<<
>>

4.5. Принятие решений в состоянии неуверенности

Методы, как, например, только что рассмотренный, — это ценные инструменты принятия решений. Однако после расчета различных ус­ловных стоимостей менеджер может обнаружить, что он не имеет объ­ективной и солидной рациональной основы, на которой задается веро­ятность наступления того или иного состояния экономики.
В таком случае, менеджеры могут использовать один из четырех отборочных критериев, при комбинации которых с таблицей условных стоимостей 10.5, можно подсчитать наиболее подходящий вариант. (Заметьте, что таблица условных стоимостей, показанная на рисунке 10.5, идентична таблице ожидаемых стоимостей 10.4, за исключением вероятностей на­ступления событий и соответствующих расчетов).

Теперь мы рассмотрим метод оценки вариантов каждым из че­тырех отборочных критериев.

А. Критерий Лапласа

Критерий Лапласа предполагает, что не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность на­ступить, чем другое. Это ведет к предположению о равной вероятно­сти наступления каждого состояния экономики.

В нашей задаче пред­полагалось, что вероятность была переменная для трех различных состояний экономики: спада, стабилизации и подъема. Используя же критерий Лапласа, менеджеры принимают одинаковую вероятность наступления каждого состояния экономики и затем выбирают вари­ант, который имеет самую высокую ожидаемую стоимость. При ве­роятности каждого состояния экономики, принятой за (0,33), мене­джер должен выбрать вариант 0-2, то есть арендовать дополнительную площадь. В формуле подхода по эффекту, используемой в таблице 10.4, этот вариант имеет самую высокую ожидаемую стоимость (16667 долл.), как показано в таблице 10.6.

Б. Критерий пессимизма

Критерий пессимизма используется, когда менеджеры хотят обосновать решение на предположении, что случится самое худшее.

По этому критерию (таблица 10.7) менеджер, которому поручено ре­шить судьбу организации, имеющей сеть мелких ресторанов, пред­полагает, что его выбор между тремя вариантами происходит в усло­виях N-1, то есть спада экономики. Согласно этому критерию (см. таблицу 10.7), менеджер выбирает вариант, который предположитель­но, будет наиболее прибыльным (или наименее убыточным).
Вариант Общий эффект на равную вероятность Выбор
0-1 -100х0.33=-33,33**
0-2 50x0.33=16.67
0-3 0x0.33=0
*) принцип — каждое состояние экономики берется с равной вероятностью наступления.

**) формула для подсчета была следующая: (-1000+200+700)х0.33=-33.33

Таблица 10.6. Принятие решения, используя критерий Лапласа* (в тыс. долл.)

Вариант Худшее условие Эффект Выбор
0-1 N-1 -1000
0-2 N-1 -500
0-3 N-1 -400
*) принцип — выбрать вариант, который окажется лучшим, если наступит наименее благоприятное состояние экономики.

Таблица 10.7. Принятие решения, используя критерий пессимизма*

(в тыс. долл.)

В нашем случае, это вариант 3, расширение, который имеет на­именьшие ожидаемые потери (400 тыс.

долл.).

В. Критерий оптимизма

Критерий оптимизма выбирается, когда менеджер желает дей­ствовать, основываясь на предположении, что произойдет самое луч­шее. В нашем примере это означало бы предположить, что если мы выберем вариант 0-1 — произойдет событие N-3, если выберем 0-2 — произойдет N-2, если выберем 0-3, то наступит или N-2 или N-3 (см. таблицу 10.8). В данном случае менеджер выбрал бы вариант 1, стро­ительство нового ресторана, который имеет самый большой эффект.

Вариант Лучшее состояние Эффект Выбор
0-1 N-3 700**
0-2 N-2 300
0-3 N-2, N-3 200
*) принцип — максимилизировать выручку **) 700 , более прибыльна, чем 200 или -1000

Таблица 10.8. Принятие решения, используя критерий оптимизма* (в тыс. долл.)

Г. Критерий сожаления

Критерий сожаления предлагает способ выбора варианта, кото­рый минимизирует максимум возможного сожаления. Сожаление из- за выбранного варианта — это эффект, полученный при любом состо­янии экономики, вычтенный из максимально возможного эффекта, который мог бы быть получен в этих условиях. Например, если в при­мере, показанном в таблице 10.5, имеет место состояние N-2 (стаби­лизация), фактор сожаления в варианте 1 = 100 тыс. долл. Эта цифра получена путем вычитания 200 тыс. долл. эффекта, ожидаемого от варианта 1 в условиях стабилизации, из максимально возможного в этих условиях эффекта (300 тыс.), ожидаемого от. варианта 2. Макси­мальное сожаление каждого варианта определяется простым выбором самого высокого фактора сожаления каждого варианта и сравнением их.

В нашем примере (см. таблицу 10.9), максимальное сожаление рав­но 800 тыс. долл. варианта 1, 450 тыс. для варианта 2 и 500 тыс. для варианта 3. Находя минимум максимального сожаления, менеджеры выбрали бы вариант с наименьшим сожалением, то есть вариант 2 (аренда).
Вариант Высокая минус низкая условная стоимость N-1 N-2 N-3 Максимум сожаления Выбор
0-1 600** 100 0 600
0-2 100 0 450 450
0-3 0 100 500 500
*) принцип — выбрать вариант так, чтобы независимо оттого, какое состояние экономики наступит, сожаления человека, принимающего решения, если он даже не был настолько предусмотрительным, чтобы выбрать лучший вариант, были бы минимальны.

**) Лучший исход для данного состояния экономики минус исход, который оцени­ваем, т. е. (-400)-(-100)=600.

Таблица 10.9. Принятие решения, используя критерий сожаления* (в тыс. долл.)

Д. Объективная и субъективная вероятности

Так как вероятность является очень важным элементом в выше­указанном методе, необходимо охарактеризовать ее более четко. Су­ществует два вида вероятностей — объективная и субъективная.

Объективная вероятность — это та вероятность, которая базиру­ется на прошлом опыте. Например, менеджеры могут оценить из про­шлого опыта, как будут работать служащие на той или иной работе, используя результаты отборочного теста. Однако в некоторых случа­ях менеджеры не в состоянии оценить вероятность наступления со­бытия на базе прошлого опыта. Их оценки вероятностей в подобной ситуации являются субъективными. Субъективная вероятность — это та вероятность, которая базируется на общей оценке конкретной си­туации. Хотя она менее точна, чем объективная вероятность, ее нель­зя игнорировать.

Менеджеры используют математические уравнения как инстру­менты, помогающие при принятии решений. Однако решения не при­нимаются автоматически, когда решено уравнение. Менеджеры долж­ны осознавать контекст, в котором принимается решение. В нашем примере заключения контракта компания может предпочесть кон- тракт В контракту А по ряду различных причин. Возможно, сущест­вует больше шансов добиться успеха в будущем с компанией, пред­лагающей контракт В, если даже первый проект окажется полностью неудачен. Возможно, выбор контракта В, пусть и менее прибыльно­го в коротком периоде, принесет компании престижный строитель­ный проект, предлагающий ценную рекламу. Таким образом, матема­тические инструменты не диктуют решения. Они просто составляют важную часть данных, используемых в принятии решения.

<< | >>
Источник: Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева И.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редак­тор А. А. Радугин.- М.: Центр, - 432 с.. 1998

Еще по теме 4.5. Принятие решений в состоянии неуверенности:

  1. 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
  2. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  3. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  4. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  5. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  6. 20. ПРИНЯТИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  7. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ПОКУПКЕ
  8. 2.3. Принятие решения
  9. 5.3. Принятие управленческих решений
  10. Сбои в процессе принятия решения
  11. 81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  12. 9.2. Методы принятия решений
  13. Принятие решений в управлении
  14. Процессы принятия решений
  15. Принятие решений в международном бизнесе
  16. 2. Планирование и принятие решения.
  17. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКАХ
  18. Принципы процесса принятия решений
  19. Теории принятия решений
  20. Принятие управленческих решений