4.5. Принятие решений в состоянии неуверенности
Теперь мы рассмотрим метод оценки вариантов каждым из четырех отборочных критериев.
А. Критерий Лапласа
Критерий Лапласа предполагает, что не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность наступить, чем другое. Это ведет к предположению о равной вероятности наступления каждого состояния экономики.
В нашей задаче предполагалось, что вероятность была переменная для трех различных состояний экономики: спада, стабилизации и подъема. Используя же критерий Лапласа, менеджеры принимают одинаковую вероятность наступления каждого состояния экономики и затем выбирают вариант, который имеет самую высокую ожидаемую стоимость. При вероятности каждого состояния экономики, принятой за (0,33), менеджер должен выбрать вариант 0-2, то есть арендовать дополнительную площадь. В формуле подхода по эффекту, используемой в таблице 10.4, этот вариант имеет самую высокую ожидаемую стоимость (16667 долл.), как показано в таблице 10.6.Б. Критерий пессимизма
Критерий пессимизма используется, когда менеджеры хотят обосновать решение на предположении, что случится самое худшее.
По этому критерию (таблица 10.7) менеджер, которому поручено решить судьбу организации, имеющей сеть мелких ресторанов, предполагает, что его выбор между тремя вариантами происходит в условиях N-1, то есть спада экономики. Согласно этому критерию (см. таблицу 10.7), менеджер выбирает вариант, который предположительно, будет наиболее прибыльным (или наименее убыточным).Вариант | Общий эффект на равную вероятность | Выбор |
0-1 | -100х0.33=-33,33** | |
0-2 | 50x0.33=16.67 | |
0-3 | 0x0.33=0 |
*) принцип — каждое состояние экономики берется с равной вероятностью наступления. **) формула для подсчета была следующая: (-1000+200+700)х0.33=-33.33 Таблица 10.6. Принятие решения, используя критерий Лапласа* (в тыс. долл.) |
Вариант | Худшее условие | Эффект | Выбор |
0-1 | N-1 | -1000 | |
0-2 | N-1 | -500 | |
0-3 | N-1 | -400 |
*) принцип — выбрать вариант, который окажется лучшим, если наступит наименее благоприятное состояние экономики. Таблица 10.7. Принятие решения, используя критерий пессимизма* (в тыс. долл.) |
В нашем случае, это вариант 3, расширение, который имеет наименьшие ожидаемые потери (400 тыс.
долл.).В. Критерий оптимизма
Критерий оптимизма выбирается, когда менеджер желает действовать, основываясь на предположении, что произойдет самое лучшее. В нашем примере это означало бы предположить, что если мы выберем вариант 0-1 — произойдет событие N-3, если выберем 0-2 — произойдет N-2, если выберем 0-3, то наступит или N-2 или N-3 (см. таблицу 10.8). В данном случае менеджер выбрал бы вариант 1, строительство нового ресторана, который имеет самый большой эффект.
Вариант | Лучшее состояние | Эффект | Выбор |
0-1 | N-3 | 700** | |
0-2 | N-2 | 300 | |
0-3 | N-2, N-3 | 200 |
*) принцип — максимилизировать выручку **) 700 , более прибыльна, чем 200 или -1000 Таблица 10.8. Принятие решения, используя критерий оптимизма* (в тыс. долл.) |
Г. Критерий сожаления
Критерий сожаления предлагает способ выбора варианта, который минимизирует максимум возможного сожаления. Сожаление из- за выбранного варианта — это эффект, полученный при любом состоянии экономики, вычтенный из максимально возможного эффекта, который мог бы быть получен в этих условиях. Например, если в примере, показанном в таблице 10.5, имеет место состояние N-2 (стабилизация), фактор сожаления в варианте 1 = 100 тыс. долл. Эта цифра получена путем вычитания 200 тыс. долл. эффекта, ожидаемого от варианта 1 в условиях стабилизации, из максимально возможного в этих условиях эффекта (300 тыс.), ожидаемого от. варианта 2. Максимальное сожаление каждого варианта определяется простым выбором самого высокого фактора сожаления каждого варианта и сравнением их.
В нашем примере (см. таблицу 10.9), максимальное сожаление равно 800 тыс. долл. варианта 1, 450 тыс. для варианта 2 и 500 тыс. для варианта 3. Находя минимум максимального сожаления, менеджеры выбрали бы вариант с наименьшим сожалением, то есть вариант 2 (аренда).Вариант | Высокая минус низкая условная стоимость N-1 N-2 N-3 | Максимум сожаления | Выбор | ||
0-1 | 600** | 100 | 0 | 600 | |
0-2 | 100 | 0 | 450 | 450 | |
0-3 | 0 | 100 | 500 | 500 |
*) принцип — выбрать вариант так, чтобы независимо оттого, какое состояние экономики наступит, сожаления человека, принимающего решения, если он даже не был настолько предусмотрительным, чтобы выбрать лучший вариант, были бы минимальны. **) Лучший исход для данного состояния экономики минус исход, который оцениваем, т. е. (-400)-(-100)=600. |
Таблица 10.9. Принятие решения, используя критерий сожаления* (в тыс. долл.)
Д. Объективная и субъективная вероятности
Так как вероятность является очень важным элементом в вышеуказанном методе, необходимо охарактеризовать ее более четко. Существует два вида вероятностей — объективная и субъективная.
Объективная вероятность — это та вероятность, которая базируется на прошлом опыте. Например, менеджеры могут оценить из прошлого опыта, как будут работать служащие на той или иной работе, используя результаты отборочного теста. Однако в некоторых случаях менеджеры не в состоянии оценить вероятность наступления события на базе прошлого опыта. Их оценки вероятностей в подобной ситуации являются субъективными. Субъективная вероятность — это та вероятность, которая базируется на общей оценке конкретной ситуации. Хотя она менее точна, чем объективная вероятность, ее нельзя игнорировать.
Менеджеры используют математические уравнения как инструменты, помогающие при принятии решений. Однако решения не принимаются автоматически, когда решено уравнение. Менеджеры должны осознавать контекст, в котором принимается решение. В нашем примере заключения контракта компания может предпочесть кон- тракт В контракту А по ряду различных причин. Возможно, существует больше шансов добиться успеха в будущем с компанией, предлагающей контракт В, если даже первый проект окажется полностью неудачен. Возможно, выбор контракта В, пусть и менее прибыльного в коротком периоде, принесет компании престижный строительный проект, предлагающий ценную рекламу. Таким образом, математические инструменты не диктуют решения. Они просто составляют важную часть данных, используемых в принятии решения.
Еще по теме 4.5. Принятие решений в состоянии неуверенности:
- 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
- 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
- 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
- 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
- ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
- 20. ПРИНЯТИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
- ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ПОКУПКЕ
- 2.3. Принятие решения
- 5.3. Принятие управленческих решений
- Сбои в процессе принятия решения
- 81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
- 9.2. Методы принятия решений
- Принятие решений в управлении
- Процессы принятия решений
- Принятие решений в международном бизнесе
- 2. Планирование и принятие решения.
- ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКАХ
- Принципы процесса принятия решений
- Теории принятия решений
- Принятие управленческих решений