<<
>>

4.4. Методы оптимизации управленческих решений

Наиболее распространенные методы оптимизации управленче­ских решений — математическое моделирование, метод экспертных оценок, мозговой штурм, теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифро­вой информации, которая может быть легко формализована.

Ши­рокое использование математических моделей позволяет дать коли­чественную характеристику проблемы и найти оптимальный вари­ант ее решения. Построение математической модели приведено на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Построение математической модели

Основные этапы оптимизации управленческого решения с по­мощью математических методов:

• постановка задачи;

• выбор критерия эффективности, который должен выражать­ся однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели;

• анализ и измерение переменных величин (факторов), влияю­щих на величину критерия эффективности;

• построение математической модели;

• математическое решение по алгоритму модели;

• логическая и экспериментальная проверка модели и полу­ченного с ее помощью решения;

• разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Центральное место в процессе математического моделирования принадлежит модели.

Модель — это представление объекта, системы или идеи в неко­торой форме, отличной от самой целостности. Схема организации, к примеру, — это и есть модель, представляющая ее структуру. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реаль­ной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, за­туманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем.

Существует ряд причин, обусловливающих использование моде­ли в процессе принятия управленческих решений. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невоз­можность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее, так как моделирование — единственный к настоящему времени системати­зированный способ увидеть варианты будущего и определить по­тенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как и число проблем, для разрешения кото­рых они были разработаны. Наша цель состоит в том, чтобы по­мочь лучше понять возможности таких моделей и разновидности решений, для которых они предназначены. Это понимание даст возможность понять, как модели могут помочь в принятии управ­ленческих решений.

Теория игр — метод моделирования оценки воздействия приня­того решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработа­ли военные, с тем чтобы в стратегии можно было учесть возмож­ные действия противника. В бизнесе игровые модели используют­ся для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые каналы сбыта, предложения дополнительного обслужива­ния, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повы­шении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, долж­но отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное по­ложение в конкурентной борьбе. Теория игр используется нечасто, так как бывает невозможно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы из-за сложности ситуа­ции и быстро меняющихся условий. Тем не менее теория игр по­лезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конку­рентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет ру­ководству учесть дополнительные переменные или факторы, мо­гущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффектив­ность решения.

Модель теории очередей. Теория очередей связана с возникно­вением самой очереди. Очередь возникает тогда, когда нет воз­можности немедленно обслужить клиента. Клиенты, как прави­ло, прибывают нерегулярно, обслуживание одних требует больше времени, чем других, поэтому длина очереди обычно изменяется, а иногда очередь исчезает. Если клиенты вынуждены ждать слишком долго, они могут уйти и предпочесть другую организа­цию (банк, магазин, парикмахерскую и т.д.). Таким образом, ме­неджер должен принять решение об увеличении штата. Но он хочет точно знать, как это повлияет на среднее время ожидания или среднюю длину очереди. Эти проблемы решаются с помо­щью модели теории очередей.

Модель управления запасами используется для определения вре­мени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также мас­сы готовой продукции на складах. Любая организация должна под­держивать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель этой модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных ви­дов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связан­ные с недостаточным уровнем запасов. Последние возникают при исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, возника­ют потери от простоя производственных линий, в частности, в свя­зи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не рабо­тают в данный момент. Поддержание высокого уровня запасов из­бавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в боль­ших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержек на размещение за­казов, поскольку фирма может получить скидки и снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекры­ваются дополнительными издержками — расходами на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, хищений и дополнительных налогов.

Кроме того, руковод­ство должно учитывать возможность связывания оборотных средств избыточными запасами, что препятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, облигации или банковские депозиты. Несколько специфических моделей разработано в помощь руковод­ству, желающему установить, когда и сколько материалов заказы­вать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса готовой продукции поддерживать.

Модель линейного программирования. Многие вопросы управле­ния сводятся к тому, как распределить ограниченные ресурсы наи­лучшим образом. На языке математических моделей это означает, что мы хотим максимизировать что-либо (например, прибыль) или минимизировать что-либо (например, себестоимость). Этот процесс часто называется оптимизацией. Таким образом, модели линейного программирования применяют для определения оптимального спо­соба распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими видами деятельности. В некоторых случаях применение модели ли­нейного программирования позволяет добиться значительной эко­номии средств.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели под­разумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изме­нений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в ис­пользовании некого устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и ха­рактеристики. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции.

Анализ безубыточности. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов вроде метода ли­нейного программирования. Типичная экономическая модель осно­вана на анализе безубыточности, методе принятия решений с опре­делением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарны­ми издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится при­быльным.

Точка безубыточности соответствует ситуации, в которой общий доход становится равным суммарным издержкам. Для определения точки безубыточности необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу продукции.

Переменные издержки изменяются прямо пропорционально объ­ему производства, постоянные — неизменная величина при любом объеме производства.

Прибыль покрытия — это часть валового дохода от реализации, оставшаяся после выплат переменных издержек и используемая на покрытие постоянных издержек производства и чистой прибыли за отчетный период. Если прибыль покрытия равна постоянным из­держкам, говорят, что предприятие достигло уровня безубыточно­сти. Это означает, что дохода от производства достаточно лишь для покрытия всех издержек производства. Уровень безубыточности на­зывают также точкой безубыточности.

Важное значение имеет показатель «прибыль покрытия в расче­те на единицу продукции». В рыночной цене единицы продукции прибыль покрытия закладывается неизменной для любого объема выпуска изделий и их реализации. Она может измениться только с изменением самой рыночной цены. Но постоянные издержки пред­приятия с увеличением выпуска продукции в расчете на одно изде­лие уменьшаются. При этом увеличивается чистая прибыль в цене изделия. Поэтому при достижении предприятием точки безубыточ­ности дальнейшее наращивание производства влечет более быстрый рост чистой прибыли, нежели прибыли покрытия в целом, т.е. про­исходит увеличение чистой прибыли в расчете на единицу прибыли покрытия в единице продукции.

Процентное отношение прибыли покрытия к общему объему дохода от реализации называется коэффициентом прибыли покрытия. Он постоянен и в удельном и в общем исчислении. Этот показатель дает возможность определить, как изменится общий размер прибы­ли покрытия при увеличении или уменьшении дохода от реализа­ции на 1 рубль.

Уровень безубыточности фирмы может быть определен методом уравнения по объему продукции и по объему реализации:

а) по объему продукции

ДР • КП = ПР • кп + пет,

где ДР — доход от реализации единицы продукции;

КП — количество продукции для достижения уровня безубыточ­ности;

ПР — переменные издержки на единицу продукции;

ПСТ — постоянные издержки;

б) по объему реализации

КР = ДПР • КР + ПСТ,

где КР — объем реализации продукции необходимый для достижения уровня безубыточности;

ДПР — доля переменных издержек в стоимости единицы продук­ции;

ПСТ — постоянные издержки.

Методы экспертных оценок обычно применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специ­альных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, применен­ные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекоменда­ции и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качест­венные характеристики, при прогнозировании тенденций разви­тия торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Мозговой штурм (иногда — мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой пробле­ме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглаша­ются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

• все высказываются по очереди;

• говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

• высказывания не критикуются и не осуждаются;

• все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить воз­никшую проблему.

Разновидность метода мозгового штурма — мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлека­ются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействую­щие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и фи­нансового подразделений фирмы. Применение этого метода спо­собствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значи­тельной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

<< | >>
Источник: Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича; Н.Д. Эриашвили и др.. Основы менеджмента учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 271 с.. 2012

Еще по теме 4.4. Методы оптимизации управленческих решений:

  1. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  2. Метод оптимизации плановых решений
  3. Метод оптимизации плановых решений.
  4. РЕШЕНИЕ ВЕКТОРНОЙ ЗАДАЧИ ОПТИМИЗАЦИИ МЕТОДОМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ УСТУПОК
  5. 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
  6. 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
  7. 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
  8. 5.3. Принятие управленческих решений
  9. 54 КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  10. Принятие управленческих решений
  11. 52 СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  12. 5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
  13. ДИ «АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ»
  14. Качество управленческих решений
  15. Тема 7. Методы оптимизации инвестиционного портфеля
  16. 7.2. Принятие управленческих маркетинговых решений(УМР)
  17. 5.3. Патологии управленческих решений