<<
>>

6.7. Профессионалы советуют

Решение проблем (Solving Problems)

Проблема - это отклонение от нормы. Решение проблемы фундаментально отличается от принятия решения. Последнее, по существу, - выбор среди альтернатив.

При этом требуется ответить на вопрос типа «Какой компьютер я должен купить?» При решении проблемы следует ответить на вопрос другого типа: «Почему мой компьютер не хочет работать?»

Достоинства методики: - процесс систематизированный и сквозной; - он обеспечивает наглядность решения проблемы; - помогает в определенных случаях сделать переход к решению проблемы без детального знания причин возникшей ситуации; - способствует тестированию ситуации; - удобен при решении сложных и нечетких проблем.

Недостатки: - требуются существенные временные и ресурсные затраты; - необходимо дисциплинированное информационное видение и сопоставление файлов.

Список действий. 1. Определение проблемы. 2. Сбор относящейся к делу информации. Это ключевая стадия, составляющая ответы на вопросы: - Что такое возникшая проблема? - Что - не проблема? - Чем отличается эта проблема от других подобных? - Что действует на это? - Что не действует на это? - В чем отличия того, что не действует? - Какие задачи решаются проблемой? - Какие задачи не зависят от проблемы? - Что отличается в том, что зависит? 3.

Идентификация возможных случаев. Ответы на вопросы: - Когда проблема впервые возникла? - Когда это не существовало? - Что изменилось? - Какие изменения могут иметь отношение к случившемуся? 4. Идентификация возможных решений. Формулировка возможных гипотез на основе ответов на вопросы по п.п. 3, 4. 5. Исследование возможных случаев. 6. Разработка решения. 7. Принятие решения. 8. Мониторинг результатов.

Что надо и чего не надо делать при решении проблемы.

Надо: - обращать внимание на ключевые вопросы: что, где и кто? - обеспечить сбор возможно полной информации, относящейся к предмету исследования; - определить точную природу проблемы; - сохранять данные, которые Вы собрали для возможного пересмотра проблемы.

Не надо: - забывать ключевые подходы от противного: что не…?, почему нет…?, где нет…?, кто не…? - отбрасывать испытания возможных случаев из собранных данных; - прыгать к случайным "очевидным" решениям без сбора соответствующих доказательств; - быстро оценивать идеи без их тщательной проверки.

Принятие рациональных решений

(Making Rational Decisions)

Решение представляет собой выбор из ряда альтернатив. Ключевым элементом этого процесса является генерация такого ряда, а затем формулирование правил отбора.

Достоинства модели: - обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности; - удобна при сложных и нечетко сформулированных решений; - обоснована и систематизирована; - требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.

Недостатки: - методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях; - требует сбора большого объема информации - выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.

Список действий. 1. Определение: какие решения требуются. Пример: какой компьютер купить? 2. Определение цели. Стадия включает консультации, поиск и выбор информации. Пример цели: компьютер должен работать в сети, позволять использовать CD-ROM, Word - обработку, оболочки и графики, но не требует быстрого удаления записи на винчестере. Цена должна быть доступной. Отсюда заключение: компьютер должен иметь модем, расширитель памяти, драйвер CD-ROM, большой винчестер, стандартный пакет программного обеспечения, а цена должна отвечать требованиям бюджета. 3. Классификация целей. Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»). Пример. Должен: Предел по цене, минимум способностей по процессору, минимум емкости винчестера; «желательно»: модем, CD-ROM, устройство внешней памяти, пакета программного обеспечения. 4. Определение требований «должен». Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения.

Предположим максимум цены $ 1500, предельная частота - 200 мГц, емкость винчестера - 2 гигабайта. Если эти требования не выполняются, вариант отклоняется. 5. Определение требований «желательно». Они могут быть взвешены по баллам (например 0-10). Пример:
Характеристика Баллы
Быстрый модем 10
Полный пакет ПО 10
Встроенный CD-ROM 9
Внешняя память 8

6. Генерация альтернатив. 7. Проверка альтернатив на соответствие требованиям. 8. Тест альтернатив на требование «должен». 9. Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».

Пример:

Характеристика Баллы
Более медленный модем 6 (6х10=60)
2-4 элемента ПО отсутствуют 5 (5х10=50)
Нет драйвера CD-ROM 0 (9х0=0)
Два блока внешней памяти 8 (8х8=64)
S=174

10. Переход к условному решению.

Пример: - альтернатива А - явно лучше, - альтернативы D, E - не существенно хуже, - между альтернативами B и C малое различие. 11. Финальное решение.

Что надо и чего не надо делать при принятии рациональных решений.

Надо: - иметь достаточную информацию для выбора между альтернативами; - быть уверенным, что цели отвечают Вашим нуждам; - иметь время для работы над критериями «должен»; - не менять цели в процессе принятия решений; - пересматривать процесс после условного решения (с целью уточнения аспектов).

Не надо: - быстро определять «очевидные» решения; - сохранять «ранее сделанные» заключения в процессе оценок; - «срезать углы», особенно если решение имеет долговременное значение; - включать персональные приоритеты в процесс; - рассматривать условные решения как финальные; - использовать этот подход для исследования проблем (!).

Успешное делегирование (Successful Delegation)

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий.

Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

- освобождение времени менеджера; - возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); - возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; - мотивация тех, кому осуществляется делегирование; - средство развития искусств и навыков сотрудников; - работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования. - организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; - имеется определенный риск; - в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании: 1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 2. Определить активности, подлежащие делегированию. 3. Оценить выгоды делегирования. 4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 5. Обсудить передаваемые активности. 6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 7. Определить уровни ответственности при делегировании. 8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: - планировать делегирование; - обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; - обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: - оставлять людей в состоянии сомнения; - включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; - делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; - применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

<< | >>
Источник: Гольдштейн Г. Я.. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ.. 2003

Еще по теме 6.7. Профессионалы советуют:

  1. 60. Возникновение и развитие советов. Установление советов на местах в 1917–1918 гг
  2. Как сравнивать публику с профессионалами
  3. 7. Германская нота протеста против резолюции Совета Лиги наций по поводу довооружений Германии» направленная правительствам членов Совета Лиги наций
  4. Ричард Смиттен. Жизнь и смерть величайшего биржевого спекулянта. Серия «Великие профессионалы» М: Омега-Л, - 384 с, 2007
  5. Бухвалов А.В. и др.. Финансовые вычисления для профессионалов. Настольная книга финансиста. Под общей редакцией А. В. Бухвалова. СПб.: — 315 с., 2001
  6. Совет старейшин
  7. 15. Национальный банковский совет
  8. Большевизация Советов.
  9. Национальный банковский совет
  10. Совет директоров общества
  11. 5. Устав Совета Экономической Взаимопомощи
  12. Совет директоров.
  13. ПОМОЩЬ В УПРАВЛЕНИИ: СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
  14. Советы организатору
  15. 4. Устав Совета Европы
  16. 5. Совет Евроатлантического партнерства. Основной документ
  17. Проблема 22. Выплаты членам совета директоров
  18. 1.3.6.8. Выплаты членам совета директоров организации
  19. Практические советы