<<
>>

1. Назначение, смысл и уровни разработки управленческой стратегии

Стратегия в управлении — это масштабные, неограниченные рам­ками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставлен­ных целей.
То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы соби­раемся предпринять.

Стратегическое планирование — процесс формулировки стра­тегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения).

Стратегическое планирование наделяет множеством преиму­ществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чис­то финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж ком­пании.

Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое плани­рование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать 5 основных направлений:

I. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе. Вследствие применения особого способа поощрения подчиненных — вовлечения их в процесс формулирова­ния стратегии — менеджер имеет возможность предусмотреть разно­го рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.

2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выжи­вание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее число возможных путей решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, посколь­ку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непо­средственное участие в выработке данной стратегии.

3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Любой подчиненный с большим пониманием отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку или причины, а принимая непосредственное уча­стие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение.

Так служащие становятся связанными лично с теми планами, которые са­ми разрабатывают.

4. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате при­менения системы участия. Стратегический план четко определяет от­ветственность каждого.

5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. По­жалуй, одна из самых основных причин противодействия служащих вносимым нововведениям состоит в их неуверенности относительно влияния последствий этих нововведений непосредственно на них са­мих. Одна из самых важных задач стратегического планирования за­ключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений.

Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Таким образом, любой ру­ководитель, применяющий основополагающие элементы стратеги­ческого планирования, с меньшими затратами может достигнуть эф­фективности в работе.

О том, как наиболее продуктивно использовать все 5 вышеука­занных элементов, будет рассказано далее. Но прежде необходимо уделить особое внимание подробному рассмотрению понятия «стра­тегии».

Стратегическое планирование не является мерой единовремен­ной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле мене­джеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать ос­новные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

1. Когда назревает необходимость изменить направление уси­лий фирмы.

2. Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.

3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки инфор­мации и принятия решений.

4. В случае, если менеджер замечает, что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности.

5. Если появляется потребность в усовершенствовании внутрен­ней координации между ступенями иерархии.

6. Когда отрасль, в которой работает фирма, стремительно из­меняется.

7. Если деятельность производства стала выходить из-под кон­троля руководителя.

8. Когда действия менеджера начинают носить печать либо ус­талости, либо чрезмерной оторванности от подчиненных.

9. Когда менеджер стоит на распутье и не знает по какому пути продолжать развитие фирмы.

10. Когда руководитель начинает уделять больше внимания сво­ему личному благосостоянию, чем процветанию фирмы.

Рассмотрим же конкретно, что такое стратегия?

Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т. е. общей и единовремен­ной), а может — последовательной.

Таким образом существует два типа стратегии: прямая (или це­ленаправленная); косвенная (или стратегия последовательного внед­рения). Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достиже­ния как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии.

Косвенная стратегия, напротив, является «способом реагирова­ния на внешние воздействия». В большей или меньшей степени каж­дая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влия­нию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.

Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стра­тегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее раз­работки, а затем переключаются на стратегию последовательного вне­дрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.

Обе стратегии широко применяются, однако особо стоит выде­лить прямую, поскольку она, как правило, обеспечивает более высо­кие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдель­но почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, залог полного успеха.

В дополнение к тому, что уже было сказано о различии между двумя типами стратегии, следует заметить, любая из них формулиру­ются на трех различных уровнях в иерархии процесса принятия ре­шений. Первый уровень — стратегия корпорации в целом. Она состав­ляется исключительно членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами ад­министрации.

На следующем уровне уполномоченными по разработке страте­гии являются руководители отдельных предприятий корпорации или ее подразделений. Третий уровень предполагает участие в разработке стратегии функциональных руководителей.

На каждом из перечисленных уровней разрабатывается своя стра­тегия — «план игры», которая четко определяет, что должно быть сде­лано на этом уровне для достижения общей цели. Те руководители, которые уже имеют значительный опыт работы, утверждают, что на­иболее эффективным является сочетание трех типов стратегии.

<< | >>
Источник: Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева И.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редак­тор А. А. Радугин.- М.: Центр, - 432 с.. 1998

Еще по теме 1. Назначение, смысл и уровни разработки управленческой стратегии:

  1. 4.4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия
  2. Назначение управленческого учета, сфера и особенности его применения Назначение управленческого учета
  3. Закон расщепления смысла управленческой информации.
  4. Виды и назначение управленческих отчетов
  5. Назначение управленческого учета, сфера и особенности его применения
  6. Разработка международных стратегий
  7. Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения
  8. 4.2. Конкурентные стратегии на функциональном уровне
  9. Назначение и содержание стратегии маркетинга
  10. ГЛАВА 1. Содержание, принципы и назначение управленческого учета
  11. Глава 1. Содержание, принципы и назначение управленческого учета
  12. Разработка инновационной стратегии
  13. Уровни международной стратеги
  14. 24.1. Основные этапы разработки управленческих решений
  15. Управление процессом разработки: идеи и стратегия
  16. Разработка конкурентных стратегий
  17. 4.2. Стратегия формирования уровня оборотного капитала
  18. Разработка стратегии ценового маркетинга