<<
>>

6.4. Оценка сотрудников и прием на работу

Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

Если неправильно выбирается машина или из-за непра­вильного использования ломается оборудование, то обыч­но за нее отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования.

Однако когда сделан непра­вильный выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: «Он не выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен». Никогда или очень редко мы говорим, что это мы сделали ошибку.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые

были бы в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллек­тиве, выполняя работу, которая соответствует их способ­ностям и возможностям.

Упрощенная схема оценки персонала требует ответа на следующие врпросы:

1. Что оценивать (содержание оценки)?

Опыт подбора кадров свидетельствует, что все большее предпочтение отдается кандидатам, у которых проявляют­ся главные для будущего сотрудника качества:

• склонность к конкретной деятельности;

о талант общения с другими людьми;

• умение завоевывать доверие, оказывать влияние на других;

• интеллектуальные способности и задатки, которые объединяют первые два качества.

2. Как оценивать (методы оценки)?

Для этого используются общенаучные методы: ана- - Лиз — синтез, аналогия — сравнение, индукция — дедук­ция, моделирование, экстраполяция, экспертные оценки, а также метод пороговых значений. Формализованные ма­териалы могут обрабатываться с использованием аналити­ческих программ, заложенных в ЭВМ.

3. В каком порядке (процедура оценки)?

Оценочные характеристики накапливаются в иерархи­ческой последовательности.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс ус­тановления соответствия деловых и личностных качеств сотрудника требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала. Их можно объединить в три основные группы:

1) прогностический метод — при таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

2) практический метод- — проверяется пригодность ра­ботника к выполнению служебных обязанностей йа основе результатов его практической работы. Для этого использу­ется техника пробных перемещений;

3) имитационный метод — претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации)..

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

Оценка работника в организации служит трем основ­ным целям:

1) административной — повышение по службе, пони­жение, перевод, прекращение трудового договора. В дан­ном случае-оценка работника проводится для принятия административных решений;

2) информационной — в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном

, уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и сла­бые стороны своей трудовой деятельности;

3) мотивационной — результат оценки представляет со­бой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны. В частности информа­ция, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на ва­кантные должности наиболее часто делятся на личностные и технические (рис. 6.5).

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

1. До отношению к должности:

• должность (среднего или высшего уровня);

• выполняемые обязанности и ответственность;

• решаемые задачи (тактические и стратегические);

• действия в классических условиях.

2. По отношению к организации:

• успешность (результативность) трудовой деятельности;

• определение приоритета, критериев развития органи­зации;

• умение подвести итоги.

Наибольшую сложность в группе личностных средств оценки персонала представляет проведение интервью-со­беседования. ,

Интервью-собеседование не является идеальным мето­дом личностной оценки претендента, поэтому оно допол­няется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли

ЛИЧНОСТНЫЕ СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДОКУМЕНТОВ
анализ заявления, биографии, успеваемости, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии
ТЕСТИРОВАНИЕ
тесты на успеваемость, интеллект, характер
ИНТЕРВЬЮ-СОБЕСЕДОВАНИЕ
анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду, коммуникабельности, владения речью и т.п.

ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
РАБОЧИЙ ЭКСПЕРИМЕНТ (Ассесмент центр)
проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса и т.п.
ГРАФОЛОГИЧЕСКОЕ ЗАКЛЮЧЕНИЕ
анализ личности (персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений)
Рис.
6.5. Личностные и технические средства оценки персонала

кандидат в вакантной должности и способен ли он качест­венно выполнять требуемую работу.

Советы по проведению интервью:

1. Интервьюирующему следует знать профиль долж­ности.

2. Перед проведением интервью необходимо провести анализ документов кандидата: исследовать форму и содер­жание заявления (в частности, культуру обращения, име­ются ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить глав­ное (работал на одном месте или нет и т.п.).

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы должна включать несколько фаз:

• контакт (5-10 мин), во время которого задаются вопро­сы (например, хорошо ли доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться;

• интервью (20-60 мин);

• мотивация (20—45 мин) — ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выго­дами и т.п.;

• дискуссия (5-10 мин)— обсуждаются общие аспекты контракта.

5. Следует подготовить перечень вопросов.

6. Информацию следует записать и сделать выводы по­сле интервью.

7. Интервью с несколькими кандидатами лучше прово­дить в короткий промежуток времени.

В процессе проведения интервью существует ряд про­блем, в основе которых лежат эмоциональные и психологи­ческие параметры. Поэтому весьма важно избежать оши­бок в процессе интервьюирования.

Наиболее типичные ошибки при проведении интервью:

1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и дей­ствия интервьюируемого, ставший привычным.

2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.

3. Неготовность к интервью — не ведите интервью, если вы к нему не готовы. Лучше перенести его на другое время.

4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата. (Если вам не нравится что-то, а кандидат это делает, то ясно — положительный результат достигнут не будет.)

5. Эффект возможности — менеджер по персоналу дол­жен иметь опыт. Он делает много и одновременно: слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п., а это весьма непросто.

6. Эффект давления — принуждение, насилие над во­лей. К примеру, если у вас 10 кандидатов, а высшее руко­водство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню, то невозможно это сделать, так как вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый и естест­венно надеется на положительное решение вопроса.

7. Эффект контраста — в один день нужно провести ин­тервью с претендентами одной выборки.

8. Эффект пессимизма — если в начале интервью вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.

9. Эффект самочувствия —' если к назначенному време­ни интервьюируемый болен, ТО лучше отложить интервью.

Процедура проведения интервью включает несколько этапов:

1) начало беседы (приветствие, объяснение причин бе­седы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицатель­ную атмосферу для последую1Дего общения);

2) обсуждеАе положительных аспектов (важно подчерк­нуть улучшение показателей сравнению с прошлым пе­риодом и т.п.);

3) обсуждение негативных аспектов (критику нужно от­носить к делу, а не к личности- Очень важно самому Хоро­шо знать дело); •

4) нахождение путей улучшения результатов работы;

5) кредит времени для обдумывания и выражения своей точки зрения (если у кандидата имеются предложения, то их нужно при нем записать и пообещать, что они будут рас­смотрены руководством);

6) окончание интервью (создание положительной атмо­сферы, благодарность за интервью и прощацие).

При проведении интервью с кандидатами на должность руководителя необходимо обсудить следующие вопросы:

1) наименование должности;

2) кому подчиняется руководитель;

3) кто подчиняется руководителю;

4) сколько сотрудников подчиняется руководителю не­посредственно;

5) каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя;

6) какие еще имеются критерии объема работ (напри­мер, пропускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число предприятий и орга­низаций отрасли);

7) какова общая цель работы;

8) основные задачи;

9) какое оборудование находится в ведении руководителя;

10) каковы контакты руководителя внутри и за преде­лами организации;

11) в чем заключается наиболее сложная (ответствен­ная) часть работы;

12) какие знания и навыкй требуются для выполнения работы;

13) какой опыт требуется для выполнения работы;

14) какое образование (подготовка) требуется (включая знание языков);

15) какие личностные качества необходимы для дости­жения успеха в работе;

16) каковы возрастные ограничения;

17) есть ли особые требования (например, заграничные командировки, длинный рабочий день, опасная или тре­бующая физического труда работа);

18) условия найма (заработная плата, премии, служеб­ная машина, пенсия, страхование, рабочий день, отпуск, период уведомления об увольнении, особенности трудово­го соглашения (контракта) и др.

В группе технических средств оценки персонала наи­больший эффект дают так называемые оценочные центры, получившие в зарубежной оценочной практике широкое рас­пространение. Речь идет об оценке персонала в специально организованных учреждениях типа Assessment-Center (АС). Это система методов высококвалифицированного опреде­ления пригодности кандидата наруководящую должность.

АС необходим, потому что, с одной стороны, каждый метод (прием) оценки кадров достаточно силен в той или иной целевой области, но, с другой стороны, он имеет и много недостатков. Использование АС позволяет устра­нить некоторые из них. Поэтому, когда речь идет об АС, имеется в виду совокупность методов оценки персонала, определения путей его развития и прогнозирования успе­ха. В этом случае эксперты исследуют соответствие канди­датов заранее определенным требованиям.

Это один из наиболее дорогостоящих методов выбора персонала, поэтому он применяется чаще всего при выборе и оценке претендентов на должности менеджеров высших уровней управления (своего рода управленческой элиты), многодневная (многотуровая) процедура оценки персона­ла, в ходе которой поведение кандидата на руководящую должность оценивается с помощью тестов и конкретных практических упражнений. Полученные результаты дос­таточно объективны, поскольку методика оценки канди­дата в центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятель­ности претендента, его образовательном уровне и субъек­тивных характеристиках. Кроме того, данный метод по­зволяет привести в систему использование апробирован­ных личностных методик и интеллектуальных тестов, при­меняемых для оценки отдельных параметров личности.

Оценочные центры выполняют две главные задачи:

1) выявляют управленческие способности испытуемых;

2) устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявлен­ных способностей.

Как правило, оценка претендента длится, в зависимо­сти от уровня управленческой вакансии, от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий;

• обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

• принятие решения;

• решение конфликтной ситуации;

• доклад разработанного проекта;

• подготовка делового письма.

По завершении испытаний на каждого испытуемого со­ставляется соответствующее заключение.

Экспертная оценка персонала. В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств- кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полу­ченные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, но при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессио­нальном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личностным качествам.

Для решения данной задачи целесообразно использо­вать метод пробных перемещений, с помощью которого оп­ределяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эф­фективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей,. Наибольшую сложность.

здесь представляет процедура получения от экспертов объ­ективных оценок.

Для экспертизы может использоваться следующая фор­ма таблицы оценки труда претендента (табл. 6.4), вклю­чающая пять основных критериев оценки:

1) количество труда — определяется объем, результа­тивность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда — устанавливается доля ошибок в ра­боте, качество продукции и ее соответствие лучшим миро­вым образцам и т.п.;

3) отношение к работе — инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;

4) тщательность в работе — отношение к средствам про­изводства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные ка­чества.

Таблица 6.4

Оценка труда претендента

Показатель (критерий) оценки Степень развитости критерия
А В С Б Е ,
1. Количество труда (производительность)

2. Качество труда

3. Отношение к работе

4. Тщательность в работе

5. Готовность к сотрудни­честву

Примечание. А — отдача недостаточна; В — отдача соответствует требованиям; С — отдача соответствует требованиям в полном объе­ме; Б — отдача превосходит требования в наиболее полном объеме; Е — отдача превосходит требования в значительной степени.

Данные критерии составляют основу оценки работни­ка, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, что­бы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет опреде­лить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в со­ответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся ко­эффициенты весомости каждого параметра. Если, к при­меру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.

Суть количественной оценки претендента на руководя­щую должность состоит в том, что его деятельность подразде­ляется на отдельные функции и качественные характери­стики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эф­фективности и качества труда будущего руководителя.

В процедуре оценки эффективности трудовой деятель­ности важно решить две основные задачи:

• определить, по каким критериям и показателям сле­дует производить оценку;

• найти способ определения эффективности труда.

Проведенные в этой области исследования показывают,

что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оце­нивать по следующим общим критериям:

1) управленческая деятельность (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, сни­жение Трудоемкости обработки управленческой информа­ции, механизация и автоматизация трудоемких процессов и т.п.);

2) профессиональная компетентность (знание дела);

3) степень владения демократическими методами кол­лективной работы;

4) личностные качества (организаторские способности).

Изучение, к примеру, процесса труда директора коммер­ческого предприятия позволило выделить его важнейшие оценочные критерии: 1) выполнение плановых заданий; 2) исполнительская дисциплина; 3) эрудиция; 4) качество выполняемых работ; 5) творческая инициатива; 6) участие I

в общественных мероприятиях и качество их выполнения; 7) требовательность к соблюдению дисциплины труда; 8) кон­троль за результатами труда; 9) умение пользоваться дан­ными должностными правами; 10) стиль руководства; 11) умение преодолеть конфликтные ситуации; 12) трудолю­бие, честность; 13) умение воспитывать коллектив, руково­дить людьми; 14) принципиальность, деловитость, органи­зованность; 15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми; 16) уважение к другим, чуткость, внима­тельность, индивидуальность в подходе к людям; 17) умение планировать и распределять работу; 18) умение вести беседу с покупателями; 19) умение эффективно использовать ра­бочее время и создавать трудовую атмосферу; 20) степень интеллектуального развития.

Ранжирование критериев можно провести в процентах или единицах. Ввиду того что значимость каждого критерия не одинакова, целесообразно ввести коэффициенты весо­мости факторов, которые разработаны на основе эксперт­ных оценок по десятибалльной системе:

1- й критерий — 10 11-й критерий—7

2- й критерий — 8 12-й критерий — 9

3- й критерий — 5 13-й критерий — 8

4- й критерий — 10 14-й критерий — 5

5- й критерий — 7 15-й критерий — 6

6- й критерий — 6 16-й критерий — 7

7- й критерий — 8 17-й критерий — 9

8- й критерий — 7 18-й критерий — 8

9- й критерий — 5 19-й критерий — 10

10- й критерий — 6 20-й критерий — 8

Итоговый показатель рассчитывается с цомощью инте­грального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев на коэффици­енты их весомости:

К1Вф1 + К2Вф2 + -" + КлВфл

и----------------- :—'-- ^---------------------- '

Вф1 + Вф2+•••фп

где Эи — итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность; Кх, К2, ..., К„ — оценочный критерий (фактор) работы кандидата; Вф1, Вф2, .."., Вф„ — коэффициенты весомости факторов (крите­риев).

Рис. 6.6. Критерии оценки претендента

Общую оценку можно выразить количественно, исполь­зуя следующую формулу:

у = 0,4Хг + 0,1Х2 + 0,5Х3,

где Хг — экономические способности претендента, баллы; Х2 — технические способности, баллы; Х3 — администра­тивные (организаторские) способности, баллы.

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптималь­ной модели руководителя, а также для- прогнозирования успешности его деятельности.

Оценку претендента можно провести и по упрощенной схеме (рис. 6.6).

Главный смысл этой части работы состоит в том, чтобы получить информацию о целесообразности и перспективно­сти использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопостав­лением полученных результатов с нормативом (эталоном), например, сильно развито качество — 7 баллов; средне — 4 балла и слабо — 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Значение характерологических признаков руководителя коллектива

Личностные и профессиональные параметры Уровни показателей
низкий средний хороший отличный
1. Компетентность 3,0 5,0 6,0 7,0
2. Коммуникабельность 2,0 4,5 6,5 7,0
3. Эмоциональная устойчивость 2,5 4,0 6,0 6,5
4. Смелость
<< | >>

Еще по теме 6.4. Оценка сотрудников и прием на работу:

  1. 11.6. Оценка кандидатов при приеме на работу
  2. Приказ о приеме на работу, порядок его издания
  3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРИЕМА РАБОТНИКОВ НА РАБОТУ
  4. ГРАЖДАНСКИЕ ПРАВАИ ДИСКРИМИНАЦИЯПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ
  5. СИТУАЦИОННО-РОЛЕВАЯ ИГРА «ПРИЕМ НА РАБОТУ»
  6. 6.2. Оценка лояльности сотрудника предприятия
  7. 1.5. Особенности приема на работу иностранцев и иногородних работников
  8. 1.5. Особенности приема на работу иностранцев и иногородних работников
  9. 1.3.6.6. Доставка сотрудников к месту работы и обратно
  10. 6.1. Особенности работы с сотрудниками, допущенными к конфиденциальной информации
  11. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ