<<
>>

2. Использование информации в основных функциях менеджмента

Менеджеры, как мы уже отмечали, ответственны за планирова­ние, организацию и контроль деятельности организации. Специфи­ческая информация также используется для планирования, но харак­тер ее использования противоположен характеру использования об­щей информации.
На операционном уровне, бригадиры и контроле­ры получают массу отчетов и статистики об их операциях. Бригади­ры ставят специфические цели для каждой смены, используя специфическую информацию о работе предыдущих смен. Например, когда заводские менеджеры «Крайслера» видят что-то интересное о новом производстве или оборудовании в литературе, они часто вы­зывают торгового представителя, чтобы получить более специфичес­кие данные.

Распределительная информация также используется для пла­нирования. На операционном уровне, как правило, большинство рас­пределительных решений уже было сделано ранее. Стратегические менеджеры, которые фокусируют свое внимание на направляющих решениях, также принимают распределительные решения на своем уровне, в большей степени, чем это делается на операционном уров­не, и в меньшей — чем на уровне подразделений/единиц.

В «Apple Computer», например, бюджет исследований и развития определяет­ся высшим руководством. Распределительная информация исполь­зуется наиболее широко на уровне подразделений/единиц. Напри­мер заводские менеджеры в «Дженерал Моторс» решают, сколько вкладывать в поддержание старой и сколько на покупку новой тех­ники.

Направляющая информация используется в наименьшей степе­ни для планирования на операционном уровне. Хотя возможности для принятия направляющих решений на операционном уровне ограни­чены, они все же существуют. Например, руководитель бригады в под­разделении «Монсанто Прот Плэстикс» решал, должны ли члены бри­гады специализироваться на единственном виде работы или должны освоить несколько видов работ.

Менеджеры подразделений/единиц принимают больше направляющих решений. Так, заводские менед­жеры «SAAB» в Швеции решили провести эксперимент по внедрению радикально новых методов в производстве автомобилей, которые ус­траняли традиционную сборочную линию. Однако наиболее широко направляющая информация используется на стратегическом уровне.

Б. Осуществление деятельности

Коль планы составляются, они должны выполняться, и это осу­ществление планов зависит больше всего от стимулирующей инфор­мации. Совершение сделок и операций интересуется стимулирующей информацией, а она в свою очередь, генерирует новую стимулирую­щую информацию, которая инициирует дальнейшее совершение сде­лок и другую деятельность. Цель совершения сделок и операций со­стоит в том, чтобы управлять специфическими данными, которые могут поддержать специфическую информацию. Например, когда клиент приходит в «Bank of Amerika» к автоматизированной кассо­вой машине /АКМ/ и вставляет VISA-карту, передается стимулиру­ющая информация. АКМ и компьютер используют специфические данные, такие как расчетный номер потребителя и сумму наличных, требуемых в процессе операции. Компьютер затем посылает стиму­лирующую информацию клиенту в форме сообщения и указания ему взять из машины наличные деньги.

На операционном уровне стимулирующая информация порож­дается в огромных размерах. Одно исследование показало, что мас­тер сталкивается с более, чем 500 отдельными задачами в день. На уровне подразделений/единиц интенсивность поступления стиму­лирующей информации снижается. В то время как стимулирующая информация для мастера в «Монсанто» поступает минута за мину­той, то для заводского менеджера она поступает лишь каждый час. А до менеджеров стратегического уровня стимулирующая информа­ция доходит еще реже.

В. Деятельность по контролю

Поскольку планы выполняются, то процессы должны наблю­даться и, когда это необходимо, корректироваться. Цель исключи­тельной информации состоит в том, чтобы дать импульс корректи­рующему действию.

Совершающиеся операции или сделки обычно являются источником данных, которые позволяют извлечь исклю­чительную информацию, и они генерируют такие данные довольно часто.

Исключительная информация требуется реже на уровне подраз­делений/единиц. Когда менеджер большого магазина получает еже­месячный бюджетный отчет, который уведомляет его о том, что он вышел за рамки бюджета, то он быстро прослеживает источник про­блемы и предпринимает корректирующие действия. В силу того, что менеджеры на стратегическом уровне связаны с планами и действи­ями, требующими длительного времени для их завершения, исклю­чения на этом уровне случаются менее часто. Когда «Ситикорп» одал­живает деньги Бразилии, проходит много времени до того, как станет известно, намеревается ли Бразилия отсрочить платежи по процен­там, как это она сделала в 1987 году. На стратегическом уровне труд­нее заранее планировать исключения. «Ситикорп», однако, ожидала возникновение такой проблемы с Бразилией и запланировала соот­ветствующие действия.

Многие отклонения от плана не ожидаются. Использование кон­трольной информации прежде всего вызвано необходимостью реаги­ровать на неожиданные проблемы. Контрольная информация исполь­зуется наиболее часто на уровне подразделений/единиц. На опера­ционном уровне контрольная информация используется менее часто и преимущественно в ответ на проблемы.

Поскольку менеджерам необходимо знать разные способы ис­пользования информации в различных управленческих действиях, он и должны помнить следующие рекомендации:

1. Информация, которая извлекается из данных, является не­отъемлемой частью в работе менеджера.

2. Информационный менеджмент не может быть делегирован. Делегирование информационного менеджмента в отдел, обрабаты­вающий данные, является отходом от важной части управленческих обязанностей. Это не говорит о том, что технические аспекты управ­ленческой информационной технологии не могут быть перепоруче­ны, но менеджеры должны быть очень активными в управлении их собственной информацией и необходимыми данными.

3. Компьютерные системы обрабатывают только данные, а не ин­формацию. Менеджеру важно извлекать информацию из данных. И компьютеры могут рассматриваться как инструменты, которые рас­ширяют возможности менеджеров. Они не заменяют менеджеров, но они определенно могут заменить клерков, а также «менеджеров», ко­торые на самом деле выполняют лишь функции клерка.

• 4. Менеджеры должны думать о том, как они используют инфор­мацию. То, какая информация будет использоваться, подобно уров­ню управленческой деятельности, оказывает сильное влияние на тип информационной системы, которая должна быть использована. Ме­неджеры низкого уровня наиболее часто используют специфическую, стимулирующую и исключительную информацию. Менеджеры высо­кого уровня используют контрольную, распределительную и направ­ляющую информацию более часто, чем стимулирующую и исключи­тельную информацию.

<< | >>
Источник: Зайцева O.A., Радугин A.A., Радугин К.А., Рогачева И.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редак­тор А. А. Радугин.- М.: Центр, - 432 с.. 1998

Еще по теме 2. Использование информации в основных функциях менеджмента:

  1. 1.6.5. Основные внешние источники вторичной информации в финансовом менеджменте
  2. 1.6.4. Основные внутренние источники вторичной информации в финансовом менеджменте
  3. 3. Основные функции и механизмы финансового менеджмента
  4. 11 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  5. 3.2. Основные функции управления. Цикл менеджмента
  6. 2. Финансовый менеджмент. Его сущность и основные функции
  7. 1.6.1 Информация в финансовом менеджменте: понятие и требования к информации, принципы учета
  8. Т е м а 4ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБМЕНА В КОММУНИКАЦИИ. ПРОИЗВОДСТВО ИНФОРМАЦИИ, РАСПРОСТРАНЕНИЕ, ПРИЕМ, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ
  9. Раздел III Использование достижений криминалистической психологии при собирании, оценке, использовании личностной информации
  10. Использование служебной информации.