6.7. Профессионалы советуют
Решение проблем (Solving Problems)
Проблема - это отклонение от нормы. Решение проблемы фундаментально отличается от принятия решения. Последнее, по существу, - выбор среди альтернатив.
При этом требуется ответить на вопрос типа «Какой компьютер я должен купить?» При решении проблемы следует ответить на вопрос другого типа: «Почему мой компьютер не хочет работать?»Достоинства методики: - процесс систематизированный и сквозной; - он обеспечивает наглядность решения проблемы; - помогает в определенных случаях сделать переход к решению проблемы без детального знания причин возникшей ситуации; - способствует тестированию ситуации; - удобен при решении сложных и нечетких проблем.
Недостатки: - требуются существенные временные и ресурсные затраты; - необходимо дисциплинированное информационное видение и сопоставление файлов.
Список действий. 1. Определение проблемы. 2. Сбор относящейся к делу информации. Это ключевая стадия, составляющая ответы на вопросы: - Что такое возникшая проблема? - Что - не проблема? - Чем отличается эта проблема от других подобных? - Что действует на это? - Что не действует на это? - В чем отличия того, что не действует? - Какие задачи решаются проблемой? - Какие задачи не зависят от проблемы? - Что отличается в том, что зависит? 3.
Идентификация возможных случаев. Ответы на вопросы: - Когда проблема впервые возникла? - Когда это не существовало? - Что изменилось? - Какие изменения могут иметь отношение к случившемуся? 4. Идентификация возможных решений. Формулировка возможных гипотез на основе ответов на вопросы по п.п. 3, 4. 5. Исследование возможных случаев. 6. Разработка решения. 7. Принятие решения. 8. Мониторинг результатов.Что надо и чего не надо делать при решении проблемы.
Надо: - обращать внимание на ключевые вопросы: что, где и кто? - обеспечить сбор возможно полной информации, относящейся к предмету исследования; - определить точную природу проблемы; - сохранять данные, которые Вы собрали для возможного пересмотра проблемы.
Не надо: - забывать ключевые подходы от противного: что не…?, почему нет…?, где нет…?, кто не…? - отбрасывать испытания возможных случаев из собранных данных; - прыгать к случайным "очевидным" решениям без сбора соответствующих доказательств; - быстро оценивать идеи без их тщательной проверки.
Принятие рациональных решений
(Making Rational Decisions)
Решение представляет собой выбор из ряда альтернатив. Ключевым элементом этого процесса является генерация такого ряда, а затем формулирование правил отбора.
Достоинства модели: - обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности; - удобна при сложных и нечетко сформулированных решений; - обоснована и систематизирована; - требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.
Недостатки: - методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях; - требует сбора большого объема информации - выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.
Список действий. 1. Определение: какие решения требуются. Пример: какой компьютер купить? 2. Определение цели. Стадия включает консультации, поиск и выбор информации. Пример цели: компьютер должен работать в сети, позволять использовать CD-ROM, Word - обработку, оболочки и графики, но не требует быстрого удаления записи на винчестере. Цена должна быть доступной. Отсюда заключение: компьютер должен иметь модем, расширитель памяти, драйвер CD-ROM, большой винчестер, стандартный пакет программного обеспечения, а цена должна отвечать требованиям бюджета. 3. Классификация целей. Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»). Пример. Должен: Предел по цене, минимум способностей по процессору, минимум емкости винчестера; «желательно»: модем, CD-ROM, устройство внешней памяти, пакета программного обеспечения. 4. Определение требований «должен». Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения.
Предположим максимум цены $ 1500, предельная частота - 200 мГц, емкость винчестера - 2 гигабайта. Если эти требования не выполняются, вариант отклоняется. 5. Определение требований «желательно». Они могут быть взвешены по баллам (например 0-10). Пример:Характеристика | Баллы |
Быстрый модем | 10 |
Полный пакет ПО | 10 |
Встроенный CD-ROM | 9 |
Внешняя память | 8 |
6. Генерация альтернатив. 7. Проверка альтернатив на соответствие требованиям. 8. Тест альтернатив на требование «должен». 9. Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».
Пример:
Характеристика | Баллы |
Более медленный модем | 6 (6х10=60) |
2-4 элемента ПО отсутствуют | 5 (5х10=50) |
Нет драйвера CD-ROM | 0 (9х0=0) |
Два блока внешней памяти | 8 (8х8=64) |
S=174 |
10. Переход к условному решению.
Пример: - альтернатива А - явно лучше, - альтернативы D, E - не существенно хуже, - между альтернативами B и C малое различие. 11. Финальное решение.
Что надо и чего не надо делать при принятии рациональных решений.
Надо: - иметь достаточную информацию для выбора между альтернативами; - быть уверенным, что цели отвечают Вашим нуждам; - иметь время для работы над критериями «должен»; - не менять цели в процессе принятия решений; - пересматривать процесс после условного решения (с целью уточнения аспектов).
Не надо: - быстро определять «очевидные» решения; - сохранять «ранее сделанные» заключения в процессе оценок; - «срезать углы», особенно если решение имеет долговременное значение; - включать персональные приоритеты в процесс; - рассматривать условные решения как финальные; - использовать этот подход для исследования проблем (!).
Успешное делегирование (Successful Delegation)
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий.
Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).Достоинства делегирования:
- освобождение времени менеджера; - возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); - возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; - мотивация тех, кому осуществляется делегирование; - средство развития искусств и навыков сотрудников; - работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования. - организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; - имеется определенный риск; - в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Список действий при делегировании: 1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 2. Определить активности, подлежащие делегированию. 3. Оценить выгоды делегирования. 4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 5. Обсудить передаваемые активности. 6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 7. Определить уровни ответственности при делегировании. 8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.
Надо: - планировать делегирование; - обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; - обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Не надо: - оставлять людей в состоянии сомнения; - включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; - делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; - применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).
Еще по теме 6.7. Профессионалы советуют:
- 60. Возникновение и развитие советов. Установление советов на местах в 1917–1918 гг
- Как сравнивать публику с профессионалами
- 7. Германская нота протеста против резолюции Совета Лиги наций по поводу довооружений Германии» направленная правительствам членов Совета Лиги наций
- Ричард Смиттен. Жизнь и смерть величайшего биржевого спекулянта. Серия «Великие профессионалы» М: Омега-Л, - 384 с, 2007
- Бухвалов А.В. и др.. Финансовые вычисления для профессионалов. Настольная книга финансиста. Под общей редакцией А. В. Бухвалова. СПб.: — 315 с., 2001
- Совет старейшин
- 15. Национальный банковский совет
- Большевизация Советов.
- Национальный банковский совет
- Совет директоров общества
- 5. Устав Совета Экономической Взаимопомощи
- Совет директоров.
- ПОМОЩЬ В УПРАВЛЕНИИ: СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
- Советы организатору
- 4. Устав Совета Европы
- 5. Совет Евроатлантического партнерства. Основной документ
- Проблема 22. Выплаты членам совета директоров
- 1.3.6.8. Выплаты членам совета директоров организации
- Практические советы