<<
>>

2.2. Подход Портера к определению природы конкуренции

Имея готовый анализ делового окружения на перспективу по всем возможным и ожидаемым воздействиям и имея представление о раз­личии рыночных структур, вы можете лучше понять, как трудно для ме­неджера выделить ключевые факторы в своем планировании и при при­нятии решения.
Майкл Портер предлагает подход, который основан на концентрации внимания на отдаленных воздействиях путем выде­ления специфики влияния отрасли на действия фирмы. Многие мене­джеры считают, что этот подход помогает выделить наиболее значи­тельные факторы влияния на фирму.

Схема 4.4. Пять основных воздействий, двигающих промышленную конкуренцию

Как показано в схеме 4.4, модель Портера доказывает, что при­рода конкуренции в промышленности определяется следующим:

1. Постоянный потенциал новых конкурентов.

2. Влияние (власть) потребителей.

3. Угроза от товаров-заменителей или сходных услуг, производи­мых в других отраслях.

4. Влияние (власть) поставщиков.

5. Соперничество среди существующих фирм.

Портер полагает, что изучение этих пяти воздействий поможет менеджеру принять во внимание факторы отдаленного воздействия, что поможет уяснить истоки всех внешних влияний и выиграть в слож­нейшем соревновании конкурентов.

Изучение природы конкурентного окружения позволит вам как менеджеру сделать больше, чем просто определить, что ваша фирма действует в условиях монополии, олигополии, монополистической конкуренции или чистой конкуренции.

Реальный эффект от анализа структур рынка, которые оказывают воздействие на фирму, состоит в том, что проделав его, менеджер мо­жет лучше оценить стратегию конкурентов и понять систему их взаи­модействия на рынке.

Менеджер должен определить, в каких сегментах рынка имеет­ся неудовлетворенный спрос, а где присутствует избыток товаров. Где уже была осуществлена дифференциация товаров, а где еще нет. Где удовлетворение потребителей высоко, а где незначительно.

Такой анализ сможет помочь менеджеру сделать реальностью вы­бор более прибыльных вариантов при принятии решения.

Когда новые компании вступают в какую-либо отрасль, они вно­сят в нее новые виды ресурсов для производства и рекламы.

Результатом становится увеличение рыночных издержек и умень­шение доли продаж для каждой из фирм, входящих в отрасль. Но но­вые конкуренты не появляются в случае:

* когда в этой отрасли уже действует большое число фирм, как, например, при производстве товаров широкого потребления;

* когда продукты конкурентов легко отличимы друг от друга и представляют собой самостоятельные товары (такие, как продукты для малышей, косметика) и такие услуги, как банковские инвестиции;

* когда предъявляются высокие финансовые требования к кон­курентам (как, например, при разработке минералов, производстве технического обеспечения для компьютеров);

* когда это разорительно для покупателей переключаться с одного промышленного конкурента на другого (как это было с потребителями фирмы IBM, которые желали сменить эту фирму на Apple Macintosh);

* когда существующие конкуренты могут закрыть доступ нович­кам к каналам распределения, как это делают многие фирмы, заклю­чая с дистрибьютерами долгосрочные соглашения;

* когда существующие конкуренты блокируют доступ к новым материалам.

Другие преимущества существующих фирм — это абсолютные знания о продукте, наивыгоднейшее расположение и субсидирование правительства.

Покупатели продукции любой фирмы воздействуют на конку­ренцию путем давления на цены с целыо их снижения и при этом они требуют более высокого качества и улучшения обслуживания.

Промышленные конкуренты слабы когда:

* товар при покупке не оправдывает издержек покупателя и они в следующий раз будут вынуждены обратиться в другой магазин с бо­лее доступными ценами;

*продукты, которые приобретает покупатель, стандартны, и речь снова идет о ценовом спросе;

* покупатели сталкиваются с проблемой изменения цен;

* доходы покупателей невысоки;

* потребители влияют на поставщиков с целью контроля цен;

* потребители имеют полную информацию о промышленных конкурентах.

Портер утверждает, что «заменители ограничивают потенциаль­ных доход промышленности, так как устанавливают потолок для цен, которые промышленность может назначать за свои товары. Чем бо­лее привлекательны цены, предложенные заменителями, тем больше ограничиваются доходы промышленности».

Например, брокеры, работающие с ценными бумагами, встре­вожены тем, что банки посягают на их традиционные рынки, и не только банки, но и страховые компании, фирмы, владеющие имуще­ством, и денежные рыночные фонды.

Фирмы, для которых товары-заменители представляют большую угрозу, можно разделить на две группы:

1) фирмы, которые получают высокие прибыли, тем самым привле­кая производителей товаров-заменителей, которые хотят путем прода­жи своих товаров по более низкой цене увеличить свою долю на рынке;

2) фирмы, уровень технологий которых недостаточно высок, и производители товаров-заменителей, имеющие более совершенную технологию, могут создать им серьезную конкуренцию.

Власть поставщиков заключается в том, что когда они поднима­ют цены на сырье и материалы, фирме приходится повышать цену своих товаров. Когда же фирма отказывается покупать сырье по бо­лее высокой цене, так как ей невыгодно поднимать цены на свой то­вар, поставщик угрожает снизить качество поставляемого сырья и ма­териалов.

Портер утверждает, что группа поставщиков обладает значитель­ной властью, когда существуют следующие условия:

*Доминирующими в этой группе являются несколько компаний, и она более сконцентрирована, чем отрасль промышленности, кото­рой она поставляет материалы.

* Невозможно найти других поставщиков этих материалов или поставщиков материалов-заменителей.

*Данная отрасль промышленности не является основным потре­бителем этой группы поставщиков.

* Материалы, поставленные этой отрасли, являются необходи­мыми.

* Поставляемая продукция весьма разнообразна.

* Группа поставщиков имеет возможность подкупить основных потребителей их сырья с целью установления монопольных цен на него.

Соперничество внутри отдельной отрасли промышленности про­исходит из-за попыток фирм осуществить более успешную продажу или получить большую долю на рынке, чем другие фирмы. В общем, чем интенсивнее соперничество, тем привлекательней этот рынок как для настоящих, так и для потенциальных конкурентов. Почему? По­тому что интенсивное соперничество чаще всего влечет за собой бо­лее высокие издержки и более низкую прибыль.

При подобном соперничестве особая роль уделяется рекламе, ко­торая повышает объем продаж продукции этой отрасли в целом, тог­да как делает ударение на продукцию конкретной фирмы. Например, компания Cosco-Peterson сделала рекламу, которая подробно излага­ла преимущества машин с безопасными сиденьями, особенно для де­тей. В результате, эта реклама не только помогла компании продать свою продукцию, но и увеличила число желающих приобрести безо­пасные сиденья для машин, независимо от того, являются ли они про­дукцией компании Cosco или других фирм.

Однако наиболее распространено соперничество, которое про­является в ценовой конкуренции, «пожирающей» прибыль. Конку­ренты устанавливают заниженные цены и основной результат — поте­ря прибыли этой отраслью промышленности. Более того, постепенно потребители приходят к убеждению, что цены останутся низкими в будущем. Если же цены вырастут даже незначительно, потребители более активно будут искать товары-заменители.

Соперничество усиливается следующими факторами:

* Наличие многочисленных или одинаково сильных конкурен­тов. В такой ситуации ни одна фирма не может быть настолько силь­ной, чтобы улаживать или сдерживать споры между компаниями.

* Медленный промышленный рост. Конкуренты должны друг у друга завоевывать долю на рынке для того, чтобы расти.

* Более высокие постоянные издержки. Серьезная необходи­мость производить продукцию, используя все производственные мощ­ности, и продвигать ее в руки покупателей, создает интенсивную це­новую конкуренцию.

* Слабая дифференциация или низкие переменные издержки, последствием этого является ценовая конкуренция.

* Разнообразные конкуренты. Потребности разных компаний могут вызвать действия, которые разрушают «мир» между неконкури­рующими фирмами.

* Высокая ставка конкуренции. Ситуация, когда последствия ус­пеха или неудачи столь значительны, что могут глубоко затронуть об­щее производство отрасли, способствует более энергичной конкурен­ции.

* Высокие выходные барьеры, конкурирующим фирмам часто очень трудно выжить, даже при наличии дохода, если покинуть аре­ну состязаний нелегко. Такие выходные барьеры включают: специ­ализированные активы с низкой ликвидационной стоимостью, по­стоянные издержки выхода, такие, как рабочие соглашения и рас­ходы по смене рабочих (либо по их переквалификации), стратеги­ческие взаимоотношения с другими членами корпорации, прави­тельственные и социальные ограничения и обязательства управле­ния.

Подход Портера, выделяющий пять основных воздействий, очень интересен и оригинален. Он призывает менеджеров, являющихся при­верженцами концептуальных методов управления, использовать при оценке ситуации все те силы и воздействия, которые действуют в их конкурентной среде. Однако для многих менеджеров столь сложные вопросы, которые ставит Портер, усиливают сомнения в собствен­ной способности правильно оценить тенденции, существующие во внешней среде. Цель всех менеджеров — быть инициаторами в при­нятии решений, что означает принимать те решения, которые помог­ли бы создать будущую окружающую среду, дающую им возможность достигнуть своих целей.

Нет сомнения в том, что экономисты терпят многочисленные не­удачи в процессе анализа внешних воздействий. Однако они утвержда­ют, что наибольшая польза оценки внешних воздействий заключается не в том, что процесс принятия решений становится более совершен­ным, а в том, что эта оценка позволяет обнаружить довольно явные при­знаки: 1) роста препятствий будущему успеху фирмы и 2) возникнове­ния возможностей, которые заслуживают серьезного изучения. Когда подобные признаки обнаруживаются, фирма начинает в соответствии с ними регулировать свою деятельность. Тщательный анализ основных промышленных воздействий поможет менеджерам, которые достаточ­но компетентны в осуществлении подобных оценок, глубже понять си­туацию. В то время как менеджеры работают над оценкой промышлен­ных воздействий на их организации, очень важно для них также оценить эффект правительственных влияний и связанных с ними серьезных и неожиданных изменений в промышленности.

<< | >>
Источник: Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева И.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редак­тор А. А. Радугин.- М.: Центр, - 432 с.. 1998

Еще по теме 2.2. Подход Портера к определению природы конкуренции:

  1. 4.3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система МсКтсеу, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
  2. 6.1. основные теоретические подходы к определению природы государства
  3. Пять сил конкуренции по М.Портеру.
  4. Пять сил конкуренции по М. Портеру.
  5. Мотивационный подход к конкуренции.
  6. Определение аудиторского риска и его природа
  7. Вопрос 31. Монополистическая конкуренция: определение объема и цен.
  8. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНЫ С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА УРОВЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ
  9. § 3. Определения стоимости и подходы к оценке
  10. Антиномичность подходов к определению религии
  11. 1. Подходы к определению структуры социологии
  12. Основные подходы к определению финансового рынка
  13. 5.1. Основные подходы к определению регионализма
  14. 9. Немарксистские подходы к определению классов
  15. Два подхода к определению денег и измерению денежной массы
  16. 8. Основные теоретические подходы в определении классов
  17. 6.3. ПОДХОДЫ И МОДЕЛИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТОИМОСТИ КАПИТАЛА
  18. Функциональный подход: определение религии Э. Дюркгейма.