<<
>>

2. Разделение труда — основа организационных отношений

Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь допол­нительные преимущества, разделял свой труд. Одни люди были охот­никами, другие ,— собирателями, а третьи — изготовляли инструмен­ты и оружие.
Люди понимали, что их шансы выжить повышались, ког­да они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего.

Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они долж­ны разделять работу организации на специфические задачи. Преимуще­ства специализации были проиллюстрированы в знаменитом исследо­вании Адама Смита, в котором он описал эффективность, достигнутую рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и так далее. Та­кая специализация позволила десяти работникам производить 48.000 бу­лавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции са­мостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Возможно, самыми выдающимися сторонниками специализации были теоретики научного управления, такие, как Фредерик У.

Тейлор, и успешные про­мышленники, такие, как Генри Форд, которые анализировали даже про­стейшие повторяющиеся задания и пытались их разделить на основ­ные действия.

Логика аргументации в пользу специализации кажется простой. Когда общая задача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую деятельность, то люди становятся экспертами в своей деятельности, что, в свою оче­редь, ведет к возрастанию эффективности и продуктивности органи­зации. Все нижеперечисленные факторы выражают преимущества специализации,

1. Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие.

Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие ви­ды деятельности, рабочие, которые ими занимаются, не обязательно должны обладать высокой квалификацией.

Кроме того, рабочие с не­высокой квалификацией оплачиваются ниже.

2. Отбор и обучение упрощаются. Поскольку мастерство, требуе­мое для особого вида деятельности, минимально, то проще найти людей, которые уже обладают уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует меньше времени и не столь сложно.

3. Быстрее приобретается необходимый опыт. Поскольку задания при специализации повторяются, рабочий получает большую практи­ку и становится экспертом довольно быстро.

4. Возрастает эффективность. Рабочие не теряют времени, пере­мещаясь с одного вида деятельности на другой. Также есть возмож­ность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятель­ности, где их мастерство выше.

5. В распоряжении имеется большее число работников. Больше по­тенциальных рабочих имеется вследствие того, что при специализа­ции возникает меньше сложных видов работ.

6. Повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задание выполняется бы­стрее.

7. Возможно одновременное выполнение операций. Поскольку од­ному рабочему не поручают более, чем одно задание, то нет необхо­димости задерживать второе задание до завершения первого.

8. Специализация увеличивает выбор. Имеется большее разно­образие для выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в соответствии с его желанием или квалифика­цией.

Специализация была основным принципом, которым руковод­ствовалась американская промышленность в последние 150 лет.

Один из способов, которым менеджеры пытаются определить уровень соответствия специализации, состоит в оценке деятельности в двух измерениях, глубина деятельности и размах деятельности.

Глубина деятельности — это уровень контроля, который рабочий осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем собст­венном месте, перемещаться вокруг своего рабочего места и взаимо­действовать с другими. Там, где правила строгие, работа в основном осуществляется в соответствии с установившейся практикой и за ра­бочими тщательно наблюдают, но, с другой стороны, глубина деятель­ности небольшая.

Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет бо­лее высокий размах. Работа портного, включающая снятие мерок, мо­делирование, раскрой ткани, шитье и примерку готовой одежды, ши­ре по своему размаху, чем работа оператора по шитью на машине, который сшивает швы на мужских костюмах. Время для сшивания швов на костюме намного короче, чем время, требуемое для созда­ния и шитья целого костюма. Кроме того, перед портным стоят гораз­до более разнообразные задачи, чем перед оператором по шитью.

Различные части деятельности могут меняться по своей глубине и размаху. Например, глубина деятельности более значительна, ког­да портной изобретает модель, а не когда он занимается раскроем тка­ни. Насколько деятельность специализирована, зависит от ее глуби­ны и размаха. Чем меньше глубина и меньше размах, тем более работа специализирована, или может быть специализирована.

Менеджеры, желающие применять принцип специализации в своем стремлении обеспечить лучшее разделение труда, могут ис­следовать размах и глубину деятельности, с которой они имеют дело, и использовать результаты такого исследования в качестве базиса для определения подходящего уровня специализации. Где деятельность глубока и масштабна, там, вероятно, имеется возможность для реор­ганизации работы с целью использования большей специализации.

Второй, более исчерпывающий путь, следуя которому менедже­ры могут оценить возможность для получения пользы от специали­зации, состоит в изучении характеристик рабочих заданий.

Характеристика заданий. Некоторые исследователи предприняли попытки описать характеристики заданий или принципы измерений различных видов деятельности, чтобы направлять менеджеров в процес­се определения содержания индивидуальных заданий. Они определили пять таких характеристик, разнообразие мастерства, определенность, су­щественность и самостоятельность заданий, а также обратная связь.

1. Разнообразие мастерства - это спектр талантов, требуемых для работы. Виды деятельности, требующие больше творчества и интел­лекта, содержат большее разнообразие мастерства.

2. Степень, в которой работа включает производство закончен­ной продукции, отражает определенность ее задания. Профессии, ко­торые включают осуществление всех аспектов деятельности, от нача­ла до конца, и производство материального продукта, имеют более высокую степень определенности заданий, чем виды деятельности, которые представляют малые части всеохватывающего стремления произвести продукцию или услуги.

3. Существенность задания определяется мерой воздействия дан­ного вида деятельности на других. Виды деятельности, которые вли­яют на благополучие, безопасность или выживаемость людей внутри или вне организации, характеризуются большей существенностью за­даний, чем виды деятельности, не имеющие такого воздействия.

4. Самостоятельность (или автономность), присущая деятельно­сти — это мера свободы, с которой человек планирует и организует работу, которую он должен выполнить. Чем больше ответственности принимает на себя человек за успех или провал работы, тем большей автономностью она характеризуется.

5. Обратная связь отражает меру получаемой человеком инфор­мации о действенности его работы. Чем более специфична оценка ис­полнения работы, тем больше обратная связь.

В табл. 14.2. приводятся эти пять характеристик заданий, а так­же даются примеры деятельности с высокими и низкими уровнями каждой характеристики.

Характеристика Высокий уровень Низкий уровень
Разнообразие мастерства — набор раз­личных навыков и талантов, требуемых для выполнения задания Инженер Швейцар
Определенность задания — выражает степень завершенности выполняемой работы Модельер- парикмахер Рабочий на конвейере
Существенность задания — степень, в которой деятельность влияет на благо­получие или работу других людей как внутри, так и вне организации Врач Клерк

в розничном магазине

Самостоятельность — степень свободы, с которой работник может выполнять свою деятельность Менеджер по маркетингу Клерк по оплате счетов
Обратная связь — уровень специфичес­кой информации об успешности выпол­нения задания, поступающей к исполня­ющему его работнику. Аналитик по безопасности Горничная в отеле
Рис. 14.2. Характеристики заданий

Менеджеры анализируют характеристики заданий по двум при­чинам. Первая — когда они могут осуществлять специализацию в ра­боте таким образом, чтобы достигнуть высоких уровней всех пяти ха­рактеристик заданий, они могут ожидать благоприятных результатов. Вторая — там, где специализация снижает уровень одной или более из этих характеристик (что, конечно, встречается более часто), мене­джеры должны это учесть, чтобы смягчить возможные негативные яв­ления.

Большинство преимуществ, извлеченных посредством специали­зации, были экономическими по своей природе. Однако эффекты спе­циализации не всегда благоприятны, особенно если учитывать обще­человеческие соображения. Существуют значительные опасения по поводу того, что сверхспециализированные виды деятельности могут быть скучными и даже деградирующими. Сверхспециализация может привести к таким поведенческим проблемам, как прогулы и текучесть кадров, низкая производительность и даже саботаж. При специализа­ции могут также возникнуть потери времени при перемещении про­цесса работы от одного рабочего к другому.

Хотя специализация может обладать как негативными, так и по­зитивными эффектами, некоторый уровень специализации является основополагающим в деятельности менеджеров по организации рабо­ты. Следовательно, выбор, с которым менеджеры сталкиваются в про­цессе принятия организационных решений, состоит в том, чтобы вне­дрить специализацию и извлекать из нее пользу, но при этом соблю­дать осторожность, чтобы избежать чрезмерной специализации и со­путствующих ей негативных последствий.

Специализация может способствовать большей производитель­ности, но сверхспециализация может привести к недовольству служа­щих. Сложность организационных задач требует некоторой специали­зации, но неоспоримым фактом является и то, что рост эффективности омрачается ущербом, который является следствием природы челове­ка. Было предложено два пути, как помочь менеджерам перестроить работу для того, чтобы бороться с поведенческими сложностями, при­внесенными окостеневшей рутиной. Эти методы известны как увели­чение видов работ и обогащение деятельности.

Идея расширения видов работ, которая была развита промыш­ленными инженерами, состоит в том, чтобы увеличить число видов работ, которые выполняет рабочий. Этим достигается увеличение раз­маха деятельности. Одна из разновидностей увеличения видов работ называется чередованием деятельности, когда рабочий двигается по кругу от одного вида работы к другому. В обоих случаях чувство вы­бора усиливается и рабочий получает некоторые облегчения от ску­ки и однообразия.

Когда компания «Вольво» построила в Швеции новый сбороч­ный завод, ее управляющие попытались создать новую систему уве­личения видов работ вместо традиционной сборочной линии по ти­пу «Детройт». Она представляет собой традиционную сборочную схе­му, в которой семь специалистов собирают машину каждые 12,6 ми­нуты. За восьмичасовой рабочий день каждый рабочий сталкивается с новой автомобильной частью сотни раз. Инженеры «Вольво» счи­тали, что, если каждому рабочему позволить собирать машины от на­чала до конца, работа могла бы быть более интересной и эффектив­ность также могла бы повыситься. Эффективность на «Вольво» дей­ствительно значительно повысилась после осуществления этих изме­нений.

В то время, как расширение видов работ является по сути уве­личением размаха деятельности, обогащение деятельности включает в себя увеличение глубины деятельности.

Обогащение деятельности представляет собой попытку увеличить глубину деятельности путем предоставления большей самостоятель­ности. На служащих возлагается большая ответственность за решение вопроса о том, как их работа будет сделана, а также им разрешается принимать участие в выработке решений, касающихся работы их под­разделений. Часто усилия по обогащению деятельности включают в себя процесс организации рабочих команд, которым поручена какая- либо групповая производственная задача. Такой команде предостав­ляется некоторая самостоятельность в определении того, каким обра­зом следует достигнуть поставленной перед ними задачи.

Для принятия решений о специализации менеджерам, вероят­но, будет полезно подумать о видах деятельности в связи со следую­щей матрицей.

1 2
3 4
Высокий

Размах деятельности

Низкий

Глубина деятельности Высокая Низкая

Рис. 14.3. Матрица специализации деятельности

Горизонтальная ось матрицы — это глубина деятельности, сте­пень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельно­стью. Вертикальная ось — размах деятельности, количество вариан­тов и повторений, включенных в деятельность. Каждая ось разделена на категории высокого и низкого уровней.

Ячейка 1. Там, где и глубина деятельности, и размах деятельно­сти высокие, менеджеру следует изыскивать пути для увеличения спе­циализации — сокращения разнообразия и/или степени контроля де­ятельности или увеличения количества повторений.

Ячейка 2. Там, где размах деятельности высокий, но глубина де­ятельности низкая (небольшая), менеджер должен сократить размах деятельности путем исключения некоторых операций, включенных в задание так, чтобы оставшиеся повторялись более часто. Кроме того, должна быть начата программа обогащения деятельности для того, чтобы нейтрализовать дисфункциональные эффекты малого уровня глубины деятельности.

Ячейка 3, Там, где размах деятельности низкий, а уровень глу­бины деятельности высокий, следует выполнять Программу расши­рения видов работ, что позволит увеличить разнообразие требуемых заданий и сократить повторяемость рабочего цикла. Следует добивать­ся большей конкретности в стандартах и видах на будущее, чтобы со­кратить неопределенность, сопровождающую деятельность с высоким уровнем глубины.

Ячейка 4. Там, где и глубина и размах деятельности низкие, ме­неджер должен вводить программу, включающую как обогащение де­ятельности, так и расширение видов работ. Когда перестройка дея­тельности невозможна, менеджеры должны внимательно наблюдать за подобными видами деятельности, чтобы обнаруживать и исправ­лять такие нежелательные последствия, как частые прогулы и плохая исполнительность. Особое внимание также следует уделять тому, что­бы поручать эти специализированные виды деятельности тем рабо­чим, которые справляются с ними лучше.

Предложенный ниже список представляет некоторые указания по обогащению деятельности. Однако менеджеры, которые решили обога­тить и расширить виды деятельности, должны помнить о двух предосте­режениях. Первое — хотя производительность может быть увеличена путем устранения многих тягостных моментов сверхспециализации, ни обогащение деятельности, ни расширение видов работ не предполагают увеличения производительности. Менеджерам не следует ожидать слиш­ком многого от этих методов. Второе — разработка и осуществление этих программ может оказаться дорогостоящим делом. Особо внимательно следует изучить, оправдывают ли ожидаемые результаты вложенные сред­ства. Для преодоления негативных последствий разделения труда в за­падных пособиях по менеджменту рекомендуются следующие действия.

1. Создавайте естественные рабочие единицы. Распределяйте за­дания на основе (1) квалификации и опыта рабочего и (2) значитель­ности и важности деятельности для рабочих.

2. Комбинируйте задания. Поощряйте развитие нескольких видов мастерства путем сочетания нескольких специализированных функ­ций в одно целое задание.

3. Устанавливайте взаимосвязи с клиентом. Предоставляйте ра­бочим возможности (1) иметь непосредственную обратную связь о ре­зультатах своей деятельности, (2) развивать межличностные виды ма­стерства и уверенность в себе и (3) брать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами (пользую­щимися продукцией или услугами фирмы).

4. Увеличивайте автономию служащих. Предоставьте рабочим большую ответственность и контроль, разрешите им (1) определять, какие методы работы они будут использовать, (2) консультировать и обучать менее опытных рабочих, (3) намечать сверхурочное время, (4) назначать первостепенные дела, (5) справляться со своими труд­ностями самим, а не полагаться на инспектора, (6) контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.

5. Открывайте каналы обратной связи. Обеспечивайте рабочих обратной связью, когда они исполняют свои задания, а не после слу­чившегося факта. Такая обратная связь может быть извлечена из (1) прямых связей с клиентами, (2) ответственности рабочего за инспек­тирование качества, и (3) частых и стандартных отчетов об исполне­нии индивидуальных заданий.

Основополагающее организационное решение, с которым сталки­вается каждый менеджер, состоит в том, как задумать и построить различ­ные виды деятельности. Определение уровня специализации, соответст­вующего замыслу эффективной деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается менеджер. Чем меньше размах дея­тельности, тем выше уровень специализации и потенциальной действен­ности, но при этом, в некоторых случаях, ниже удовлетворенность ра­ботника. Чем выше уровень пяти характеристик заданий, тем сильнее оказывается удовлетворенность работника, Увеличение видов работ и обо­гащение деятельности являются популярными мерами, чтобы преобра­зовать расширенный размах или глубину в высокоспециализированные виды деятельности и учесть при этом человеческий фактор.

Организуя производственный процесс, эффективно работающий менеджер пытается установить баланс между эффектами специали­зации и человеческими представлениями, часто связанными с умень­шением или расширением размаха деятельности и глубины. После то­го, как менеджеры разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуж­дается в организации. Основополагающий элемент процесса органи­зации, позволяющий сделать это, — департментализация. В следую­щем разделе исследуются пять направлений деятельности менеджеров по департментализации.

<< | >>
Источник: Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева И.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редак­тор А. А. Радугин.- М.: Центр, - 432 с.. 1998

Еще по теме 2. Разделение труда — основа организационных отношений:

  1. 7,6. Документы, определяющие разделение труда и трудовые отношения
  2. Международное разделение труда
  3. Международное разделение труда
  4. Общественное разделение труда
  5. Общественное разделение труда. Зарождение ремесла и торгов­ли.
  6. многофакторный анализ функционального разделения управленческого труда.
  7. Деловая игра "Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией"
  8. МОТИВАЦИЯ ТРУДА И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
  9. 14. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
  10. 9.1. Организационно-управленческие принципымотивации труда
  11. 1.6. СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ, РЫНОК ТРУДА И ЗАНЯТОСТЬ ПЕРСОНАЛА1.6.1. Социально-трудовые отношения в рыночной экономике
  12. 6.5. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
  13. 7.2.Организационные основы управления банком
  14. 4.1.3. Оплата труда на комиссионной основе
  15. 2.8.4. Оплата труда на комиссионной основе
  16. 2.1.3. Оплата труда на комиссионной основе