<<
>>

Организационное проектирование

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяют­ся структура организации и условия для обеспечения функцио­нирования организации (обеспечение персоналом, материала­ми, финансовыми и другими ресурсами).
Таким образом, орга­низация как функция менеджмента включает в себя две состав­ляющие:

♦ организационное проектирование;

♦ организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установ­лении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Как уже отмечалось в предыдущей теме, важная цель планирования —это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам — один из факторов, придаю­щих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, — это только начало. Орга­низация, имеющая большое количество разных планов и не име­ющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обре­чена на неуспех.

Дело в том, что функции планирования и орга­низации тесно связаны между собой. В некотором смысле пла­нирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организу­ет структуру системы, создает аппарат, который будет «иг­рать» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это зна­чит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию.

Поскольку концепция организации состоит в сведении вое­дино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельнос­ти по реализации целей организации Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспече­ние нормального функционирования и взаимодействия различ­ных подразделений предприятия для достижения запланиро­ванных целей.

Организационная структура является «продуктом» про­цесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эф­фективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организа­ции, позволяет определить сферы контроля управляющих и ско­ординировать все функции. Организационная структура являет­ся единственным способом перехода от планов к действиям

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которо­го распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и коопе­рации управленческой деятельности, в рамках которой проис­ходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между ко­торыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

♦ деление организации на блоки по горизонтали;

♦ установление соотношений полномочий различных дол­жностей;

♦ определение должностных обязанностей.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организаци­онных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть мето­дологические принципы проектирования системы организацион­ного управления. Изучение принципов позволяет решать боль­шой и сложный комплекс вопросов, связанных с организацион­ным проектированием. Важность детального рассмотрения прин­ципов управления обусловлена еще и тем, что они непосред­ственно влияют на структуру управления, внося в нее опреде­ленные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектиро­вания системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделе­нию стратегических и текущих задач в управлении. Таким об­разом, в соответствии с этим принципом проектирование ор­ганизационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и пер­сональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования пол­ной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соот­ношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управ­ления необходимо стремиться к оптимальности такого соотно­шения. Важным здесь также является распределение управлен­ческих решений по> уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допу­стимые нормы, резко снижаются эффективность и оператив­ность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управле­ния — важный методологический принцип, который заключа­ется в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления.

Со­став подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдель­ных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значе­ние в связи с этим приобретает совершенствование информаци­онного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие дан­ного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектирова­нии структуры управления необходимо объединять управлен­ческие работы с повторяющимся характером операций, одно­родностью приемов и методов их выполнения. Такими операция­ми могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Прин­цип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организаци­онном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную от­ветственность за качество выполнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предпо­лагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого под­разделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходи­мо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и по­становлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На формирование новой организационной структуры ока­зывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согла­сования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикаль­ная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структу­ру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется про­цесс управления.

Соподчиненностъ элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связываю­щих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т. е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способно­сти менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления — плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуще­ствляться по следующим принципам:

♦ в соответствии с функцией;

♦ в соответствии со специализацией;

♦ по командам;

♦ по матрицам;

♦ по сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвя­зи между подразделениями могут носить линейный и функцио­нальный характер. Линейные связи отражают движение инфор­мации и решений между линейными руководителями, отвечаю­щими полностью за деятельность организации и ее подразделе­ний. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

♦ иерархические структуры;

♦ органические (адаптивные) структуры.

Иерархические организационные структуры.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными

параметрами при формировании классических иерархических структур управления организациями уже в начале XX в. На­пример, концепция бюрократии, сформулированная тогда не­мецким социологом Максом Вебером (модель рациональной бю­рократии). Принципы рациональной бюрократии содержатся в осноье рациональных организаций или иерархических структур управления. Они включают следующие положения:

♦ четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

♦ иерархичность уровней управления, при которой каж­дый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вы­шестоящему;

♦ наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотруд­никами своих обязанностей;

♦ дух формальной обезличенности, с которым официаль­ные лица выполняют свои обязанности;

♦ осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

По мнению зарубежных специалистов в области менедж­мента, данные характеристики в определенной степени сохра­няются для современных промышленных предприятий, органи­заций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что объективность управ­ленческих решений позволяет организациям приспосабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников на основе компетентности обеспечивает потребность в высококва­лифицированных специалистах и менеджерах.

Иерархические структуры управления имеют много разно­видностей. При этом главное внимание в них уделялось разделе­нию труда на отдельные функции. Прообразом современных орга­низационных структур иерархического типа являются элемен­тарные структуры. В экономической литературе можно встре­тить, что элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Мы же отнесли к элементарным линейные и фун­кциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним круп­ным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только порой новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вы­нуждены, пусть даже в очень укороченный исторический пери­од, проходить тот путь, который пройден большинством зару-, бежных фирм почти столетие назад.

Развитие иерархических (бюрократических) структур осу­ществлялось последовательно от более простых к более слож­ным. На рис. 13.1 даны схемы линейных, функциональных, ли- нейно-функциональных, штабных и дивизиональных структур.

<< | >>
Источник: В.Л. Полукаров. Основы менеджмента : учебное пособие. — 2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС, — 240 с.. 2008

Еще по теме Организационное проектирование:

  1. 66. ЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  2. 39. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
  3. 3.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  4. 3.1.2. Характеристика этапов организационного проектирования
  5. Факторы проектирования организационных структур
  6. Принципы проектирования организационных структур органов местной власти
  7. 3.1.1. Понятие, стадии и этапы организационного проектирования
  8. 2.1. Объекты проектирования ИС и ИТ в организационном управлении
  9. 7.2. Методология концептуального проектирования систем организационного управления
  10. ГЛАВА ВТОРАЯ.Организационное проектирование системы управления персоналом
  11. 8.4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 8.4.1. ЗАДАЧИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  12. § 3. Районная планировка — связующее звено между проектированием предприятий и проектированием их размещения
  13. Фаза IV - Проектирование: Проектирование новогоадминистративного бизнес-процесса
  14. Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера.
  15. Семен Давыдович Резник, Ирина Анатольевна Игошина. Организационное поведение: практикум. «Организационное поведение»: Инфра-М; М.; - 256 с., 2010
  16. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  17. 5.5 Мероприятие 3: Проектирование логической структуры
  18. Принципы и нормы проектирования
  19. ГЛАВА 6. социальное проектирование