ­ленческой деятельности, которые представлены в виде воп­росов или описания определенных событий. Предлагается проанализировать приведенные ситуации и решить, как дей­ствовать в том или ином случае.

1. Очевидно, весьма реальным стимулом являются деньги. А есть ли другие стимулы к труду?

РЕШЕНИЕ

Финансового вознаграждения недостаточно, чтобы заста­вить людей работать лучше. И никакие физически ощути­мые стимулы здесь не помогут — ни отличный офис, ни вни­мательный шеф, ни даже доля в прибылях. Человеческие желания более многообразны.

Необходимо провести границу между мотивацией и удов­летворенностью. Последнее достичь гораздо легче, но это лишь проявление благополучия, которое всегда требует улуч­шения, не зная предела.

Наиболее часто используются следующие стимулы не­финансового характера:

♦ ответственность и достижение успеха. Они являются мотивами деятельности. При этом осознание достигнутого успеха является наградой;

♦ внутренняя заинтересованность в работе;

♦ система вознаграждений.

Это стимулирует сосредото­ченность;

♦ влияние других людей. Многие упорно трудятся на сво­их шефов, несмотря на то, что получают в награду лишь их одобрение;

♦ благоприятная рабочая среда. Плохие условия работы, неблагоприятные условия трудового соглашения и автори­тарные методы руководства являются дестимулирующими факторами, особенно если сочетаются с недостаточным воз­награждением. Следует иметь в виду, что действенность сти­мулов многократно возрастает, если они используются в ком­плексе.

2. Возможно ли, чтобы персонал оставался довольным, трудолюбивым и стремился к лучшим результатам?

РЕШЕНИЕ

Именно с этого и начинается мотивация. Вы должны вдох­новить людей работать лучше в интересах компании, делая это добровольно, исходя из личной заинтересованности.

Выясните, что они хотят получить от своей работы и ис­пользуйте это.

Узнайте о стремлениях своих работников, не связанных с работой.

Всегда думайте о будущем своих сотрудников. Не удов­летворяйтесь тем, что они уже могут делать. Дайте им воз­можность научиться делать то, к чему они стремятся.

Положительная оценка и понимание — тоже потенциаль­ный мотив. Не хвалите слишком щедро, но обязательно це­ните хорошую работу — и пусть другие сотрудники и на­чальники тоже знают, что в вашей компании труд оценива­ется по его результатам.

Заставьте людей думать самих. Спрашивайте их мнения, делитесь информацией, поощряйте их стремление обдумы­вать проблемы.

Давайте поручения тем, кто готов взять еще работу. Не оставляйте только себе самые интересные, творческие и перспективные виды работ.

Старайтесь расширить варианты систем поощрения.

3. Несколько из моих работников трудятся на прославлен­ном конвейере, проверяя микросхемы. Эта работа утомительна и однообразна, но она необходима. Сознавая это, я тем не менее не имею возможности ни повысить зарплату, ни изме­нить названия должностей работников. Как мне мотивиро­вать их деятельность?

РЕШЕНИЕ

Людям, которые лишь обрабатывают результаты труда других, эта работа может сильно надоесть. Может быть, сле­дует расширить их работу и они смогут сделать что-то полез­ное на следующих этапах сборки? А почему бы ни рассмот­реть возможность объединить их в автономную комплексную бригаду, в задачу которой входила бы поставка проверенных собранных и надлежащим образом упакованных плат с микро­схемами, которые были бы частью продукции компании?

33

Они будут с большим удовольствием работать, зная, что создают какой-то конкретный продукт. Если это покажется вам непрактичным, попытайтесь изменить часы их работы, представить их работу как вклад в общее дело.

Объясните работникам, что они освобождаются от стро­гого учета рабочего времени при условии поставки компании определенного количества проверенных микросхем в день. Это классический пример системы поощрения за счет предложе­ния дополнительного свободного времени.

4. В нашей компании руководителям советуют давать еже­годную оценку работы своих сотрудников. В какой форме это лучше делать?

РЕШЕНИЕ

Делать это раз в год недостаточно. Слишком много взаимо­исключающих событий произойдет за этот период, чтобы по ним можно было правильно оценить работу. Если людям нра­вится, когда им говорят о результатах их работы и перспек­тивах, делайте это постоянно. Лучшим способом такой непре­рывной обратной связи является сотрудничество руководства с персоналом. Когда же работники привыкнут к постоянной оценке своего труда, они наберутся смелости высказать свою точку зрения о вашем подходе и стилю руководства.

Нет необходимости разрабатывать конкретную процедуру такой постоянной оценки. Просто выделите время, чтобы изучать работу сотрудников, обсуждать ее результаты с ними, выявлять проблемы и определять новые цели.

5. Как мне завершить оценку работы сотрудника? Похло­пать его по спине, дать отеческий совет или же конкретные указания о каких-либо деталях работы?

РЕШЕНИЕ

Оценка работы будет пустой тратой времени, если в ре­зультате сотрудник не получит необходимых рекомендаций. Не нужно представлять оценку в такой форме — служащий рассказывает менеджеру, как он работает, а менеджер де­монстрирует свою мудрость, давая советы. Это должна быть совместная работа обеих сторон — и того, кто оценивает, и того, кого оценивают.

Прежде чем приступать в оценке, подумайте, что вы как руководитель хотите в результате получить. Всегда лучше оценивать нечто ощущаемое или измеряемое.

Оценка должна закончиться взаимным пониманием. Уста­новите срок, к которому должны быть представлены необхо­димые исправления

6. Как мне как менеджеру средней компании, торгующей по каталогам, привлечь компетентных людей, не затрачи­вая при этом слишком много средств?

РЕШЕНИЕ

Ваш выбор привлекательных стимулов должен быть как можно теснее связан с продукцией вашей фирмы. Почему бы вам ни предложить заказы по каталогу вашим сотрудникам, причем по обычным розничным ценам?

Некоторые компании продают своим сотрудникам брако­ванные товары со значительной скидкой.

Вот несколько видов стимулов, используемых разными компаниями:

♦ участие в прибылях;

♦ опционы на покупку акций своей фирмы;

♦ машина за счет фирмы;

♦ оплата расходов;

♦ медицинская страховка;

♦ оплата сезонных билетов на транспорт;

♦ бесплатный медицинский осмотр;

♦ дотация на питание в столовой компании;

♦ талоны на обеды, частично оплачиваемые компанией.

7. Мы — маленькая фирма и только начинаем дело. По­этому пока не можем оценивать труд своих сотрудников по рыночной цене. Как же привлечь нужных нам людей?

РЕШЕНИЕ

Единственный способ — связать состояние вашей фирмы с личным состоянием ее сотрудников. Укажите в рекламе, что работа в вашей компании предполагает участие в при­былях, тем самым будете поощрять своих работников посвя­щать все свои силы успехам фирмы в надежде на свою долю в прибыли.

Объясните ситуацию вашим потенциальным сотрудникам во время интервью (на этом этапе они особенно восприимчи­вы и полны энтузиазма).

Отметьте, что вы пока не можете достойно оплатить их услуги, но когда компания станет прибыльной с их участи­ем, их доход также возрастет. Если можете себе это позво­лить, распределите часть акций фирмы среди сотрудников в форме опционов.

Такое сочетание соучастия, инициативы и возможности увеличения заработков в будущем обычно выглядят привле­кательно.

8. Работникам, занимающимся реализацией товаров, мы платим небольшую зарплату и комиссионные. Это лучше сти­мулирует, чем высокая зарплата без комиссионных?

РЕШЕНИЕ

Система оплаты оценивается с точки зрения финансовых возможностей компании и персонала. Посмотрите, как ска­жется переход на высокую зарплату без комиссионных:

♦ на потоке наличности;

♦ на прибыли;

♦ на текучести персонала;

♦ на мотивации.

9. Один из лучших сотрудников сказал, что ему предло­жили более высокооплачиваемую работу. Вы не уверены, что сможете что-либо противопоставить этому. Что делать?

РЕШЕНИЕ

Следует прежде всего выяснить действительную причи­ну ухода. Если она состоит в том, что он хочет больше полу­чать, тогда сомнительна необходимость пытаться конкуриро­вать со сделанным ему предложением. Подобным образом нельзя купить преданность по отношению к себе. Такой ра­ботник, видимо, ухватится и за следующее предложение, которое будет сулить ему еще большие деньги.

Однако сотрудник может увольняться и по другим при­чинам, например из-за приобретения возможности испытать свои силы, получить признание. Если вам удастся это выяс­нить, то, вероятно, вы будете в состоянии так перестроить его работу, чтобы он получил у вас то, чего ему недостает. А также вы сумеете найти способы выразить ему большее при­знание, когда он заслужит этого. Дайте ему понять, что при первой возможности вы повысите ему зарплату. Тогда это не будет выглядеть так, будто вы поддались на шантаж.

10. Несколько подчиненных совершают немотивированные действия. Как направить их деятельность?

РЕШЕНИЕ

Прежде всего следует прояснить некоторые недоразуме­ния, которые, похоже, имеют место. Таким образом, вы хо­тите сказать, что ваши подчиненные не стремятся делать то, что вы от них требуете. А вы не можете мотивировать никого, кроме самого себя. Однако вы в состоянии стимули­ровать в окружающих мотивирующие силы.

Имеется несколько рекомендаций для менеджеров, кото­рые хотят повысить мотивацию подчиненных.

1) Говорите подчиненным, что вы от них хотите. Форму­лируйте задачи и требования к работе четко. Делайте это периодически.

2) По возможности поручайте подчиненным тот вид рабо­ты, который, по вашему мнению, принесет ему наибольшее удовлетворение и позволит ему достичь своих личных целей.

37

3) Работа должна быть выполнимой. Следует убедиться, что подчиненные уверены в способности сделать работу хо­рошо. Если они сомневаются, то становятся демотивирован- ными.

4) Давайте оценку тому, как подчиненные справляются с тем, что вы им поручаете. Они нуждаются в информации о том, что им продолжать делать, а что нет.

5) После выполнения работниками порученной работы воз­награждайте их, внушая, что вознаграждение дается им за работу.

11. Профсоюз требует, чтобы для работников после оп­ределенного количества лет работы в компании был установ­лен дополнительный оплачиваемый отпуск. Для чего он пре­доставляется, что следует делать, и какова его выгода для компании?

РЕШЕНИЕ

Этот отпуск позволяет работникам расширить опыт и зна­ние. Дополнительный оплачиваемый отпуск после каждых 5 лет работы, предоставляемый на 4 недели:

♦ дает работнику заслуженную и оплачиваемую "пере­дышку";

♦ стимулирует более долгий срок работы в данной ком­пании;

♦ дает возможность попутешествовать;

♦ увеличивает возможности профессиональной подго­товки.

К сожалению, не всегда дела складываются удачно. Воз­можно:

♦ недовольные сотрудники будут использовать это вре­мя для работы на конкурентов;

♦ в отдельных подразделениях не будет хватать сотруд­ников;

♦ на оплату этих отпусков потребуются значительные средства.

<< | >>
Источник: Семенов А. К., Набоков В. И.. Основы менеджмента: Практикум. 2009

Еще по теме Управленческие задания:

  1. Управленческие задания
  2. Управленческие задания
  3. Управленческие задания
  4. Управленческие ситуации и задания
  5. 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
  6. Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
  7. Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета. Предпосылки появления управленческого учета в РФ
  8. Системы и функции управленческого учета Управленческий учет как система
  9. Системы и функции управленческого учета Управленческий учет как система
  10. Взаимосвязь показателей затрат и результатов деятельности предприятия в управленческом и финансовом учете Связь показателей управленческого и финансового учета
  11. Взаимосвязь показателей затрат и результатов деятельности предприятия в управленческом и финансовом учете. Связь показателей управленческого и финансового учета
  12. 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
  13. Основы управленческой отчетности Требования к управленческой отчетности
  14. Основы управленческой отчетности Требования к управленческой отчетности
  15. Назначение управленческого учета, сфера и особенности его применения Назначение управленческого учета
  16. 7.8. Управленческий учет и бюджетирование
  17. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ