<<
>>

6.3. Отбор персонала

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственно­сти за выполняемую работу, активное участие в принятии уп­равленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда.
В связи с этим новый смысл и содержа­ние приобретают такие критерии оценки персонала, как обра­зование, профессионализм, личная культура и этика работни­ков. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс органи­зации, они делают ее такой, какой она есть Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеаль­ная организационная структура, наступает время для выполне­ния важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров.

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преоб­ладающем большинстве случаев работника подбирают по ин­туиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудо­устройству и занятости, внешним признакам, используя метод "проб и ошибок" (слабый работник, как правило, "зависает" в организации и очень сложно в последующем от него избавиться).

Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пу­стует, чем будет занято неподходящим работником В этом смысле важно установить соответствие работника занимае­мой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квали­фикацию для качественного выполнения функциональных обя­занностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая рабо­та.

На этом этапе особенно важно полно и правильно опреде­лить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претен­дентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен чет­ко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемешать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работни­ков, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального разви­тия персонала. Подбор кадров рассматривается как подфунк­ция управления, которая реализуется в отношении к личности Процесс отбора персонала представлен на рис.6.1.

Рис. 6.1. Схема процесса отбора персонала

В этой части работы рассмотрим технологию отбора пер­сонала, определим потребность организации в кадрах Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

Планирование персонала — это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности организации в сотрудниках меняются с тече­нием времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличе­ние или сохранение спроса на производимый организацией про­дукт, а значит, и на рабочую силу.

В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем произво­дительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необ­ходимых для будущего целенаправленного выполнения задач

Принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой деятельности), профессиональное развитие личности

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? іде в ней нуждаются? какие и сколько имеется рабочих мест?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМА НА РАБОТУ

Внешнее планирование Внутреннее планирование Откуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники? Какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должны быть перемещены по службе, повышены в должности?

ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ КАДРОВ

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено н£ предприятии? Какие мероприятия проводятся?

ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал квалифицируется на предусмотренные рабочие места?

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Рис.

6.2. Планирование персонала

организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

В управленческой теории и практике при определении по­требности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют экономет- рический метод и метод проектирования тенденций

С помощью эконометрического метода потребность в ра­бочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня ко­нечного спроса на какой-то год в будущем

Метод проектирования тенденции предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период (Все эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экс­пертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базо­вой подготовки специалистов

Планирование персонала не ограничивается лишь количе­ственными методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 6.2.

Один из методов определения потребности в кадрах зак­лючается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета об­щей потребности в кадрах имеет следующий вид:

ОПК =-Qrh—ПВ НРВ-60

где Qi - количество рабочих операций / в плановом периоде; t, - затраты времени на единицу продукции /, мин; НРВ - нор­мативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч; ПВ - потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.

Например, при потерях времени 33,3 % ПВ = 1,5.

Пример. Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изго­товление одной детали 15 мин Одна смена длится 7,5 ч. Потери, не свя­занные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, уста­новка заготовки и т.п.), - 20 %. Коэффициент потерь (непроизводительные потери по вине работника) - 1,2. Сколько требуется персонала для изго­товления 250 единиц продукции?

250-15-1,2

Ответ: —^ — = 10 чел.

Потери рабочего времени составляют 20 %, следовательно, необхо­димо дополнительно 2 человека.

Итого: 10+2 = 12 чел., т.е. общая потреб­ность в персонале составит 12 человек.

Использование индексов и математические расчеты име­ют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников).

Мы:

информационная реклама фирмы

У нас есть: информация о свободных местах:

Качественный аспект процесса набора состоит в том, что­бы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы ква­лификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объяв­ления о наличии свободных мест (рис. 6.3)

Содержание информации о фирме

название фирмы (фирменный знак) месторасположение фирмы величина предприятия число сотрудников тип (стиль) управления.

Характеристика вакансий, функций и развитости персонала

а) причины вакансий:

внутри предприятия, например, производственная реорганизация, повышение по службе предшест­венников. создание новых мест, уход на пенсию или смерть предшественников, бракосочетание;

за пределами предприятия, например расширение предприятия, кру пные рыночные обязательства; у ш б) круг задач;

/Лг в) компетентность претендента, например:

наделение вну!ренними и внешними полномочиями; возможность решения;

статус по отношению к руководству фирмы (' Вы непо­средственно подчиняетесь руководств)'); ^наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;

г) возможность разви гия: определенная, доступная позиция (место); определенная, имеюшая шансы карьера

Оценочные критерии личности претендента

, а) профессиональная подготовка; г б) требования к посту пающему:

личные черты характера (возраст, командный дух, возможность интеграции, естественный авторитет, способность руководить, независимость)

Мы пред. мгасм: информация о upt. [приятии, объявляющем набор

профессиональные качества, например подготовка и обучение (учеба, обучение в среднем специальном училище иди техникуме, повышение квалификации); особые знания (например, умение вести переписку): способности (например, организаторский талант); профессиональныйопыт.

Преимущества и льготы фирмы

размер заработной платы (оклада):

помощь при строительстве (жилищный вопрос):

пособие на проезд;

Условия приема и сведения о кандидате
Рис. 6.3. Основная схема объявления о наличии свободных мест

Значимость правильного решения данной проблемы свя­зана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэто­му, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники инфор­мации

скользящий график рабочего времени; система найма (вербовка, трудовые соглашения); другие льготы.

Информация об условиях приема

<

срок приема;

Нам надо: информация о необходимых условиях

желательные документы для посту пления (заявление или письмо о приеме на работу, копия аттестата, биография, образец почерка, фотография, ре­комендации. испытательная работа): 1 адрес фирмы.

Содержание информации и ее значение

Сообщает первое общее впечатление о кандидате. Дает представление о внешности.

Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать "детали" личности

Содержит, собирает и систематизирует самую важную ин­формацию о поступающем позволяет не забывать информа­цию

Дает сведения об успеваемости в школе, что касается профес­сиональной квалификации или принятия на работу, содержит относительные сведения

Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалифицированной характеристики Освещают все аспекты профпригодности; как правило, дела­ются только дополнительные выписки Дает возможность заполнить пробелы информации с помо­щью других источников, дает личное представление о посту­пающем

Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и т.п.) Частично содержат характеристики профпригодности (ин­теллект, эрудиция, профессиональные качества, черты харак­тера, допускаемая пригодность)

Источник
Заявление о приеме

Фотография

Биография

Личная анкета

Аттестат зрелости Трудовая книжка

Рекомендации

Разговор с посту­пающим

Пробная работа

Медосмотр (на профпригодность). Психоло гические тесты

Графологическое за­ключение

Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах при­годности; информативность спорна; допустима только с со­гласия претендента; если кандидат претендует на руководя­щую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Предложенные источники информации при отборе персона­ла можно дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, представляются основные требования, предъяв­ляемые к работнику, которые могут оцениваться количествен­но. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры но­вого работника подходят для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату, и сумма, которую он набрал при тестировании.

Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персо­нала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со 126

a.

3

s

S

! s

a

X

a

к

з §■

vo a s а

55 >

42

0 з ß.

стороны. Работники своей организации представляют рынок, а работники, привлеченные для работы извнГ епеиишп. Процедура набора персонала на внутреннем и внеш нем рынке схематично представлена на рис 6 4

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набоо - внутри организации или извне. Можно предположить ч,о внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем ■•свое

того нел'Гадаптар0ван К»< труцаорганизации. Кроме того, нельзя неучитывать и профессиональный феномен

лание каждого работника двигаться по служебной иерарху

А это шанс сделать карьеру. И если организация таких воз

можностеи не предоставит "своим" работникам, то лучшие Уъ2]

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы!

проти вну1реннего рьшка; псих0л0гическая не

и профессиональная некомпетентность отдельных "своих" ра­ботников (случай, когда нам нужно от них избавиться) В •том аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет ^почтительнее. Считается, что набор извне, как прави­ло, обходится для организации дороже. Совершенно ясно

— ГРеДЛаГаеМ Раб°ТУ Ч6Л0ВеКУ из'ругой о Га-' ГуГз~Н°ВРеМеННО НУЖН° ему и боль-

Что касается руководящих должностей, то в каждой орга­низации есть сотрудники, полагающие, что только они достой- нь занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологи­чески« феномен (чувство Обиды и зависти). Претендента(-ов) В преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность ТО что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вы­шестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидаю­щий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность ко­торые значительно снизят эффективность трудовой деятельно­сти. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай - бла­годарность одна".

Если взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых

старое место его работы уже занято Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как неудачника. В любом слу­чае это не улучшает психологического комфорта вашей орга­низации

Если же претендент извне нам подходит, эффект дости­гается прежде всего за счет накопленного им опыта рабо­ты в другой организации. Он уже знает, как решаются про­блемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и ко­торую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл i 1)

В любом случае, оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детали­зированы.

Критерии оценки сотрудников

1 Образование и производственный опыт'.

образование

производственный опыт: ручной труд

работа автономно, под началом ответственность за издержки производства управление персоналом совместная работа

2 Поведение (манера держаться):

внешний вид

уверенность в своих силах (самоуверенность, убедитель­ность и самостоятельность) адаптивность и контактность уравновешенность справедливость и честность кооперированность

можность про- можность выбора движения (возни- Высокие расходы каст сплоченность на повышение на предприятии, квалификации улучшается кли­мат на производ­стве)

Незначительные Возможна "произ- расходы при на- водственная сле- боре пота" (т.е. не ввд-

Знание произвол- ны недостатки на ства своем предпри­

ятии)

Знание сотрудни- Разочарование ков и их возмож- среди коллег, на­нести пример меньше рвения при про­движении по службе к должно­сти начальника. Соблюдение про- напряженное вни- изводственного мание, соперниче- уровня вознаграж- ство дений (при приеме работника со сто­роны - повышен­ный оклад рыноч­ной конъюнктуры)

Таблица 6.1. Преимущества и недостатки подбора исрсонала внутри организации и за ее пределами

Подбор персонала

внутри организации вне организации
Преимущества Недостатки Преимущества Недостатки
Большая возмож­ность выбора Новые импульсы для предприятия

Быстрое замеще- Замещение мест и ние должности повышение в должности только "ради мира и спо- Свободные места койствия". Не хо для молодежи тят сказать "нет" сотруднику, кото­рый проработал долгое время

Поступающий приносит знания другого предпри­ятия и легче за­воевывает призна­ние

Прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах

Ведет к сильной коллегиальной связи, решению любого вопроса «сообща»

Большие расходы при наборе Высокая квота при приеме со стороны способствует те­кучести кадров

Отрицательное воздействие на климат в коллек­тиве

Много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсут­ствия знаний и умений у нового работника Нет знаний произ­водства (необхо­димо общее вве­дение - расходы и время)

Замещение долж­ности требует большой затраты времени

Новый человек, поставленный на­чальником, дол­жен уменьшить пристальное вни­мание - для пред­приятия это озна­чает потерю сил

3. Целеустремленность:

желание к повышению по службе (карьера) инициатива

готовность к выполнению заданий усердие

способность к дальнейшему образованию

4 Интеллектуальные способности:

сообразительность (внимательность)

мыслительные способности (способность к абстрактному

мышлению)

реакция на действия

уровень суждений

умение вести переговоры

5 Манера разговора:

находчивость(изворотливость)

многословность

ясность изложения мыслей

6. Особенности

7. Профессиональная пригодность:

специальная личная

Для повышения эффективности процедуры подбора персо­нала используют различные способы (табл. 6.2).

Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что: интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

изменилась кадровая политика в области отбора персо­нала;

подбор персонала должен проводиться на строгой плано­вой основе;

в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают про­граммы их развития;

для подбора кадров целесообразно использовать внутрен­ний и внешний рынки рабочей силы

Подбор персонала
Удовлетворение потребностей внутри Удовлетворение потребностей за пре­
предприятия делами предприятия
Без передвижения С передвижением Более пассивный Более активный
штата кадров набор набор
Увеличение объ­ Внутрипроизвод­ Личное посеще­ Доска объявле­
ема работы ственное назна­ ние кандидатов ний
чение (прием) по
Продление рабо­ предложению на­ Картотека на Вербовка прн по­
чего времени на чальника кандидатов мощи работни­
предприятии ков предприятия
Целенапр явлен­ Обработка заяв­
Перенесение сро­ ное кадровое лений о приеме Набор из школ
ка отпуска развитие (про­ на работу Набор при по­
фессиональное мощи рекламы и
Профессиональ­ обучение, пере­ Помощь руково­ плакатов
ное обучение квалификация, дства Штатный кон­
принимаемых на перемена места сультант по кад-
работу работы) Временная ра­ рам
бота Объявления в газе­
Трудовой дого­ те
вор

..

<< | >>
Источник: Кабушкин Н.И.. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, — 336 с.. 2002

Еще по теме 6.3. Отбор персонала:

  1. 7.3. Отбор персонала
  2. 3.3. Профессиональный отбор и найм персонала
  3. ПОИСК, ОТБОР И НАБОР ПЕРСОНАЛА
  4. Деловая игра "Отбор персонала"
  5. ПРОЦЕДУРЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА
  6. критерии отбора и найма персонала
  7. 6.1. НАЕМ, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА
  8. 79 ОБУЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
  9. Наем и отбор персонала
  10. Набор (отбор) персонала.