<<
>>

2.2. Теория поведения

Недостатки исследований в рамках теории черт характера явил­ся причиной расширения сферы поисков, поскольку многие эконо­мисты стремились все же создать универсальный метод отбора руко­водителей до того, как они включаются непосредственно в работу.
Так зародилась основа теории поведения. Этот подход базируется на изу­чении жизненного опыта будущего руководителя, на том, насколько успешны или безуспешны его действия в различных сферах. В слу­чае, если стиль поведения претендента отвечает определенным требо­ваниям, он, безусловно, имеет шансы быть принятым на работу. Ес­ли же человек уже занимает руководящую должность, то на этот случай существуют определенные методики, помогающие ему выбрать наи­более верный стиль поведения, с целью увеличить эффективность ра­боты управляющих структур.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководст­ва получили начало в середине 40-х годов в государственном универ­ситете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения.

Инициативное руководство проводимы­ми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Ренсис Ликерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

1. Забота о людях.

При таком подходе руководитель уделяет особое внимание сво­им взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу до­верия, взаимопомощи, старается быть чувствительным к нуждам и по­требностям своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Кол­лективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченно­стью и гармоничностью.

2. Упор на процесс производства.

Этот подход основан на стремлении руководителя заставить под­чиненных работать так, чтобы достичь максимальной производитель­ности.

Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведе­ния, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, ин­струкции, процедуры.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, поз­волили получить достаточно интересную информацию. К примеру, ме­неджеры, работающие на основе второго подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживаю­

щимися первого подхода. Это утверждение стало верным для таких от­раслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного произ­водства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производст­ва оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по второму принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, про­гулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Одна­ко в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, при­менение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

СОЦИАЛЬНОЕ — РУКОВОДСТВО

Особое внимание к нуж­дам людей, дружная атмо- _сфера в коллективе, раз­меренный темп работы

I I I 9,9

КОМАНДНОЕ " РУКОВОДСТВО

Выполнение работы обес­печивается совместными "усилиями всего коллекти- - ва, развита система поощ­рения, высока производи- "тельность труда. ~

5.5

ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и производстве.

ПРИМИТИВНОЕ РУКОВОДСТВО

Минимум усилий прилагается ■для налаживания эффектив­ного производства и заботы о людях

АВТОРИТАРНОЕ -РУКОВОДСТВО

Эффективность производст­ва является результатом же- -сткого управления и ущемле­ния прав рабочих

1.1

9.1

высокая степень
низкая степень

2 3 4 5 6 7 ЗАБОТА О ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА

Таблица 11.2.

Матрица стилей руководства

Матрица стилей руководства. Успешные исследования в универ­ситетах Огайо и Мичигана привели к созданию матричного метода определения стиля руководства. Матрица стилей руководства, со­зданная Робертом Блейком и Джейн Сригли Моутон представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управле­

нию, руководство с заботой о людях и упором на процесс производ­ства. Как показано в табл. 11.2, матрица представляет собой пересе­чение двух шкал по девять делений на каждой и образуемую ими сет­ку. По вертикали ранжируется степень заботы о людях при управлении коллективом, а по горизонтали — степень заботы о про­изводственном процессе. Всего мы получаем 81 позицию (9x9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из дан­ной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому имен­но квадранту матрицы относится данный конкретный вид руковод­ства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Мо- утон описали пять крайних и наиболее характерных позиций мат­рицы.

1. (9; 1) Авторитарное руководство

Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ника­кой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным резуль­татам. Кроме того, они считают, что качество управленческих реше­ний не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. По­ложительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

2. (1; 9) Социальное руководство

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют осо­бое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нель­зя сказать о процессе производства.

Менеджеры такого типа полага­ют, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, лю­бим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучка кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовле­творения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуман­ных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные под­чиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже ста­раются заменить собой мягкотелого лидера.

3. (5; 5) Производственно-социальное управление

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который уме­ло сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менед­жер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны прини­маться руководителем, но обязательно обсуждаться и корректировать­ся с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений яв­ляется как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чер­тами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересо­ванность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрес­сивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда ос­тавляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутрен­ней жизни коллектива.

4. (1; 1) Примитивное руководство или «отдых на работе»

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который до­статочно холодно относится как к своим подчиненным, так и к само­му процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Та­кое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст бла­гоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое поло­жение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые се­рьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, ли­бо сменить Самого руководителя.

5. (9; 9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу».

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который

одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум уси­лий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, по­вышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают ак­тивное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса про­изводства. Недаром Блейк и Моутон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации раз­вития бизнеса наиболее правильным, успешным будет применение командного руководства.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее по­пулярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но так­же дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей по­ведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения лидера. Этот список яв­ляется, пожалуй, наиболее полным. Он может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей и помо­жет им понять, что должен включать в себя процесс управления кол­лективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий. И все это с целью вывести процесс производства на качественно но­вый уровень.

1. Главный акцент на производство.

Данная сторона деятельности руководителя включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения произво­дительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроль. Пример. Руководитель бригады призывает подчинен­ных на конвейере быть более внимательными, не пропускать брако­ванные детали.

2. Чуткость, внимательность.

Данные категории являются необходимыми в деятельности ру­ководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою по­зицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. Пример. Заметив расстройство на лице подчи­ненного, руководитель проявляет максимум участия, по возможности решает проблему.

3. Воодушевление.

Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собствен­ных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в зна­чительной мере залогом успеха всего дела. Пример. Мой руководитель сказал мне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем ему приходилось работать, а значит успех новой продук­ции обеспечен, уровень продаж побьет все рекорды компании.

4. Похвала и признание.

Использование таких методов поощрения служащих является за­логом эффективности всего производства.

Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в даль­нейшем. Пример. На собрании наш менеджер сказал, что очень удовле­творен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнитель­ные усилия к ее выполнению.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

Руководитель может выразить свою признательность подчинен­ному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в долж­ности, либо предоставления более благоприятных условий работы, ли­бо увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш руководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной став­ки заработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.

6. Участие в принятии решений.

Руководитель проводит консультации с подчиненными по важ­нейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить кор­ректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попро­сил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

7. Передача полномочий.

Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а со­ответственно распределяет и часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выпол­нению порученных им работ. Пример. Мой руководитель передал мне проект проведения модернизации одного из участков производства и пре­доставил мне право самому разработать методики его осуществления.

8. Разъяснениё ролей.

Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанно­сти и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведе­ния и работы в данной организации, дает им понять, чего конкрет­но он хочет от каждого из них. Пример.Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.

9. Постановка целей.

Руководитель делает акцент на важности каждого из выполняе­мых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте вы­полнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. Пример. Руководитель собрал совещание для обсуждения полу­ченных квот на продажи на следующий месяц.

10. Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повыше­нии квалификации для своих подчиненных. Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышения квалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работу несколько раньше.

11. Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происхо­дящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений вну­три организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о про­ведении общественных акций, встреч и конференций. Пример. Наш непо­средственный руководитель посвятил нас в планы высшего руководства про­вести некоторые преобразования в сфере экономической политики фирмы.

12. Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен реши­тельно довести до конца. Пример. Наше подразделение получило сроч­ное задание, на выполнение которого был дан всего день, но именно в этот день двое человек из бригады отсутствовало по болезни. Руководитель принял решение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участка и передать их в распоряжение нашей бригады.

13. Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по вопло­щению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельства заставляют нас под­готовить квартальную финансовую отчетность в течение трех дней, а не четырех, как это бывало обычно.

14. Координация действий.

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому про­цессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ, Пример. Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их перера­ботке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую про­дукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ.

15. Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая не­обходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на ра­бочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил своего ру­ководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы не останавливать производство ввиду того, что месячная норма их уже была исчерпана, на что и получил положительный ответ.

16. Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в раз­личных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Пример. При покупке нового программного паке­та мой руководитель воспользовался советом специалиста о совмести­мости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашем рас­поряжении.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохра­нялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаи­мопомощи. Пример. Менеджер по продажам собрал вместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью дать каж­дому из них шанс познакомиться с новым торговым представителем ком­пании в одном из регионов страны.

18. Управление конфликтами.

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы сно­ва ложится на плечи лидера. Пример. Руководитель привлек двух спе­циалистов к работе над производственной программой. Они, однако, не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве буфёра, посредника, в результате чего задача бы­ла решена.

19. Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситу­ациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисципли­ну, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействия­ми могут быть официальное предупреждение, лишение премий, по­нижение в должности, увольнение. Пример. Мой руководитель был огорчен тем, что один из моих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредил подчиненного, чтобы впредь тот от­носился к заданиям более внимательно.

<< | >>
Источник: Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева И.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редак­тор А. А. Радугин.- М.: Центр, - 432 с.. 1998

Еще по теме 2.2. Теория поведения:

  1. 3.5.3. Теория рентоориентированного поведения
  2. ТЕОРИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
  3. 8.1. ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  4. 13. Теория поведения потребителей
  5. СПРОС И КОНКУРЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ: ТЕОРИЯ ПРЕДЕЛЬНОЙ ПОЛЕЗНОСТИ
  6. 2.4. Теория поведения потребителя
  7. 2.5. Теория поведения производителя
  8. Глава 6. ТЕОРИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
  9. 2.8. Теория поведения домашних хозяйств
  10. Поведение людей в организации и теория мотивации
  11. Тема 5. Поведение людей в организации и теория мотивации
  12. Глава 10. СПРОС И КОНКУРЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ: ТЕОРИЯ ПРЕДЕЛЬНОЙ ПОЛЕЗНОСТИ 1.