<<
>>

Принятие стратегических решений

Давайте для начала сосредоточимся на том, как принима­лись решения. Возможно, что эти важные решения принима­лись с использованием системы корпоративного планирования. Если это так, то данные решения были приняты только после того, как было собрано значительное количество информации, проведен анализ и сделан прогноз.
Возможно, что в процессе корпоративного планирования помимо высшего управленче­ского звена участвовала также команда аналитиков, которые проделали большую часть технической работы, чтобы помочь высшему руководству в принятии решений. Результатом этого процесса должен был бы стать план работы фирмы на следую­щие, скажем, пять лет. Затем, вероятно, данный план был бы разделен на отдельные бюджеты и программы действий, реали­зация которых была бы возложена на менеджера среднего и низшего звена. На рис. 1.1 показаны этапы процесса корпора­тивного планирования.

Если этот процесс вам знаком, значит вы работаете на фирме, которая успешно применяет корпоративное планирова­ние, и, можно предположить, пожинает плоды применения этого логического и структурированного подхода к принятию стратегических решений.

Однако может оказаться, что эта стройная и рациональная система не совпадает с вашим пониманием того, как происхо­дит принятие решений в вашей фирме. Возможно, вам знаком менее структурированный подход к принятию решений, более рассчитанный на отдельные конкретные ситуации, чем процесс корпоративного планирования. Вполне возможно, что процесс принятия решений в вашей фирме связан большей частью с кризисными ситуациями, когда фирме не хватает ясного виде­ния того, чего она пытается достичь.

Наряду с чисто корпоративным планированием, с одной стороны, и принятием решений исходя из конкретно сло­жившейся ситуации, с другой, — существует целый ряд проме­жуточных методов принятия решений.

В некоторых организа­циях принятие этих решений входит в обязанности генерально­го директора, который ни с кем не консультируется и не со­ставляет планов, однако имеет четкое видение того, как должна развиваться фирма (например, в случае с частными фирмами; см. также пример 1.1). В иных случаях руководство устанавли­вает основные ориентиры развития для менеджеров подразде­лений, центров прибыли и управлений[1] , что предполагает вы­сокий уровень ответственности низших звеньев управления в принятии решений.

Необходимо сразу оговориться, что не существует одного опти­мального подхода к принятию стратегических решений в фирме. Гибкий подход, основанный на решении отдельных вопросов, может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстро

Стадия

1. Постановка задач

2. Анализ задач

Определение целей компании Постановка задач для реализации целей

Прогноз будущей эффективности производства исходя из существующей стратегии

Сравнение прогнозных значений с поставленными задачами

*—[2]—1

Внутренний анализ

Внешний анализ

Рис. 1.1. Схема процесса корпоративного планирования (взята из кн.: Argenti. J. Practical Corporate Planning. London: Allen & Unwin, 1980.)

меняющихся условиях (например, магазин высокой моды), тог­да как от Британского управления аэропортами потребуется сде­лать расчет на длительную перспективу и разработать соответ­ствующие планы. Некоторые фирмы составляют планы на много лет вперед обычно потому, что им требуется значительное вре­мя для реализации этих планов (например, строительство новой взлетной полосы в Гэтвике), тогда как другие не могут строить планы более чем на несколько месяцев вперед, поскольку на­ходятся в быстроменяющихся, непредсказуемых условиях.

Пример LI

Роберт Максвепп

Максвелл работал на девятом этаже Зеркального здания. Часто три встречи проводились одновременно.

Переговоры с представителями проф­союза могли проводиться в гостиной; в его офисе мог находиться редактор американского издательства, а в холле мог расположиться устраивающийся на фирму перспективный работник. Остальные люди, которым назначены встречи; могли ожидать в приемной, тогда как старшие менеджеры уговари­вали секретаря дать им знать, когда у P.M. образуется свободная минутка.

Причиной этой ситуации было практическое отсутствие делегирования полномочий нижним звеньям. Для приобретения каждого нового автомобиля, найма секретаря или исполняющего директора требовалось письменное рас­поряжение Максвелла. Старшие менеджеры имели полномочия для принятия независимых решений в определенных пределах, но эти полномочия исполь­зовались ими с большой осторожностью. Практически все важные перегово­ры, будь то профсоюзы, редакторы или производители компьютерной техники — проводились самим Максвеллом.

Вряд ли еще хотя бы одна сравнимая по размерам частная британская фирма имела настолько авторитарное руководство. Естественно, ни одно дру­гое газетное издательство так не работало (даже Нордклифф прислушивался к своему брату Харольду). Из-за такой централизации руководства в одних руках происходили многочисленные задержки, недоработки, принимались не­продуманные решения и менялась тактика действий в последнюю минуту. И при всем этом несмотря на скептические замечания эта система обычно ра­ботала.

Отрывок из статьи С. Винтуры "Взлет и падение Фпит Стрит", опубликованной в газете Guardan от 4 сентября 1989 г.

Необходимо также обратить внимание на характер деятельности фирмы. Некоторые фирмы решают сложные задачи, которые требуют высокого профессионализма на различных уровнях иерархической структуры (например, компания Glaxo). В других фирмах, имеющих сложную структуру, центральный офис не может всегда адекватно оценивать рыночную ситуацию, в которой находится тот или иной филиал (например, компания Unilever). В этих обстоятельствах имеет смысл децентрализовать принятие многих решений из рассмот­ренных выше (в частности, какую продукцию производить, где расположить новый завод).

В таких случаях высшее руководство в

«2ч

Реализованная стратегия
И

Iі

Нереализованная стратегия

°

Рис. 1.2. Типы стратегий

штаб-квартире фирмы должно определить степень делегирования полномочий и основные направления в принятии решений менедже­рами нижних звеньев.

Некоторые из этих моментов показаны на рис. 1.2. Фирма может оказаться в определенной ситуации (реализованная стратегия) по­средством формулирования и реализации планов; или же реализо­ванная стратегия может возникнуть по итогам ряда отдельно приня­тых решений (возникающая стратегия). Надо отметить, что некото­рые попытки сформулировать стратегию проваливаются. Почему так происходит, объясняется в следующей главе.

<< | >>
Источник: Клифф Боумэн / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Основы стратегического менеджмента. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 175 с.. 1997

Еще по теме Принятие стратегических решений:

  1. Глава 5 Методы, используемые в принятии стратегических решений
  2. 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
  3. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  4. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  5. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  6. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  7. 5.3. Принятие управленческих решений
  8. Сбои в процессе принятия решения
  9. Стратегическое решение
  10. 81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  11. 2.3. Принятие решения
  12. 9.2. Методы принятия решений
  13. Принятие решений в управлении
  14. Процессы принятия решений
  15. Принятие решений в международном бизнесе
  16. 2. Планирование и принятие решения.
  17. 20. ПРИНЯТИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  18. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКАХ
  19. Принципы процесса принятия решений