<<
>>

4.3. Планирование стратегии

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой страте­гического управления, с другой, оно представляет основу процесса стратегического плани­рования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стра­тегии.
Поэтому в дальнейшем понятия «планирование стратегии» и «стратегическое плани­рование» тождественны.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей органи­зации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресур­сов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирова­ние стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчива­ется установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепле­ние позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимо­обусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности, процесс планиро­вания нужно организовать и формализовать.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. В основном свое рабочее время они затрачивают на оперативные во­просы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее по­ощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирова­ния и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовку информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложе­ния на пройдут мимо внимания сотрудников, занимающихся разработкой стратегии органи­зации.

Важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой но­вых технологий, продукции, выхода на новых рынки и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико- математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плано­вой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Форма­лизация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широ­кий круг руководителей и специалистов среднего звена.

В принципе процесс стратегического планирования мало отличается от процесса при­нятия решений. Здесь нужно не просто принимать решения, но решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтерна­тивных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирова­ния. Адаптивность как непременное условие стратегического плана реализуется через ситуа­ционный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и страте­гии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внеш­нем окружении.

Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень аг­регирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 4.2 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно про­цесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегиче­ского планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота - кажущаяся, т. к. из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них повторяет, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность про­цесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении.

Основ­ная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разру­шает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существен­ная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечи­вающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стра­тегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стра­тегически.

Еще одна проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходи­мой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии. Рассмотрим содержание отдельных этапов процесса планирования стратегии, представленных на рис. 4.2.

Анализ сильных и слабых сторон
Анализ внешней среды

Анализ альтернатив и выбор стратегии
Управление реализацией стратегии

Рис.

4.2. Схема процесса стратегического планирования

Роль, значение, содержание и методы разработки миссии и целей организации уже под­робно изложены в этой книге. Однако необходимо напомнить, что основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования и есть его миссия. Цели выраба­тываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обес­печивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных органи­зационных уровнях.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решени­ем при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех после­дующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, т. к. только постоян­ное поддержании социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функ­ционирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью орга­низации, потому что прибыль сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее разви­тие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руково­дство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Важно подчеркнуть, что цели будут значительной, задающей частью процесса страте­гического управления лишь в том случае, если они правильно сформулированы, эффективно

представлены, а руководство информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Рис. 4.3. Схема анализа внешней среды организации

.

<< | >>
Источник: Васецкий А. А. Тарасов Н.А. Яновский В.В. , Под ред. Яновского В.В.. Основы менеджмента: Элек­тронное учебное пособие. - СПБ, СЗАГС, - 269 с.. 2007

Еще по теме 4.3. Планирование стратегии:

  1. Стратегия и планирование
  2. 22.2. Стратегии агрегатного планирования
  3. 9.4. Планирование реализации стратегии
  4. 16.3. Стратегии планирования и структурыОПЕРИРУЮЩИХ СИСТЕМ
  5. 1.3. Планирование - средство реализации принципов стратегии развития компании
  6. ГЛАВА 16.СТРАТЕГИИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА СПРОС
  7. Оперативно-календарное планирование — способ реализации стратегии и тактики хозяйственного управления
  8. 13. ПОНЯТИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ, ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ
  9. РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯКОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА , МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
  10. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования