<<
>>

6.6. Планирование в системе управления организацией

Особенности внутрифирменного планирования. Для достижения целей предприятия (организации) разрабатывается план.

План — это официальный документ, составленный на перспек­тиву и содержащий программу действий для достижения постав­ленных целей.

В планировании на всех уровнях управления имеется немало общего. В частности, в планах на любом уровне выделяются этапы достижения целей и обеспечивается увязка поставленных целей по срокам, ресурсам и исполнителям.

На всех уровнях управления планы принято подразделять, в за­висимости от продолжительности планового периода, на долго­срочные (рассчитанные на 10—15 лет), среднесрочные (рассчитан­ные на 3—5 лет) и краткосрочные (с плановым периодом до года включительно).

На уровне предприятия используются те же виды показателей, что и на других уровнях: утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и ка­чественные (см. гл. 3).

Система показателей, применяемых в планировании деятельно­сти предприятия, должна соответствовать ряду требований.

1. Система показателей должна отражать основные цели плана, его замысел и задачи.

2. Показатели планов должны быть согласованы между собой и легко агрегироваться и дезагрегироваться.

3. Показатели плана, учета и статистики должны иметь методо­логическое единство и быть сопоставимыми, что позволяет осуще­ствлять контроль выполнения плановых заданий.

Для обоснования и увязки показателей внутрифирменных пла­нов используют балансовый, нормативный, экономико-математи­ческий и аналитический методы планирования.

Однако в планировании на уровне предприятия имеются и оп­ределенные особенности. К числу таких особенностей можно отне­сти следующие.

1. Внутрифирменное планирование требуют привлечения мно­гих сотрудников организации к планированию, начиная с самых ранних этапов работы над планом (в этом проявляется принцип партисипативности внутрифирменного планирования).

2. Внутрифирменное планирование непрерывно, это обуслов­лено самим характером хозяйственной деятельности предприятия.

3. Внутрифирменное планирование должно иметь системный характер, т.е. предприятие должно рассматриваться как система, все элементы которой ориентированы на достижение общей цели.

4. Планирование на уровне предприятия должно быть гибким, т.е. оно должно обеспечивать точную реакцию на изменения во внутренней и внешней среде.

Механизм планирования на уровне предприятия учитывает определенные направления планово-аналитической деятельности. В частности, на уровне предприятия осуществляется разработка:

• планов-целей, которые представляют собой набор количест­венных и качественных показателей, характеризующих же­лаемое состояние предприятия через определенный промежу­ток времени;

• планов для повторяющихся ситуаций, которые исходят из стабильного состояния внутренней и внешней среды;

• планов для решения специфических проблем (например, планы перепрофилирования предприятия, планы реконст­рукции и т.п.).

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование яв­ляется наиболее распространенной формой стратегического управ­ления.

Стратегическое управление — это управление, которое опирает­ся на человеческий потенциал фирмы и ориентирует деятельность организации на максимальное удовлетворение запросов потребите­лей путем проведения своевременных изменений в организации, получения конкурентных преимуществ и обеспечения адекватной реакции фирмы на изменения внешней среды.

Стратегическое планирование принято рассматривать как про­цесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов, важней­шими из которых являются:

• определение миссии фирмы;

• формирование целей;

• оценка внешней среды;

• управленческое обследование сильных и слабых сторон дея­тельности организации;

• анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;

• реализация избранной стратегии;

• оценка стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что организация делает и чего не делает, что более и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством по издержкам производства. Этот тип стратегии связан с тем, что компания до­бивается самых низких издержек производства и реализации сво­ей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хоро­шую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему реализации продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществлять­ся все то, что способно понизить себестоимость продукции. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высокоразвитым.

Вторая область выработки стратегии связана со специа­лизацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и марке­тинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведе­ния НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую сис­тему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фик­сации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фир­мы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма стре­мится работать не на всем рынке, а на его четко определенном сег­менте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к сни­жению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта.

Возможно и совмещение этих двух подхо­дов. Однако совершенно обязательно для проведения стратегии третьего вида то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из по­требностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Обычно стратегию фирмы и стратегическое планирование ее развития определяют на высших уровнях управления. При этом сам стратегический план рассчитывается на длительную перспективу (10—15 лет). Однако существуют организации, стратегия которых определяется среднесрочными планами, что более приемлемо в на­стоящее время для российских предприятий. Стратегическое пла­нирование охватывает пять взаимосвязанных стадий:

1) постановка цели (к чему стремится фирма);

2) оценка текущего состояния (на каком уровне фирма нахо­дится);

3) выбор стратегии (как быстрее достичь поставленной цели);

4) разработка плана (как реализовать стратегию);

5) коррекция плана (как лучше изменить план, чтобы приспо­собиться к изменившимся условиям).

Рассмотрим каждую из этих стадий.

Постановка цели осуществляется путем определения конкретных параметров:

• предмета достижения цели (производство, прибыль, качество продукции и т.п.);

• единицы измерения (количество, временные рамки для дос­тижения цели).

При определении целей на уроне предприятия серьезное внимание уделяется инновационному менеджменту и оценке рисков.

Оценка текущего состояния обычно включает две группы задач:

1) оценку деятельности (определение сильных и слабых сторон деятельности персонала, производства продукции, состояния рынка и т.п.);

2) оценку ситуации и прогноз, направленные на выявление и изучение ключевых факторов, влияющих на состояние дела. Обычно эти факторы кроются в социальной, экономиче­ской, технологической и других (политической, юридиче­ской) сферах.

Анализ внешней среды. После установления миссии и целей на­чинается диагностический этап процесса стратегического планиро­вания. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конку­рентов;

• определение факторов, предоставляющих больше возможно­стей для достижения целей фирмы.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по от­ношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай воз­можных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей.

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономиче­ской окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой по­стоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демо­графические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды мо­жет по меньшей мере учитывать изменения в технологии производ­ства, применение ПК в проектировании и продаже товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна иссле­довать действия своих конкурентов; для этого необходимы ана­лиз будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, об­зор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение силь­ных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения: меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, тендерного фактора и национальных меньшинств в обществе, движение в защи­ту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контро­лировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в будущем.

Анализ внутренней среды. Для успешного планирования руко­водство должно также иметь полное представление и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. Для этого необходимо провести управленческое обследование. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически силь­ных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), челове­ческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь об­ластей анализа:

1) конкурентоспособность и желаемая доля рынка, являющаяся существенной целью для компании;

2) разнообразие и качество ассортимента изделий, которые по­стоянно контролируются и оцениваются высшим руковод­ством;

3) рыночная демографическая статистика, контроль за измене­ниями на рынках и в интересах потребителей;

4) рыночные исследования и разработка новых товаров и услуг;

5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрес­сивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнени­ем к ассортименту изделий);

7) прибыль, анализ финансового состояния.

Итогом данного этапа является проведение SWOT-анализа, т.е. комплексная оценка «силы» и «слабости», «возможностей» и «уг­роз» организации в плановом периоде.

Выбор стратегии. На этой стадии анализируются эталонные стратегии, известные в бизнесе, и выбирается одна из них.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора страте­гии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (экви­валент) (рис. 6.2).

Быстрый рост

I квадрат стратегий

1 . Пересмотр стратегий

концентрации

2. Горизонтальная

интеграция или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

III квадрат стратегий

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

II квадрат стратегий

1. Концентрация

2. Вертикальная интеграция

3. Централизованная диверсификация

IV квадрат стратегий

1. Центрированная диверсификация

2. Конгломеративная диверсификация

3. Совместное предприятие в новой области

Медленный рост рынка

Рис. 6.2. Матрица Томпсона и Стрикланда

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях от­ражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не пред­полагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в по­тенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии руководите­лей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

На выбор стратегии также оказывают существенное влияние финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в поведении фир­мы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка ново­го продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансо­вых затрат.

Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, сильно ограничивает стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руковод­ство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

При всех случаях выбора стратегии обязательно должен при­ниматься во внимание временной фактор. Это связано с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Важно учитывать и календарное время и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки мо­жет осуществлять стратегию, а только в те моменты и сроки, в ко­торые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности реализации стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих це­лей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие стратегии состоянию и требованиям окружающей среды. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие стратегии потенциалу и возможностям фирмы. Оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позво­ляет ли существующая структура ее успешно реализовывать, выве­рена ли программа реализации во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправдан­ности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким нега­тивным последствиям для фирмы может привести провал страте­гии; оправдывает ли возможный положительный результат риск по­терь от провала в реализации стратегии.

Разработка плана и реализация стратегии. Первые три стадии (постановка цели, оценка текущего состояния и выбор стратегии) дают возможность перейти к следующей стадии — составлению плана. Разработка плана включает комплексное решение проблем в области маркетинга, производства, финансов, кадров, исследова­тельской деятельности, снабжения.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необхо­димо реализовать, объединив с другими организационными функ­циями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка пла­нов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные страте­гии. Политика дает общие ориентиры для действий и принятия ре­шений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов ра­боты с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффек­тивной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Над­лежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического пла­нирования следует ответить на пять вопросов:

1) является ли стратегия внутренне совместимой с возможно­стями организации?

2) заложена ли в стратегии допустимая степень риска?

3) обладает ли организация достаточными ресурсами для реали­зации стратегии?

4) учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5) можно ли считать эту стратегию лучшим способом примене­ния ресурсов фирмы?

Коррекция плана принимает две основные формы: непрерыв­ную и плановую. Непрерывная коррекция включает различного ро­да усилия разработчиков по доработке базовых данных плана. Нуж­да в этом возникает в результате изменения технологии, производ­ственной обстановки, ситуации на рынке и т.д.

Плановая коррекция производится по этапам.

1. В конце каждого года проводится оценка плана по тому, как он способствует продвижению фирмы к поставленным целям.

2. После истечения планового периода начинается разработка нового плана с учетом опыта истекшего периода.

3. Стратегический план может претерпеть коренное изменение под влиянием значительных перемен в обществе и на рынке.

Стратегическое планирование имеет цель дать комплексное на­учное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

Тактическое планирование и бизнес-план. Тактические планы разрабатываются и осуществляются для реализации стратегических планов.

Если стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хо­чет добиться предприятие (организация), то тактическое акцентиру­ет внимание на том, каким образом предприятие (организация) может добиться желаемого результата.

Тактические планы обычно базируются на точной информации. Решения в тактических планах в меньшей степени подвержены риску, поскольку они касаются главным образом внутренних про­блем фирмы. Показатели тактических планов обычно отражают оп­ределенные цифры и предельно конкретны. Тактическое планиро­вание сосредоточено на средних и низших уровнях управления и тяготеет к уровням конкретных подразделений.

Тактические планы обычно имеют краткосрочный (до года) и среднесрочный (до трех лет) периоды, т.е. создаются и реализуются на низших и средних уровнях управления.

Весь процесс планирования можно представить в виде цепи взаимосвязанных этапов:

1- й этап — оценка предприятием (организацией) внутренней и внешней среды и формирование стратегических цепей;

2- й этап — оценка и анализ стратегических альтернатив разви­тия предприятия (организации);

3- й этап — выбор стратегии;

4- й этап — разработка стратегического плана;

5- й этап — разработка среднесрочных планов;

6- й этап — краткосрочное планирование;

7- й этап — проверка результатов, сопоставление этих результа­тов с поставленными задачами, корректировка.

Для увязки стратегических и тактических целей организации разрабатываются среднесрочные планы, к числу которых относится бизнес-план, который составляет основу внутрифирменного плани­рования.

Бизнес-план — это документ, в котором описываются все основ­ные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются основные способы решения этих проблем.

В зависимости от конкретного характера и условий предстоя­щей деятельности — объема производства, вида продукции (услу­ги), ее новизны и т.п. — состав и структура бизнес-плана могут су­щественно различаться, но содержательная сторона должна быть одной и той же.

Традиционный бизнес-план, составленный на уровне про­мышленного предприятия, включает следующие разделы: резюме, история бизнеса, описание продуктов (услуг), анализ положения дел в отрасли, выбор стратегии, план производства, план мар­кетинга, организационный план, финансовый план1. На крупных предприятиях выделяются еще и план исследований и разработок, а также оценка и страхование риска. Рассмотрим содержание этих разделов.

Резюме. Этот раздел состоит, как правило, из трех частей:

• введения, которое включает цели плана, коротко выражен­ную суть проекта;

• сжатого содержания — сжатое описание всех ключевых эле­ментов бизнес-плана (род деятельности фирмы, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т.п.);

• заключения — здесь суммируются факторы будущего успеха, в том числе емкость рынка, ожидаемая прибыль и др.

История бизнеса. Раздел составляется в том случае, если пред­приятие имеет определенную историю. Информация этого раздела предназначена для внешних читателей, поэтому в данном разделе обычно отражаются реальные успехи, которые были достигнуты в прошлом, и достижения работников фирмы.

1 Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. М.: ЭКСМО, 1998.

Описание продуктов (услуг). В этом разделе приводятся технико- экономические характеристики, назначение и цена производимой продукции (или оказываемых услуг).

Анализ положения дел в отрасли. При описании отрасли важно показать абсолютный размер рынка, тенденции этого рынка к росту (или застою), основные сегменты рынка (группы потребителей). Кроме того, целесообразно указать, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим и сезонным колебаниям. Необходимо также отразить позиции конкурентов на рынке.

Выбор стратегии. В разделе излагается суть избранной стратегии и условия ее реализации, указываются имеющиеся конкурентные преимущества (лидерство в издержках, дифференциация, фокусиро­вание) и т.п.

План производства. В разделе должны быть описаны все главные компоненты производственной системы. Помимо технического описания план производства должен включать экономические рас­четы издержек производства и ответы на следующие вопросы:

• каковы основные методы производства и технологии?

• какова общая структура производственного процесса?

• какие сырье и материалы необходимы?

• выявлены ли критические факторы (узкие места)?

• какие мощности необходимы для организации производства?

• какова предполагаемая структура издержек?

• как часты непредвиденные обстоятельства при выполнении производственных операций?

• как осуществляется контроль качества?

• какое оборудование имеется и необходимо?

• где расположено производство?

• какая рабочая сила необходима для ведения производства?

План маркетинга. Этот раздел бизнес-плана необходим для того,

чтобы предприниматель мог осознать свои цели, задачи и марке­тинговую стратегию фирмы, а инвесторы могли бы убедиться в дос­таточной емкости и перспективности рынка.

В данном разделе должны быть раскрыты все основные вопросы маркетинга:

• характеристики покупателей;

• доля предприятия на рынке;

• уровень цен и чистый доход;

• порядок сбыта (собственная диллерская сеть, посредники и т.п.);

• мероприятия по выводу товара на рынок и последующему его сопровождению.

Организационный план. Знакомит с избранной формой собст­венности, вопросами руководства, распределением полномочий и ответственности, типом организационной структуры предприятия.

Финансовый план. В данном разделе содержатся данные о фи­нансовых потоках на предприятии, о его доходах и расходах, о со­стоянии активов и пассивов и их динамике.

Основные части этого плана — план доходов, план расходов и баланс.

Показатели финансового плана даются с разбивкой по годам. По­казатели первого года расписывается помесячно, второго — поквар­тально, данные последующих лет даются по годам в целом.

Бизнес-план позволяет не только увязать стратегию и тактику организации (предприятия) и осуществить намеченные цели, но также дает возможность оценить новые проекты и привлечь инвес­торов к их финансированию.

<< | >>
Источник: Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича; Н.Д. Эриашвили и др.. Основы менеджмента учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 271 с.. 2012

Еще по теме 6.6. Планирование в системе управления организацией:

  1. 2.1. Понятие налогового планирования, его роль и место в системе управления финансами организации
  2. Управление финансами. Система финансового планирования деятельности организации
  3. 2.1. Понятие налогового планирования, его роль и место в системе управления финансами предприятий
  4. 3.5. ИНФОРМАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ3.5.1. Информационное обеспечение системы управления персоналом организации
  5. Глава 13. АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  6. Организация системы управления издержками
  7. 62. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  8. Система управления персоналом организации
  9. Ситуации Построение организационной структуры системы управления персоналом организации"
  10. Анализ системы управления хозяйственной организации
  11. 4.1. Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации
  12. 13. Внутренний аудит в системе управления организацией
  13. 2.3. Механизм организации системы управления персоналомпредприятия
  14. 3.5.2. Техническое обеспечение системы управления персоналом организации
  15. Организационный рабочий проект системы управления организации (ОРП)
  16. Система управления и военная организация
  17. БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ И ЕГО МЕСТО В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  18. Организационный общий проект системы управления организацией (ООП)
  19. РАЗДЕЛ 2.Система управления персоналом организации
  20. Глава 12. АУДИТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ