<<
>>

3.3. Теория справедливости

Третий широкоизвестный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъ­ективно определяют отношение полученного вознаграждения к затра­ченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других лю­дей, выполняющих аналогичную работу.
Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленно­го поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

1. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же рабо­ту?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит опре­деленное соотношение, характеризующей справедливость руковод­ства по отношению к нему.

Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны меж­ду собой.

Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценнос­тью для менеджера, крторый хочет понять мотивацию своих подчинен­ных. Старое высказывание «Обманул меня раз — позор тебе, обманул меня дважды — позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

Итак, вы узнали, что основным, самым важным элементом лю­бого мотивационного процесса является способность менеджера пред­ложить подчиненному ту награду, которую он заслуживает за свою ра­боту, направленную на достижение организационных целей. Самое важное здесь — оставаться верным своим обязательствам и помочь обеспечить каждому справедливую награду за его работу.

Даже если несправедливое отношение к подчиненному было ненамеренным, они редко позволяют менеджеру «надуть себя дважды».

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости.

1. Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чув­ствуют, что с ними несправедливо обошлись.

2. Очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зави­симость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее. Поэтому менеджеры должны систематически наблю­дать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся спра­ведливо.

3. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и долж­ны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

4. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами. Менеджеры могут ис­пользовать этот факт в том случае, если в их распоряжении находят­ся небольшое количество ресурсов, предназначенных для поощрения. В таком случае они должны тщательно распределить награды, чтобы лучшие работники получили немного больше других.

Личное вознаграждение _ Вознаграждение других

Личный вклад Вклад других

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудов­летворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей ор­ганизации, он испытывает чувство вины, т. к. считает, что «обманыва­ет» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействуют на моти­вацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чув­ство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно (в первом случае), или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощу­тившие несправедливое отношение к себе, могут попытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путем сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с по­мощью такого умственного защитного механизма, как рационализация. Поэтому есть менеджеры, которые считают, что выплачивая отдель­ным служащим вознаграждение больше, чем они заслуживают, они тем самым стимулируют их работать более усердно в надежде получить еще большее вознаграждение в следующем периоде. Однако может случить­ся так, что служащие начнут работать хуже, т. к. будут думать, что в про­тивном случае они будут получать меньше, чем заслуживают. В подоб­ной ситуации еще много подводных камней, т. к. люди, которые отлично работают, видя, что их менее усердные коллеги получают такое же воз- ' награждение, вряд лив будущем будут работать с прежним энтузиазмом.

<< | >>
Источник: Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева И.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редак­тор А. А. Радугин.- М.: Центр, - 432 с.. 1998

Еще по теме 3.3. Теория справедливости:

  1. Теория справедливости Дж. Адамса
  2. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ ДЖ. АДАМСА
  3. Принцип справедливости
  4. Эффект справедливости цен.
  5. 1. Социальные отношения и справедливость
  6. ПРИШЕСТВИЕ СПРАВЕДЛИВОСТИ
  7. 5.3. Справедливость налогообложения
  8. Объективность или справедливость.
  9. § 2. Моногамия в обществе социальной справедливости
  10. Условия справедливого рассмотрения споров