<<
>>

1. Сущность, причины и формы нововведений в организациях

Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гиб­ки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к нововведе­ниям.

Необходимость инновационной деятельности, способность к но­вовведениям выступает как императивное требование нашего време­ни, является общим. Как отмечает ведущий французский специалист по социологии организаций М. Крозье, «в современной конкурент­ной борьбе в первую очередь борьба идет не за обладание ресурсами, материальными ценностями, а за способность к нововведениям».

Особенно актуальна эта проблема для нашей страны. В резуль­тате политических и экономических изменений в стране, происшед­ших после периода перестройки, распада СССР и обретения незави­симости России, внешняя среда деятельности производственных организаций радикально изменилась. В стране идет широкомасштаб­ная экономическая реформа, переход экономики на рельсы рыноч­ных отношений, развивается процесс разгосударствления и привати­зации производственных предприятий.

В настоящее время многие производственные предприятия ока­зались в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персонал и, прежде всего, руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Частично в этом обстоятельстве винова­то прежнее руководство страны, дезориентирующее население свои­ми непоследовательными действиями, частично, потому, что руково­дители предприятий надеялись на «авось», на «помощь правительства» и т. д., частично потому, что хотели изменений, но не знали, как это сделать. Но сейчас, по крайней мере, необходимость изменений осо­знана большинством производственных организаций. Некоторые уже провели необходимые преобразования, хотя и для них остается акту­альной задача приспособления к быстро меняющейся экономической и политической ситуации.

Но для большинства производственных ор­ганизаций приспособление к изменившейся внешней среде является самой насущной задачей.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, раз­нообразные преобразования и нововведения рассматриваются в специ­альной отрасли знания — инноватике. Инноватика — это наука о целе­направленных изменениях, нововведениях в организации. Предметом нашего рассмотрения в данной теме являются нововведения в органи­зациях, то есть целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят в них относительно стабиль­ные элементы, существенно преобразующие функции и характер уп­равления ими. Таким образом, в отличие от различных стихийных, спонтанно возникающих изменений инноватика рассматривает меха­низм инициируемых и контролируемых изменений, происходящих на основе рационально-волевого действия.

На характер и направленность инновационного процесса влия­ют четыре основных группы факторов.

1. Информированность в нововведениях.

Вероятность «проникновения» новшества в организацию и его внедрения зависит от числа новшеств, о которых известно организа­ции, а также от оценки их эффективности. Информированность ча­стично зависит от качеств работников организации (широта интере­сов, профессионализм и т. д.) и отчасти от наличия в ней процедуры поиска новшеств.

Будет ли конкретное новшество внедрено, зависит от правиль­ности постановки проблемы и оценки эффективности предложенно­го новшества для ее решения. Чтобы новшество было одобрено, оно должно восприниматься как способ устранения отклонения от намечен­ного или ожидаемого результата.

На практике многие новшества в процессе их освоения и вне­дрения в организации подвергаются значительной модификации, что равнозначно «повторному изобретению». Конкретное проявле­ние новшеств, его форма и содержание в значительной степени оп­ределяются как субъективными данными сотрудников, внедряющих нововведение, так и объективными условиями функционирования системы.

Таким образом, организации зачастую приступают к освоению не тщательно продуманного нововведения, а начинают вводить новше­ство, имея о нем самое смутное представление, уточняя по ходу дела, что же они внедряют.

В результате внедрение новшества часто стано­вится равнозначным «изобретению велосипеда» (зарубежная техника на наших предприятиях).

2. Внешняя подконтрольность.

Внешняя подконтрольность — это степень, в которой организа­ция зависит от внешней среды или несет ответственность перед внеш­ними системами.

Известными формами такой зависимости является потребность в заемных средствах, кадрах и клиентуре, которые она получает из внешней среды.

Внешняя подконтрольность может быть охарактеризована числом и спецификой тех внешних групп, которым организация обязана отве­чать на вопросы (центры контроля), и содержанием вопросов, которые могут быть правомерно заданы (условия контроля).

Механизм, посредством которого внешняя подконтрольность воздействует на работу организации, включает оценку предполагае­мых результатов от внедрения новшества (организационных ожида­ний) из двух основных источников.

Первый источник — это нормы самой организации и работающих в ней специалистов. Для большинства типов организаций этот ис­точник ожиданий является, как правило, достаточно стабильным. Дру­гой источник (менее стабильный) ожиданий — это внешний контроль. В целом, чем больше у данной организации отношений контроля, тем больше информации.о новшествах она будет получать извне и тем вы­ше вероятность выявления недостатков в своей деятельности. Орга­низации с более высоким уровнем внешней подконтрольности более склонны к нововведениям.

С другой стороны, для того, чтобы организации могли поддер­живать свою эффективность в период освоения новшеств, они долж­ны воздействовать на среду и располагать над ней определенным кон­тролем (а не просто реагировать на нее и к ней приспосабливаться). Организации с более высокой степенью контроля над своей внешней сре­дой осваивают нововведения быстрее.

Более активное воздействие на свою внешнюю среду со сторо­ны технически передовых организаций было подтверждено при ис­следовании сталелитейной промышленности. Такие организации ак­тивно выходят во внешнюю среду, признают свою зависимость от нее, но в то же время пытаются ее контролировать.

Более того, они созда­ют подразделения, обеспечивающие взаимодействие организации и внешней среды.

В целом организации, стремящиеся контролировать свою среду, а не просто приспосабливаться к ней, проявляют большую готовность к нововведениям.

3. Резервные ресурсы.

Резервными являются те ресурсы, которые еще не задействова­ны на другие цели. Наличие у организации резервов играет важную роль в увязке нововведения и проблемы. Все новшества требуют для их внедрения затрат, по крайней мере, некоторых ресурсов. Таким об­разом, наличие резервных ресурсов является существенным фактором для освоения новшества. Резерв может быть либо в наличии, либо спе­циально создан.

Величина резервных ресурсов, имеющихся в организации на лю­бую дату (а некоторым резервом располагают все организации во все периоды), положительно коррелирует с вероятностью внедрения нов­шеств.

Финансовый резерв, долгосрочных финансовых обязательств; фондов, перераспределения между статьями бюджета; ежегодно сво­бодно распределяемых фондов; разница между суммой бюджетных заявок и итоговым распределением средств; суммарный прирост бю­джета.

Резерв кадров — численность временно привлеченных работни­ков; текучесть кадров; загруженность персонала работой.

Резерв материальных ресурсов — размер неиспользованной пло­щади; величина запасов материалов и оборудования.; свободное вре­мя ЭВМ.

Очень высокий уровень резервов может даже вызвать необходи­мость в нововведениях.

4. Организационная структура.

Такие переменные, как централизация, формализация, слож­ность, интегрированность, открытость, оказывают влияние на то, как в организации воспринимаются и осознаются проблемы, ведется по­иск средств их решения и принимаются решения.

В проведенных исследованиях была обнаружена относительно слабая связь между переменными структуры и готовностью системы к нововведению.

Нововведение часто выступает как необходимость, и в том слу­чае, если признано, что без нововведений не решить возникших пе­ред предприятием проблем, его осуществление является неизбежным.

Но в то же время к нововведениям надо подходить с достаточной ос­торожностью. Следует понимать, что всякое нововведение ведет к на­рушению устойчивости системы организаций, вызывает в ней внутрен­нее напряжение. Специалисты в области инноватики отмечают наличие определенного противоречия между функционированием организации и ее изменением. Функционирование предполагает циклическое вос­производство каких-то действий, результатов. Оно может быть эффек­тивным только в том случае, когда оно регулярно и стабильно. Стабиль­ность целей, состава, структуры, системы организации есть важное условие ее функционирования. Всякое нововведение хоть на какое-то время «сбивает» функционирование, изменяет его параметры. И та­ким образом нарушает равновесие в системе. Противоречие между це­лью и стабильностью системы и ее изменением А. И. Пригожин называ-г ет инновационным противоречием. Разрешение этого противоречия, сохранения стабильности системы возможно через искусное, поэтап­ное осуществление нововведения, так чтобы система, меняясь в одних своих элементах, должна сохраняться как устойчивое образование во всех других.

Инновационный процесс как системное явление, с точки зре­ния А. И Пригожина, может быть разделен натри основных этапа. Пер­вый этап — обнаружение импульса перемен. Это обнаружение проис­ходит на основе анализа поступающей из внешней среды информации, В случае технологических нововведений источником информации мо­гут служить научные публикации, статьи в журналах, монографии, тех­ническая и торговая пропаганда, выставки и ярмарки. В экономичес­кой и управленческой сфере о необходимости нововведения могут сигнализировать трудности со сбытом продукции, снижение прибы­ли и т. д.

Второй этап — это осознание потребности в изменениях. Это осо­знание — результат большой аналитической работы, связанный с глу­бокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, кризи­са сознания. Центральным моментом этого этапа является признание — признание несостоятельности прежнего пути, прежних ценностей и идеа­лов. В психологическом плане признание есть шаг к примирению с со­бой, с настоящим, без чего недоступно и творчество будущего.

Третий этап — преодоление сопротивления. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, что­бы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Сопротивление из­менениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются при­вычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отказать­ся от старых привычек и учиться по-новому. Тем более, что при вся­ких изменениях создается угроза изменения статуса индивидов, уг­роза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.

В инноватике существует понятие «жизненный цикл» нововве­дений. Он включает в себя такие три основных стадии. Первая — за­рождение — это осознание потребности и возможности нововведений, поиск соответствующего новшества, разработка и экспериментальное внедрение. Стадия зарождения может быть описана и в таких поняти­ях, как инновационный замысел, проект, план, эксперимент и внед­рение. Инновационные источники создают предпосылки для инно­вационного замысла. Под инновационным замыслом понимается систематизированное сведение полученных из анализа запросов ок­ружающей среды. Инновационный проект истолковывается как при­нятый и детализированный замысел. Он может быть представлен в виде проработанной идеи замысла и служит объектом анализа в рам­ках комплексной стратегии развития предприятия. Инновационный план — это утвержденный инновационный проект. Он разработан до уровня, который необходим для принятия в качестве составной части комплексной стратегии развития предприятия. Заключительный этап этой стадии — непосредственное внедрение нововведения.

Вторая стадия называется диффузией и предусматривает много­кратное повторение, тиражирование нововведений на других объектах.

Третья стадия — рутинизация нововведения реализуется на дру­гих, постоянно функционирующих элементах соответствующих объек­тов. Нововведение не может считаться полностью завершенным, ес­ли оно остановилось на любой из промежуточных стадий.

Исследователи выделяют три основных стратегии предприятий по отношению к инновациям: 1) Оборонительная стратегия — органи­зации, придерживающиеся данной стратегии, не стремятся или не име­ют возможности проводить инновационные разработки. Они в боль­шей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других; 2) Активно-наступательная стратегия означает постановку це­ли стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на опре­деленном участке; 3) Умеренно-наступательная стратегия — это пози­ция второго самого лучшего производителя. Основной целью этой стратегии является обезопасить себя от риска, которому подвергают­ся первые, ставшие на путь нововведений, но в то же время не опаз­дывать и стремиться не отставать от тех, кто уже ввел новшества.

Процесс нововведений требует предварительного диагностичес­кого исследования. Немалое значение для проведения инновационной деятельности имеет установление плотности организации. Плотность ор­ганизации — это уровень объективации в организационных структурах об­щественного труда, опыта, культуры в целом. По временным и прост­ранственным параметрам он связан с нарастанием не только массы, но и с усложнением зависимости между всеми элементами системы. Вследствие этого любое нововведение осуществляется более эффек­тивно в тех организациях, плотность которых относительно низка. По­этому инициаторы нововведений должны стремиться на начальном этапе нововведений придать организации большую гибкость, поста­раться изменить глубоко заформализованные структуры.

Перед тем как переходить к действиям по изменению деятельнос­ти предприятия, необходимо ясно представить, какие потоки информа­ции необходимы между людьми и в чем конкретно должно состоять суще­ство производимых изменений. Инновационный проект должен быть основан на анализе рабочих обменов, в нем должно быть четко опреде­лено, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выпол­нения работы. Необходимо также выявить отдельных лиц и группы, чья приверженность к переменам непременно требуется для их осуществ­ления, определить какая их часть в организации окажется решающей для обеспечения реализации изменения, выработать план завоевания приверженцев решающей части сотрудников, создать систему для от­слеживания за переменами, проходящими во внешней среде, чтобы во­время вносить в них корректировки;

Одна из важнейших задач в осуществлении инновационных изме­нений - это привлечение на их сторону формальных и неформальных лидеров. Результаты конкретных социологическихисследованийпока- зывают, что большинство руководителей на интеллектуальном уровне осознают необходимость проведения инновационных изменений на своих предприятиях, понимают все выгоды, которые способны при­нести эти нововведения. Поэтому руководство предприятия, его хозя­ин и главные менеджеры зачастую являются главными движителями инновационных изменений. Их вовлеченность в этот процесс являет­ся первичным условием эффективности инновационной деятельности. Эта вовлеченность не может ограничиваться только принципиальным согласием на проведение тех или иных изменений и формированием нормативной основы в форме определения директивных документов, приказов, распоряжений, инструкций и т. д.

Рис. 18.1. Три типа плановых преобразований

В большинстве фирм существует три основных подхода к плано­вым преобразованиям, структурный, технологический, социальный. Взаимосвязь этих подходов проиллюстрирована на рис. 18.1. Их взаим­ное влияние очень важно, поскольку преобразования в одной сфере ор­ганизации неизбежно ведут к изменениям в другой.

Структурные преобразования включают в себя изменение обще­го рисунка производственного процесса, уровней централизации, си­стемы взаимоотношений, распределение власти внутри организации.

Структурные преобразования могут также означать изменение в системе распределения обязанностей, изменение структуры управ­ления, календарного графика производства и т. д.

Сдвиги в общей системе организации могут характеризоваться как структурные преобразования.

Технологические преобразования. Технология, как мы ее определи­ли, включает в себя инструменты, оборудование, технологические про­цессы, деятельность, материалы и знания, с помощью которых в про­изводстве создаются продукты труда (товары или услуги).

Технологические преобразования характеризуют изменения в лю­бом из этих факторов. Они могут означать смену оборудования, ис­пользуемого непосредственно в процессе производства.

Технологические нововведения также имеют место, когда изме­няются процессы производства, Например, когда фирма переходит от сборочного конвейера к единичной сборке. Другим видом техноло­гических преобразований является заключение субподрядов. Так бы­ло с корпорацией Ford, когда руководство приняло решение покупать до 40% комплектующих у партнеров вместо того, чтобы производить их самостоятельно.

Социальные преобразования затрагивают особенности поведения, привычек, навыков, отношений всех людей, занятых в производствен­ном процессе. Они направлены на улучшение работы коллектива.

Социальные преобразования могут быть осуществлены тремя ос­новными методами. Первый заключается в том, чтобы провести со­циальную работу на месте, внутри компании с привлечением специ­алистов. Второй подразумевает работу по найму новых служащих, которые отвечали бы заданным характеристикам. Но у этого метода есть свои недостатки. Он может быть сопряжен с увольнением цело­го ряда рабочих, которые долгие годы были верны компании. Корпо­рация «Pepsico» использовала сочетание этих двух подходов. Социаль­ные преобразования коснулись в той или иной степени девяноста процентов всех служащих корпорации. Главным образом, это были торговые агенты за рубежом. Международная деятельность различных фирм очень часто подвергается плановым преобразованиям.

Третьим методом социальных преобразований является совер­шенствование организационной структуры (СОС). Он будет деталь­но рассмотрен ниже. СОС обычно представляет собой крупномас­штабные преобразования на всех уровнях организации. Зачастую этот процесс охватывает период до 5 лет, результаты нововведений начи­нают складываться лишь по прошествии этого отрезка времени. Не­которые программы по СОС включают в себя технологические, струк­турные и социальные преобразования. Отличительной чертой усилий по СОС является их ориентация на человеческий фактор.

<< | >>
Источник: Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева И.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редак­тор А. А. Радугин.- М.: Центр, - 432 с.. 1998

Еще по теме 1. Сущность, причины и формы нововведений в организациях:

  1. 8.1. Сущность, формы проявления и причины инфляции, ее социально-экономические последствия
  2. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ: ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ, УПРАВЛЕНИЕ И НОВОВВЕДЕНИЯ.
  3. 2. 5. Причины и формы проявления инфляции
  4. Формы проявления, причины и последствия инфляции
  5. 8.1. Формы проявления, причины и последствия инфляции
  6. 8.2.1. Причины и формы проявления инфляции в условиях планово-распределительной системы
  7. Глава 7. ИНФЛЯЦИЯ. ФОРМЫ, ПРИЧИНЫ, СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ
  8. 35. Безработица: сущность, причины
  9. Сущность и причины социального неравенства
  10. 11.2.3.Инфляция: сущность, причины и последствия
  11. Сущность инфляции и причины её возникновения
  12. § 1. Сущность и причины инфляции, проблемы ее измерения
  13. 183. Причины и сущность глобализации миро- вых финансов
  14. 25. Теория «государства благоденствия»: сущность, причины кризиса?
  15. 2.3 СУЩНОСТЬ И ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
  16. Организационно-правовые формы аудиторских организаций. Особенности организации внешнего и внутреннего аудита