<<
>>

§ 3. Методы принятия решений и их реализация

Процесс принятия решений составляет один из центральных пунк­тов управленческой деятельности. Научные исследования и практиче­ский опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем воз­можно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам ра­боты в этой области.
К ним относят прежде всего научный методу суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о са­мой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т. е. выяв­ляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутрен­ними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи по­зволяют наиболее полно представить причины возникновения пробле­мы и увидеть ее основу. Такой подход даст возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с ее причинами возникновения, предпринять действия, исключающие по­вторение нежелательных явлений.

В-третьих, научный метод пользуется математическим моделирова­нием.

К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяю­щих диагностировать проблему и подготовить решение без дополни­тельного количественно-качественного анализа, лишь на основе при- чинно-следсгвенной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Он по сути является одной из форм построения модели. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, из­держек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит опре­деление точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы.

Ме­тод принятия решений здесь связан с определением точки, когда сум­марный доход сравняется с общими расходами, т. е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить при­быль.

Многие исследователи полагают, что оптимальной деятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональные решения, В основе разработки рационального решения проблемы ле­жит объективный и многосторонний анализ условий, в которых пред­приятие действует в каждый период времени, а также тенденции, ко­торые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения пробле­мы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обна­ружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Если данный процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возмож­ностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблем­ном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед пред­приятием проблемы.

На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Затягивать его нельзя, так как может быть упущено драгоценное время для реше­ния проблемы. Однако оставлять неясности в этом анализе недопусти­мо, ибо могут «всплыть» новые причины, породившие проблему. Все­гда необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформу­лировать.

Третий этап — выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если* внешнее окружение оказы­вает несущественное влияние на выработку и реализацию рациональ­ного решения, то рассматривают внутренние возможности. Это может касаться самих руководителей, принимающих решения. В зависимости от личности руководителя решения могут носить различный характер. Часто менеджер уравновешенный, спокойный, критически настроен­ный к себе принимает осторожные решения. Недоверчивые, скептиче­ски настроенные люди склонны принимать инертные решения, быст­рые, подвижные — холерики — могут принять импульсивные и весьма рискованные решения.

К ограничениям внутреннего порядка следует отнести ограни­ченность средств для решения проблемы, недостающее число специа­листов необходимой квалификации, этические соображения и т. д. Кроме этого, менеджеры могут выработать и реализовать рациональ­ное решение лишь тогда, когда высшее руководство предоставит им соответствующие полномочия.

На четвертом этапе выработки рационального решения осуществ­ляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся ва­риантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае аль­тернативы и из них выбираются наиболее реальные. Здесь главное — найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Науч­ный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта или критериев, с помощью которых устанавливается прием­лемость данного варианта решения проблемы для ее разработчика и исполнителей.

В случае если проблема верно сформулирована, оценена, альтерна­тивные варианты отброшены, менеджер окончательно приходит к вы­воду, что следует остановить свой выбор на данном рациональном ва­рианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Как прави­ло, менеджеры ориентируются на решение, удовлетворяющее все заин­тересованные в разрешении этой проблемы стороны.

Пятый этап — это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно осуществляется путем визиро­вания документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.

И наконец, заключительный шестой этап — это утверждение реше­ния высшим руководителем предприятия. Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. Тот, кто несет ответственность за эти средства, тот и утверждает решение. После это­го начинается реализация рационального решения.

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но это лишь первый, хотя и определяющий шаг менед­жера.

Решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осу­ществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой, тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали испол­нители, тем более если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации управленческого решения начинается с планирова­ния или составления графика работ по реализации. В плане реализа­ции решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и спосо­бы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также кон­троль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после сня­тия проблемы.

К методам решения проблем следует отнести прежде всего практи­ческую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть эко­номичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных резуль­татов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы ре­шения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь меж­ду исполнителями и руководителем, ответственным за решение про­блемы.

В целом процесс принятия и реализации решения можно просле­дить следующим образом:

1) принятие решения; 2) сообщение о решении; 3) реализация решения; 4) установление обратной связи; 5) оценка результатов.

В ходе реализации решения иногда возникают ситуации, меняю­щие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка дейст­вий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь, руководи­тель может быстро реагировать на произошедшие изменения и при­нять иные, соответствующие обстановке решения.

В практической работе менеджеров бывают обстоятельства, когда они вынуждены принимать нестандартные решения. Правда, эти слу­чаи редки, и менеджеров, идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишь благодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решение нестандартных проблем сопряжено с большой, напряженной и сложной работой всех участников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесь присутст­вует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исхода дела и положительного решения нестандартного решения результат превосходит всякие ожидания.

Нестандартные решения часто вызывают возражения, а иногда и яростное сопротивление консервативно настроенных специалистов. Ведь ими проведен анализ проблемы, изучены и отобраны альтернати­вы, построены математические модели и т. д. Но опытный менеджер может настоять на своем и убедить оппонентов принять именно не­стандартное решение. И в конечном итоге он оказывается прав, конеч­но, если все его доводы и предложения не были авантюрой.

<< | >>
Источник: Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, НА. Кислякова и др.; под ред. ДД Вачугова. Основы менеджмента: Учеб. для вузов.— 2-е изд. перераб. и доп. — ML: Высш. шк., — 376 с.. 2005

Еще по теме § 3. Методы принятия решений и их реализация:

  1. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  2. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  3. 53 АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  4. § 4. Технолоши подготовки, принятия и реализации политических решений
  5. 9.2. Методы принятия решений
  6. 81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  7. 9.1. Методы и модели принятия решений
  8. 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
  9. Черноруцкий И. Г.. Методы принятия решений. — СПб.: БХВ-Петербург, — 416 с., 2005
  10. 4.5.3.МАТЕМАТИЧЕСКИЕ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  11. Глава 5 Методы, используемые в принятии стратегических решений
  12. 81 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ФИНАНСОВОГО ХАРАКТЕРА В УСЛОВИЯХ ИНФЛЯЦИИ