<<
>>

1.5. Методологические подходы в менеджменте

Применительно к менеджменту методологический подход означа­ет использование определенных приемов познания и способов дея­тельности, направленных на достижение целей управления.

Рассмотрим наиболее распространенные в современном ме­неджменте методологические подходы.

Системный подход. В рамках этого подхода различные процессы и явления в управлении рассматриваются как системы (рис. 1.2).

При этом под системой управления понимается обособленная со­вокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, отсутствующими у образующих ее элементов. Каждый элемент системы служит структурообразующей частью какой-либо подсистемы. Так, предприятие — это элемент отрасли полиграфии. В то же время само предприятие — сложная совокупность различ­ных цехов, участков и служб. Элементу присущи одно или несколь­ко свойств, которые необходимы для функционирования системы. Эти свойства элементов и определяют их место в системе управле­ния и позволяют объединять элементы в подсистемы, например в управляющую или в управляемую подсистему.

Рис. 1.2. Системный подход

Системный подход основан на системном анализе, который осуществляется по следующему алгоритму:

• декомпозиция системы, т.е. ее расчленение на образующие элементы;

• анализ элементов;

• выявление наиболее существенных элементов, определяющих поведение системы в целом;

• разработка рекомендаций по улучшению функционирования системы.

С помощью системного подхода сложный объект исследова­ния можно представить как совокупность простых, доступных для изучения элементов. Процедуры системного анализа направ­лены на выдвижение альтернативных вариантов управленческих решений, на выявление масштабов неопределенности по каждо­му варианту и на сопоставление вариантов по заданному крите­рию эффективности.

В ряде случаев системный подход требует рассмотрения в един­стве организации и среды, в которой она существует.

С помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации в настоящее время предпринимаются попытки создать всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, но тем не менее нельзя отри­цать фундаментальную значимость решений, информации и ком­муникационных сетей для построения организации.

В последние годы слово «система» стало нарицательным и утра­тило свое значение. Теперь появился новый термин: «системный подход». На практике изучаются компоненты системы и их влияние друг на друга. Если бы системы исследовались не с помощью адди­тивного анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения.

При установлении границ системы всегда следует опираться на здравый смысл. Чем шире границы проблемы, тем шире изучаемая система и тем больше переменных, которые необходимо учесть. Так, проблема дискриминации при приеме на работу может вос­приниматься как один из аспектов более крупной проблемы, тре­бующей мер в области законодательства, образования, жилищного строительства, политических прав и т.д. Однако здесь возникает проблема адекватности ресурсов потребности исследования этой более крупной системы. Если ресурсы недостаточны, то основная цель разбивается на подцели, что облегчает подход к решению ос­новной задачи. Это достигается за счет того, что ресурсы, высвобо­ждающиеся после решения подзадач, подключаются к решению ос­новной проблемы.

Важное место в системном подходе занимает понятие «структу­ра» — совокупность компонентов системы и их связей, определяю­щих внутреннее строение и организацию объекта как целостной системы. При исследовании системы структура служит способом описания ее организации. При проектировании проводится ее де­композиция на компоненты, устанавливаются их функции и связи.

Оптимальная структура системы должна иметь минимальное коли­чество компонентов, но они в полной мере должны выполнять за­данные функции. Структура должна быть мобильной, т.е. легко приспосабливаемой (адаптивной) к изменяющимся требованиям и целям. Эволюция структуры системы по содержанию в пространст­ве и во времени отражает процесс ее развития.

Упрощенная структура фирмы, состоящая из организационной и производственной структур, представлена на рис. 1.3. Подразде­ления организационной структуры выполняют функции менедж­мента, а производственной структуры — функции по производству продукции или выполнению услуг. Например, 1.1 может быть за­меститель руководителя фирмы по маркетингу, 1.2 — технический директор, 1.3 — коммерческий директор, 1.4 — заместитель руково­дителя по производству, 1.5 — заместитель по социальным вопро­сам, 2.1 — линейный цех, 2.2 — штамповочный цех и т.д. На треть­ем уровне структуры будут соответствующие отделы и участки. Компоненты системы имеют между собой и горизонтальные связи, обеспечивающие горизонтальную интеграцию фирмы по нормаль­ному ее функционированию.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Руководитель фирмы
1. Организационная 2. Производственная
структура структура

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Ж /к

Функциональные подразделения

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

/К ж

Производственные подразделения

Рис.

1.3. Упрощенная структура фирмы

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая сис­тема не является самообеспечивающейся: она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, от­крытая система имеет способность приспосабливаться к изменени­ям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продол­жить свое функционирование.

Входы Преобразования Выходы

Рис. 1.4. Организация как открытая система

На входе организация получает из окружающей среды инфор­мацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компо­ненты называются входами. В процессе преобразования организа­ция обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услу­ги. Эта продукция и услуги являются выходами организации в ок­ружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования создается добавочная стоимость вхо­дов, и в результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственно­сти, удовлетворение работников, рост организации и т.д.

Теория систем сама по себе еще не дает готовых ответов ме­неджерам, какие именно элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основных перемен­ных, влияющих на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на результат деятельности организации.

Расширение сферы применения системного подхода и анализа связано с распространением программно-целевого управления, сущ­ность которого состоит в четком определении целей, разработке программ для оптимального достижения поставленных целей, вы­делении необходимых ресурсов для осуществления программ и формирования организаций, осуществляющих руководство выпол­нением программ.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами (рис. 1.4).

Программно-целевое управление начинается с выявления и чет­кой постановки конечных целей. Цели обычно отражают желаемую ситуацию, к которой должна перейти система управления из задан­ной ситуации через определенный период времени, после решения ряда проблем, отделяющих заданную ситуацию от желаемой.

Таким образом, уже на стадии постановки цели создается обобщенная модель будущего. Завершается этот этап рассмотрени­ем альтернативных вариантов решения и выбором окончательного.

После того как решение принято, начинается этап разработки программ. На этом этапе достижение стратегической цели подраз­деляется на подцели. На каждом этапе выделяются задачи и при­оритеты их решения, а также осуществляется их увязка с ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми). Выполнение каждого этапа четко определяется по основному результату, объему и сроку.

На стадии формирования программы крайне важно, сохраняя главную целевую установку, обеспечить преемственность и после­довательность промежуточных этапов и решений путем выявления и анализа их влияния на конечные результаты реализации про­граммы.

Принятая программа подлежит исполнению. Однако в процессе ее реализации могут возникнуть изменения в системе управления и в окружающей среде, которых не было (или которые не были учте­ны) в момент принятия программы. Нередко эти изменения вызы­вают серьезные затруднения в реализации как всей программы, так и отдельных ее этапов. Поэтому необходим постоянный комплекс­ный контроль за ходом реализации всей программы и каждого ее этапа.

Обычно для осуществления такого контроля создаются специ­альные подразделения, которые включаются в матричную систему управления.

По результатам контроля проводится анализ, в ходе которого полученные результаты сопоставляются с целями (подцелями) про­граммы и в случае отклонений выясняются их причины, а затем принимаются меры либо по корректировке программы, либо по устранению отклонений. Принятию решения о корректировке про­граммы или об устранении отклонений должна предшествовать ди­агностика проблем, вызвавших отклонение от заданных целей (подцелей) программы. Например, заведующий секцией в магазине установил, что его подразделение не выполнило задание по объему товарооборота, и он может установить причины этого невыполне­ния. Это будет реактивное управление. Его необходимость очевидна. Однако возможны ситуации, когда в ходе контроля выясняется, что невыполнение заданий программы имеет гипотетический характер, т.е. сбои только могут произойти, но еще не произошли. Тогда проблему рассматривают как потенциальную возможность срыва заданий программы. Например, активный поиск способов повыше­ния эффективности работы подразделения (или улучшения качества производимой продукции или оказываемых услуг), характерный для японских кружков контроля качества, даже если программа реали­зуется успешно, будет упреждающим управлением и, безусловно, принесет пользу организации, реализующей программу.

Однако для упреждающего управления необходима система мо­тиваций всех участников реализации программы, а это далеко не всегда осуществимо на практике.

В нашей стране накоплен существенный опыт программно- целевого управления на всех уровнях. Однако далеко не все про­граммы были осуществлены в полном объеме и в установленные сроки. Среди причин невыполнения заданий программ можно от­метить недостаточную организацию контроля, низкий уровень от­ветственности и отсутствие должной мотивации участников реали­зации программ.

Системный подход в ряде случаев дополняется ситуационным.

Ситуационный подход способствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Цен­тральный момент ситуационного подхода — ситуация. Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в конкретное время. Из-за того, что в центре внима­ния оказывается ситуация, ситуационный подход требует «ситуаци­онного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способство­вать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход разработан в конце 1960-х годов. Рас­смотрение ситуации как важного явления не ново в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фол- летт еще в 1920-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмеча­ла, что «разные ситуации требуют разных типов знаний» и что че­ловек, обладающий знаниями применительно только к одной си­туации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организа­циях, при прочих равных условиях, «калифом на час».

Ситуационный подход — это не просто набор предписываемых руководств, это, скорее, размышления об организационных про­блемах и их решениях. В нем, например, сохранена концепция про­цесса управления, применяемая ко всем организациям. Но ситуа­ционный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, спе­цифические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, инвариантны.

Ситуационный подход позволяет увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, чтобы дос­тичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается опре­делить значимые переменные ситуации и их влияние на эффектив­ность организации.

Применение ситуационного подхода основано на альтернатив­ности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непред­виденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

• по содержанию — технические, экономические, политиче­ские, организационные, психологические и др.;

• по виду управленческого решения во времени — стратегиче­ские, тактические, оперативные;

• по ресурсам и способам обеспечения реализации управленче­ских решений;

• по методам реализации управленческих решений.

Рассмотрим применение ситуационного подхода на примере

Рис. 1.5. Схема применения ситуационного подхода к повышению качества продукции

стратегии повышения качества продукции (цель), которая была разработана в 2000, а реализуется в 2003 г. (рис. 1.5). Анализ рисун­ка показывает, что при разработке стратегии не было одного-един- ственного варианта достижения цели «А». Поэтому на 2001 г. были разработаны три альтернативных варианта достижения одной и той же цели в зависимости от конкретной ситуации на рынке. В 2001 г. при реализации стратегии оптимальным оказался второй вариант. В 2002 г. при реализации тактического плана повышения качества товара столкнулись с тремя ситуациями поставки комплектующих. Анализ конкурентоспособности комплектующих основных по­ставщиков позволил остановиться на третьем варианте. Путь, по которому запланированная цель А воплотилась в результат Ар, обо­значен утолщенной линией (АА2А2зАр). Обозначения цели и резуль­тата не совпадают, так как при разработке стратегии всегда закла­дывается некоторый резерв (5—10%) на преодоление непредвиден­ных ситуаций.

Цель А

Результат Л„

2000 2001 2002 2003

Ах = А2 = Аз — альтернативные варианты достижения цели для конкретных ситуаций

Серьезные различия между организациями, которые обычно на­зываются ситуационными переменными, распадаются на две основ­ные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные служат характеристикой организации. Поскольку организация представляет собой созданные людьми сис­темы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. В самой организации к основным пере­менным, которые требуют внимания руководства, относятся цели, структура, задачи, технологии и люди.

Цель. Организация — это группа людей с осознанными общими целями. Организацию также можно рассматривать как средство достижения целей. Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе.

Структура организации представляет собой логическое взаимо­отношения уровней управления и функциональных областей, по­строенных в такой форме, которая должна позволять наиболее эф­фективно достигать целей организации. Специализированное раз­деления труда в большинстве современных организаций вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми.

Задачи. Задачи — это определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установлен­ным способом, в заранее определенные сроки. Формулирование за­дач — это одно из направлений разделения труда в организации.

Технология. Четвертая внутренняя переменная имеет гораздо бо­лее распространенное воздействие, чем традиционно считается. Применительно к организации технология — это совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входя­щие элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использо­вание конкретной технологии как средства преобразования материа­ла, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Люди. И организации, и руководители, и подчиненные — не что иное, как группы людей. Существует несколько основных состав­ляющих человеческой переменной в ситуационном подходе к управ­лению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, ха­рактер поведения руководителя, функционирование менеджера в ро­ли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Эти переменные в различной степени контролируемы. Они яв­ляются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в от­ношении внутренних переменных, определяют, насколько результа­тивна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.

Внешние переменные. Важнейшим вкладом системного подхода в науку управления стало представление о значении внешней окру­жающей среды и необходимости учитывать силы, внешние по от­ношению к организации, которое появилось в конце 1950-х годов. Ситуационный подход расширил теорию систем.

Первая проблема, с которой сталкивается исследователь, же­лающий исходить из принципа открытых систем, — идентификация внешней среды. В конце концов, мир велик, и было бы пустой тра­той сил пытаться учесть все факторы. Руководство организации, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только те­ми аспектами, от которых решающим образом зависит успех орга­низации. Один из способов идентификации окружения и облегче­ния учета его влияния на организацию состоит в разделении внеш­них факторов на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Окружающая среда прямого воздействия включает факторы, ко­торые непосредственно влияют на операции организации и испы­тывают на себе прямое влияние операций организаций. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факто­ры, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них: политические и социокультурные факторы, состояние экономики, международное событие, научно-технический прогресс.

К характеристикам внешней окружающей среды относятся взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопреде­ленность.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факто­ры. Так же, как изменение одного фактора прямого воздействия (любой внутренней переменной) может сказываться на других, из­менение одного фактора косвенного воздействия может обусловли­вать изменение других.

Взаимосвязь разных факторов внешней среды превращает среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно, они должны исходить из того, что все они взаимосвязанны и под­вержены изменениям.

Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вари­антности каждого из них. Если говорить о числе внешних факто­ров, на которые организация вынуждена реагировать в условиях, когда на нее влияют государственные постановления, несколько за­интересованных групп, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, то можно утверждать, что эта органи­зация находится в более сложном окружении, чем, например, орга­низация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и проводящая постепенное изменение тех­нологии.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят из­менения в окружении организации. Многие исследователи указы­вали, что окружение современных организаций изменяется с нарас­тающей скоростью.

К внешней среде прямого воздействия относятся:

• поставщики. Поставками ресурсов, требуемых организации для ведения бизнеса, занимаются поставщики. Многие орга­низации зависят от непрерывного притока материалов. Одна­ко для роста и процветания им нужны поставщики не только материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцеп­тующие векселя организации или покупатели ее облигаций;

• государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные законы, но и требования органов госу­дарственного регулирования, т.е. принудительного выполне­ния законов в сферах компетентности этих органов, а также требования, зачастую также имеющие силу закона;

• потребители. Единственная подлинная цель организации — создать потребителя, поскольку оправдание существования и ее выживание зависят от способности находить потребителя результатов своей деятельности и удовлетворять его запросы;

• конкуренты — это лица, группы лиц, фирмы, предприятия, соперничающие в достижении идентичных целей, в стремле­нии обладать теми же ресурсами, благами, занимать положе­ние на рынке;

• трудовые ресурсы — это часть населения страны, располагаю­щая совокупностью физических и духовных способностей, не­обходимых для участия в процессе труда. Они представляют собой важный элемент экономического потенциала страны.

К внешней среде косвенного воздействия относятся:

• технология — совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие в производство эле­менты преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Будучи внут­ренней переменной, это одновременно и внешний фактор большого значения;

• состояние экономики. Руководство должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потреби­телей покупать определенные товары и услуги;

• социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социо­культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию;

• политические факторы. Некоторые аспекты политической об­становки представляют для руководителя особое значение. Другой аспект политических факторов — группы особых ин­тересов и лоббисты.

Комплексный подход. Применение этого подхода при принятии управленческих решений сводится к учету важнейших факторов внешней и внутренней среды. В частности, при принятии реше­ний должны учитываться технологические, экономические, эколо­гические, организационные, демографические, социальные, пси­хологические, политические и другие факторы. Все эти факторы должны учитываться во взаимосвязи и взаимозависимости.

В рамках комплексного подхода выделяются два специфических подхода: поисковый и целевой.

Поисковый подход имеет цель определить состояние объекта управления в перспективе с учетом сохранения существующих тен­денций его развития в будущем. При этом обычно не учитываются факторы, которые могут изменить эти тенденции.

Целевой подход предусматривает целенаправленное изменение объекта управления в будущем. При этом особое внимание уделяет­ся определению путей и сроков перехода управляемой подсистемы из заданного состояния в желаемое.

Количественный подход стал складываться в управлении после Второй мировой войны на основе достижений точных наук (мате­матики, кибернетики, статистики). Сторонники этого подхода стремились к формализации управленческого процесса. Подход по­зволял описать исследуемые процессы и явления при помощи ма­тематических моделей, просчитать возможные варианты развития на ПК и выбрать оптимальный вариант развития. Подробнее этот подход будет рассмотрен ниже (см. п. 13.5).

Маркетинговый подход обычно выделяется как один из совре­менных методологических подходов.

Этот подход определяют как ориентацию управляющей подсис­темы на потребителя. Маркетинг рассматривается как система уп­равления, имеющая определенные принципы и функции. К основ­ным принципам маркетинга относят:

• обоснованный выбор целей и стратегии предприятия;

• применение комплексного подхода к увязке целей с ресурса­ми и возможностями предприятия;

• оптимальное сочетание централизованного и децентрализо­ванного начал в управлении организацией.

На реализацию принципов направлены функции маркетинга:

• максимальный учет рыночного спроса и запросов потребителей;

• определение оптимального ассортимента продукции;

• разработка сбытовой политики на основе определения мак­симально выгодных каналов сбыта.

Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя:

• изучение спроса на конкретный товар;

• составление программы маркетинга по продукту;

• расчет полных издержек производства;

• установление верхнего уровня цены товара и рентабельности его производства;

• определение результатов хозяйственной деятельности (вало­вых доходов, чистой прибыли и др.).

Важной особенностью маркетинга как управленческой деятель­ности является то, что он предусматривает выбор управленческого решения на базе многовариантных экономических расчетов с при­менением современной компьютерной техники.

<< | >>
Источник: Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича; Н.Д. Эриашвили и др.. Основы менеджмента учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 271 с.. 2012

Еще по теме 1.5. Методологические подходы в менеджменте:

  1. ФИНАНСОВАЯ СИСТЕМА: МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
  2. Т. АДОРНОТипы и синдромы. Методологический подход
  3. Методологический подход к аудиторской деятельности
  4. 2. НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ И ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  5. 19 МАРКЕТИНГОВЫЙ И КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОДЫ К ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
  6. 2.4. Новые подходы к менеджменту
  7. 20 ПРОЦЕССНЫЙ, ДИРЕКТИВНЫЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ К ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
  8. 2.3. Процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту
  9. Глава 1 МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  10. Практические занятия НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ И ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  11. Глава 11Иной подход к менеджменту: команда вместо комитета
  12. ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПОДХОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПЕРСОН АЛ-МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
  13. 4.3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система МсКтсеу, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
  14. § 1. Многообразие подходов к исследованию политической системы. Марксистский подход
  15. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ ИНТЕРАКТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
  16. 3.2.1. Теоретико-методологическая часть программы
  17. Методологические основы науки о религии
  18. Методологический индивидуализм.