<<
>>

2.1. Общие (основные) функции управления

Функции управления — это виды деятельности, с помощью кото­рых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Функции управления подразделяются на общие (или основные), специальные и частные.

Общие (или основные) функции присущи всем социальным сис­темам управления: это планирование, организация, мотивация и контроль.

Специальные функции связаны с осуществлением миссии фирмы. Они доминируют в деятельности отдельных организаций.

Частные функции имеют определенную специфику. Они связа­ны с осуществлением непрофильной деятельности.

Перейдем теперь к рассмотрению общих (или основных) функций.

Планирование представляет собой набор действий, предприни­маемых для оптимального достижения предприятием своих целей. Реализация стратегического плана охватывает тактику и политику фирмы.

Суть стратегического планирования заключается в выработке специфической стратегии, направленной на достижение целей предприятия. Применительно к менеджменту стратегия означает всесторонний комплексный план, обеспечивающий оптимальное достижение целей организации.

Стратегическое планирование включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов; адаптацию к внешней среде; внутреннюю координацию; организационное стра­тегическое предвидение.

Распределение ресурсов предприятия связано с наиболее рацио­нальным использованием оборудования, производственных площа­дей, оптимальным маневрированием товарными ресурсами, форми­рованием запасов, ускорением оборачиваемости оборотных средств, минимизацией издержек обращения, оптимизацией расстановки кадров.

Адаптацию к внешней среде следует понимать как действия стра­тегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Для торговой организации — это ее отношения с поставщиками, которые определяются высшим руководством вла­сти, в то время как тактика часто вырабатывается на уровне руко­водства среднего звена.

Для увязки долгосрочных (стратегических) и тактических пла­нов необходима выработка политики фирмы, которая представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, облег­чающее достижение целей.

Политика требует разработки и соблюдения правил, точно оп­ределяющих порядок действий в конкретной ситуации.

Реализация стратегического плана наряду с разработкой такти­ки, политики и правил включает осуществление контроля за вы­полнением поставленных задач: проверки выполнения заданий по объему и срокам, по всему комплексу намеченных показателей и устранение выявленных недостатков.

Организация — это создание условий для совместной эффектив­ной работы людей, направленной на достижение целей фирмы. Ор­ганизация требует наличия полномочий и ответственности, а также возможности делегировать полномочия.

Полномочия — права менеджера использовать определенные ре­сурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее работ­ников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность — обязательство выполнить поставленные за­дачи или понести наказание за их неправильное выполнение либо невыполнение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному че­ловеку. Однако на практике некоторые руководители неохотно де­легируют свои полномочия, считая, что они сделают работу лучше, либо не доверяя подчиненным, либо боясь рисковать.

Построение организации — важный аспект организации как функции управления; это создание аппарата управления, в макси­мальной степени соответствующего стратегическим планам органи­зации и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окру­жающей средой, а также достижение намеченных целей.

Построение организации связано разделением труда в управле­нии на общее, частное и единичное.

Общее разделение управленческого труда — это его распределе­ние между сферами, подразделениями и крупными отраслями об­щественного производства.

В организации работу выполняют люди, поэтому важно опре­делить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, назначая отдельным людям задания и делегируя полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования применяют на себе ответственность за успешное выполнение своих обязанно­стей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет вы­полнение работы с помощью других лиц.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать сле­дующие принципы организации:

• цель — организация и ее отдельные звенья работают для дос­тижения общей цели;

• эластичность организации — при определении задач и ответ­ственности должно быть установлено оптимальное соотноше­ние свободы действий отдельных работников и администра­тивных предписаний;

• устойчивость — систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.

• непрерывное совершенствование — необходима систематиче­ская организационная работа по совершенствованию процес­са организации и реализации решений;

• прямая соподчиненность — любой работник должен иметь од­ного руководителя;

• объем контроля — менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

• безусловная ответственность руководителя за действия под­чиненных;

• соразмерность ответственности и полномочий;

• исключения — решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

• приоритет функций — управленческая функция порождает ор­ган управления, а не наоборот;

• комбинирование — необходимо обеспечивать наиболее подхо­дящее сочетание централизма и самостоятельности.

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами (рис.

2.1).

Рис. 2.1. Этапы организационной деятельности

Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться. Кроме того, любая совместная деятельность будет более эффектив­ной, если для каждого члена коллектива определено, во-первых, что он должен делать, во-вторых, за что он несет ответственность, в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Ответ на три этих вопроса определяет организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организаци­онных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

• определение норм управляемости, т.е. определение той чис­ленности работников, которой эффективно может управлять руководитель;

• установление взаимоотношений полномочий и ответственно­сти, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

• формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установления связей между ними.

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных высококачественных изделий необходим труд многих людей, и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их дея­тельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерар­хические уровни управления, что порождает следующие проблемы:

1) увеличение затрат на управление, на установление горизон­тальных и вертикальных связей и на координацию деятель­ности разных уровней управления;

2) увеличение потерь и искажение информации при передаче ее с одного уровня на другой;

3) увеличение время на принятие управленческих решений, ор­ганизацию их исполнения и контроль за исполнением.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, с которой неизбежно связана проблема числен­ности подчиненных, которыми может эффективно управлять руко­водитель.

Традиционно считается, что нормы управляемости, или диапа­зон управления, следующие: от 4 до 8 человек на верхнем уровне управления и от 8 до 16 — на более низких.

Вместе с тем исследования, проведенные Американской ассо­циацией менеджмента в 100 крупных компаниях (годовой уровень продаж превышает 1 млрд долл), показали, что численность руко­водящих работников, подчиненных непосредственно президенту компании, колеблется от 1 до 24 (при среднем значении 9).

Мотивация — это процесс, побуждающий человека к деятельно­сти для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления о потреб­ностях и вознаграждении.

Потребность — это все то, в чем человек испытывает неудовлет­воренную необходимость. Вознаграждением может быть все, что для человека ценно.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эти потребности имеют определенную иерархию.

Теории мотивации, используемые в менеджменте, подразделя­ются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях, а процессуаль­ные — на процессе мотивации.

К наиболее важным функциям управления относится и кон­троль — проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации.

Контроль выполнения заданий начинается с момента постанов­ки цели и доведения их до исполнителя. В процессе контроля со­поставляют намеченные цели и достигнутые результаты, а также проводят необходимые корректировки, если намеченные результаты не достигнуты.

Сами по себе планы и программы отражают желаемую ситуа­цию, но в ходе ее достижения в самой системе управления и в ок­ружающей среде происходят изменения, которых могло не быть в момент разработки планов или программ. Меняются законы и сис­темы ценностей, создаются новые технологии и т.д. Для того чтобы точно реагировать на эти изменения, организации необходим меха­низм оценки воздействия этих перемен на объект управления и контроль. Контроль осуществляют в нескольких видах.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандар­тов. Например, предварительный контроль материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам. В части трудо­вых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор ра­ботников при найме их на работу с учетом должностных требова­ний и их деловых и личностных качеств. Применительно к финан­совым ресурсам предварительный контроль осуществляется глав­ным образом при помощи предварительных бюджетов, о которых речь пойдет ниже (см. п. 4.2).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе про­ведения работы. Такой контроль обычно проводит сам руководи­тель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с за­данными. Конечно, заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Однако он все же позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) анало­гичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работни­ков за полученные результаты.

В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

<< | >>
Источник: Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича; Н.Д. Эриашвили и др.. Основы менеджмента учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 271 с.. 2012

Еще по теме 2.1. Общие (основные) функции управления:

  1. 3.2. Основные функции управления. Цикл менеджмента
  2. Основные функции управления персоналом
  3. 8.2. Нормативно-методическое обеспечениепрофессиональной и коммуникативной деятельности при реализации основных функций по управлению персоналом
  4. 4.2. Общие функции службы безопасности
  5. 1. Общие функции государства в рыночной экономике
  6. 5.1. Общие понятия об управлении финансами
  7. Современная система управления финансами. Управление финансами: понятие, объекты и субъекты управления, функции
  8. 3.1. Функции организации и функции управления
  9. V Банкротство классических систем наказания и позитивная система репрессивной социальной обороны. — Основные принципы системы обороны. — I. Заключение на неопределенное время с периодическим пересмотром приговоров. — II. Возмещение ущерба как функция государства. — Применение оборонительных мер сообразно с категориями преступников в противоположность классическому единству наказания. — Общие черты различных заведений для заключения преступников.
  10. Глава 11. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ОБЩИЕ ДОКУМЕНТЫ АУДИТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ
  11. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом
  12. 22.1. Общая характеристика и основные понятия, используемые в целях применения ЕНВД 22.1.1. Общие положения
  13. 1.4. Сущность и функции денег 1.4.1. Общие свойства денег
  14. 5 ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
  15. 3.4. Функции управления