<<
>>

4.2. Характеристика основных функций менеджмента

Функция планирования. Планирование как функция менеджмента необходимо в процессе управления органи­зацией для определения ее целей и наилучших путей их достижения. В процессе планирования принимается реше­ние о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.
Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Планирование — это функция менеджмента, которую менеджер любого уровня управления реализует ежеднев­но. Планируя, менеджер реально сопоставляет будущие проблемы, возможности и принимает решение, на каком участке следует предпринять наиболее значимые усилия.

За качество планирования ответственны все менедже­ры — от генерального директора (главы фирмы) до менеджера низшего уровня управления. Поэтому и ответственность за выполнение принятого плана лежит на каждом из них.

План представляет собой сложную социально-экономи­ческую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны.

Что же касается конкретных методов и стратегии, то они сущест­венно различаются. Обычно организация формирует еди­ный план для управления общей деятельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей и задач органи- зацйи отдельными менеджерами применяются различные методы. Таким образом составляется карта пути, по кото­рому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответст­вовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирова­ния, зависит от его положения в организационной иерар­хии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется со­ответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие состав­ляющие организации; оценить, какие тенденции наблюда­ются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

Главная задача планирова­ния на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактиче­ским планированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактиче­ское планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою дея­тельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том,, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегиче­ском планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне ор­ганизации. Оно называется оперативным. Это — основа основ планирования. В оперативных планах стандарты дея­тельности, описание работ и т.п. вписываются в такую сис­тему, при которой каждый направляет свои усилия на дос­тижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает по­вседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обес­печить правильность всех действий, определить сильные

3—Кабушкии и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Принципы и техника планирования. Эффективность планирования как функции управления во многом зави­сит от того, какими принципами (руководящими правила­ми) руководствуются при составлении планов.

1. Полнота планирования — при планировании долж­ны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования — при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и про­цедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования— цель и меры планирова­ния должныиметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования — расходы на плани­рование должны быть соразмерны получаемому от плани­рования выигрышу.

Планирование предполагает использование всех мето­дов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные, до более сложных — моделирование, разработка планов или отдель­ных их разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогно­за, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Один из наиболее распространенных инструментов, ко­торый используется при планировании, — бюджетный ме­тод. С его помощью можно наглядно, представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием техники планирования — анализ окупае­мости. При помощи аналитических данных об окупаемо­сти можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых про­ектах анализ окупаемости используется для прогноза ко­личества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

В 1960-е гг. широко применялась такая техника плани­рования, как оперативное исследование. Речь идет об ис­пользовании научной техники управления для анализа проблемы и оценки возможных решений. Сюда входят тео­рии очередей, игр, имитационное моделирование. Приме­нение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Пред­полагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время-. Это самый ценный актив организации.

Названные модели, хотя и носят количественный ха­рактер, успешно применяются для решения качественных вопросов планирования.

Существуют и другие техники планирования. Однако следует иметь в виду, что все методы планирования имеют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случай­ности и неопределенное развитие событий. Именно поэтому организации и разрабатывают долгосрочный план, в кото­ром делаются попытки определить элементы решения аль­тернатив.

С помощью функции планирования в определенной ме­ре решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагиро­вать. Поэтому следует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в сложив­шихся условиях, более эффективно реагировать на изме­нения внешней среды.

Функция организации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланйро- ванных целей. Организация как функция управления обес­печивает упорядочение технической, экономической, со­циально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Она нацелена на упорядочение деятель­ности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то данная функция управления позво­ляет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, т.е. через распреде­ление и объединение задач и компетенций, должно целе­направленно происходить управление отношениями в каж­дой организации. Организация — это средство достижения целей предприятия.

Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «орга­низация» в значении управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация — это структура системы в виде взаимо­отношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация — это процесс, посредством которого соз­дается и сохраняется структура предприятия.

Функция мотивации. Так как менеджер достигает ре­зультата, воздействуя на сотрудников, то вполне естест­венно предположить, что большую часть своего рабочего времени он расходует на такой вид деятельности, как управление персоналом[2], в основе которого лежит мотива­ция. То есть менеджер в процессе управления создает систе­му воздействий на работника (стимулов) для достижения поставленных перед ним целей. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевле­нием и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Пове­дение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация —; это процесс побуждения себя и Других к деятельности для достижения личных целей и целей ор­ганизации, т.е. это осознанное побуждение человека к ка­кому-либо действию.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы, активы, кото­рые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс ра­дикально изменил отношение к труду и повседневному су­ществованию. В результате менеджер ежедневно сталки­вается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. с тем, как направить их энергию на имеющуюся рабо­ту. Рассматривая мотивацию и как общую функцию ме­неджмента, и как частную функцию управления персона­лом, целесообразно побуждать сотрудников к достижению личных целей через цели организации. Достижение этих целей должно идти по трем основным направлениям.

1. Повышение уровня удовлетворенности трудом (соци­альный аспект мотивации труда). В этом случае максими­зируется отдача трудовой деятельности и оптимизируется система материального стимулирования. На этой базе совер­шенствуется и обогащается содержание отношений между членами трудового коллектива, удовлетворяется потреб­ность в общении, повышается социальный статус лично­сти и формируются ценностные ориентации.

2. Повышение заинтересованности персонала в достиже­нии общих целей.организации. Для этого пути характерно:

• осозналное восприятие целей организации;

• оценка своих возможностей и места в организации;

• развитие чувства принадлежности к различным аспек­там деятельности организации (« мы все — единая Семья »);

• личная ответственность за все происходящее в орга­низации.

Таким образом проявляется консолидирующий фактор мотивации, т.е. происходит объединение сотрудников для достижения стратегических целей организации, формиро­вание духа партнерства и единения.

3. Развитие творческого потенциала персонала. Речь идет

0 формировании творческого отношения к трудовому про­цессу, т.е. работник имеет возможность самостоятельно выбрать инструментарий для достижения конечной цели.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чув­ство цели. Это не менее ваясно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в ка­ких условиях человек мотивирован к работе по чужому за­данию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного со- предпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет при­носить больше пользы. -

С позиции менеджера, мотивация — это способность привести подчиненного работника в такое состояние или создать ему такие условия (атмосферу), которые бы сами по себе вынуждали (стимулировали) работника именно к тем действиям, которых ждет от него менеджер.

Человек, получивший знания и навыки в процессе обу­чения и повышения квалификации, накопления производ­ственного опыта, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается , тем больше степень его удов­летворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает Цели органи­зации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бес­спорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организа­ция труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значит, мотивировать сотрудников — затро­нуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического на­правления можно разделить на две группы[3]:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений (потребностей) личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

2) процессуальные теории мотивации — более совре­менные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера—Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет одного, самого лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотива­ции одних людей, совершенно непригодно для других.

Содержательные теории мотивации. Иерархия по­требностей по Маслоу. А. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

1) физиологические потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (принадлежность к коллек­тиву, поддержка в коллективе и т.д.);

4) потребности в уважении;

5) потребности в самовыражении.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 4.2). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют

удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение че­ловека прежде, чем на мотивации начнут сказываться по­требности более высоких уровней.

В итоге можно сделать вывод: еъли вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу не существует. Не получила полного подтвер­ждения и концепция наиважнейших потребностей. Удов­летворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следую­щего уровня.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные осо­бенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознагра­ждений.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней. Со­гласно ей выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти — желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявле­нию своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглаше­нием успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного за­вершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 1950-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, ос­нованную на потребностях. Он выделил две категории фак­торов (рис. 4.3):

1) мотивации — успех, продвижение по службе, при­знание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста;

2) гигиены — политика фирмы, условия работы, зара­боток, межличностные отношения и степень непосредст­венного контроля за работой.

Двухфакторная теория Герцберга

Факторы мотивации Факторы гигиены

(факторы удовлетворения) (« фрустраторы » )

Условия труда Социальные отношения Стиль руководства Вознаграждение Климат на предприятии

Работа как ценность сама по себе Чувство ответственности Переживание успехов в работе Признание

_______ _________ V

Положительные Отрицательные проявления проявления

ОТСУТСТВИЕ УДОВЛЕТВО­РЕННОСТИ
Положительные Отрицательные проявления проявления

Возможности совершенствования .У

УДОВЛЕТВО­РЕННОСТЬ РАБОТОЙ

Рис. 4.3. Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с тео­рией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Процессуальные теории мотивации. В рамках про­цессуальных теорий анализируется то, как человек рас­пределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотива­ции: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий основывается на на­дежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оцен­ка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: за­траты труда — результаты; результаты — вознагражде­ние; вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости дает ответ на то, как люди рас­пределяют и направляют свои усилия на достижение постав­ленных целей. Она гласит, что работник при формирова­нии своей мотивации исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления, как:

1) затраты своего труда и ожидаемая его оценка, т.е. размер вознаграждения;

2) адекватные затраты другого работника и соответст­вующее им фактическое вознаграждение;

3) сопоставление ожидаемого вознаграждения за собст­венный труд с вознаграждением других людей за анало­гичный труд.

Речь идет о том, что люди субъективно определяют отно­шение полученного вознаграждения к затраченным уси­лиям, а затем соотносят его с вознаграждением других лю­дей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедли­вость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень, получаемого возна­граждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут рабо­тать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграж­дение. Те же сотрудники, которые считают, что им пере­плачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое возна­граждение, они будут стремиться уменьшать интенсив- ность труда. """

Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный ха­рактер. Здесь важную роль играет чувство личного «Я».

Американские исследователи Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию моти­вации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера — Лоулера), т.е. в их мо­дели (рис. 4.4) фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграж­дение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые ре­зультаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а-также от осоз­нания им своей роли. Результаты, достигнутые сотрудни­ком, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень за­трачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (б) может повлечь как внутрен­ние (7а — чувство удовлетворения, самоуважение й т.п.), так и внешние (76 — похвалы руководителя, премия, про­движение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) — это реаультат внешних и внутренних Вознаграждений с уче­том их справедливости (8). Удовлетворение является мери­лом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком буду­щих ситуаций.

Из этого следует вывод, что результативный труд дос­тавляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство вы­полненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результатиьности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результа­тивность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем что существуют различные пути мотива­ции, менеджер должен:

1) установить набор критериев (принципов); которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную фило­софию, которая представляет собой основополагающее по­ведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружаю­щая среда, или организационный климат, оказывает су­щественное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент ор­ганизации;

2) создать атмосферу, благоприятную для мотивации ра­бочих;

3) активно общаться со своими сотрудниками, посколь­ку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Сотруд­ники должны знать не только об ожиданиях своих менед­жеров, но и р том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля. Итак, составлей план организации, создана ее оргструктура, заполнены рабочие места и опре­делены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — это контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «ко­мандованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного со­держания функции контроля.

Понятие «контроль» (проверка) как вид администра­тивной деятельности выходит за рамки понятия «контроли­рование» . Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера — управление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и ре­гулирование разных видов деятельности организации с це­лью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического плани-

Способности и характер

Ценность вознаграждения

8

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые

76
вознаграждения |
Результаты (вы- I полненная работа)!

Усилия
Удовлетворение

Оценка вероятности і связи «усилие — I вознаграждение» I
Оценка роли работника

Внутренние I вознаграждения!

Рис. 4.4. Модель Портера — Лоулера

рования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регу­лирующие меры.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достиг­нутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее от­ношение к отдаванию приказов сотрудникам й большее — к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внут­ренней и внешней среды.

Слово «контроль» (от фр. contrôle — проверка) первона­чально использовалось в бухгалтерском учете для отраже- ' ния практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управ­ляющих и теоретиков бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджмен­те следует понимать как вид управленческой деятельно­сти, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее дея­тельности с установленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы кон­троля. Их функции состоят в посредничестве между пла­нами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными пер­воначальными планами менеджмента, и реальными показа­телями деятельности организации. И тот, кто владеет совре­менными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить.

Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем кон­троля. Все системы контроля базируются на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты по­зитивные. •

В процессе контроля можно получить ответы на следую­щие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от наме­ченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработ­ки новых целей?

В практике управления существует своего рода техно­логия контроля (рис. 4.5).

. Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окон­чательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать раз­личные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис. 4.6):

1) гласность контроля — означает, что непременным условием успешной работы организации (подразделений, сотрудников) является доведение результатов контроля до проверяемых объектов управления;

2) эффективность контроля — определяется успеш­ность, полезность контроля (уменьшение расходов, связан­ных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

3) эффект влияния на людей — выясняется вопрос, какие реакции вызывает применяемая технология контроля: по­ложительные стимулы или негативные, стрессовые реак­ции (демотивация труда);

4) выполнение задач контроля — контроль должен оп­ределять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, вы­работке эффективных решений;

5) определение границ контроля — контрольные меро­приятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить откло­нения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством;

6) систематичность контроля — оценка управляемой системы должна осуществляться не эпизодически, а система­тически присутствовать на всех этапах и уровнях управления.

Рис. 4.5. Технология контроля

Качественная оденка недостатков Задача

Установление недостатков

Количественная оценка недостатков
Достоверность недостатков
« о ,

о О са

0 а й

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что, он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля яв­ляется реализация (не создание, а именно реализация) оп­ределенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль использу­ется в трех ключевых областях: человеческих, материаль­ных и финансовых ресурсов. В области человеческих ре­сурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходи­мы для выполнения конкретных задач организации. В об­ласти материальных ресурсов — контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмом пред­варительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (на­личных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного коцтроля возможно выя­вить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить от­клонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе прове­дения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он — прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных пла­нов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппа­рату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ре­сурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для дос­тижения этих целей. .

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках за­ключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). ч

Хотя заключительный контроль осуществляется слиш­ком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информа­цию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способ­ствует мотивации.

С помощью контроля в организации можно решить сле­дующие задачи:

• определение фактического состояния развития орга­низации;

• упреждение ошибок и просчетов в процессе осуществ­ления контрольных действий, выявление условий и при­чин их порождающих;

• оценка качества и своевременности исполнения рас­поряжений, исходящих от управляющей системы;

• выявление резервов и новых возможностей развития организации;

• выявление позитивного опыта решения управленче­ских задач с учетом складывающейся обстановки, вскры­тие неиспользованных резервов;

• оказание по результатам контроля практической по­мощи контролируемым.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

Рис. 4.7

1. Этап А — установление стандартов (рис. 4.7).

Выработайте показатели результативности

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отноше­нии которых поддается измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На пер­вом этапе необходимо определить временные рамки и кон­кретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точ­но определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

Рис. 4.9 84

2. Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (рис. 4.8).

Установите масштаб отклонений Используйте принцип исключения Измерьте результаты Своевременно информируйте о стандартах я результатах

Рис. 4.8

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: на­сколько допустимы и безопасны обнаруженные отклоне­ния от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, изме­рении результатов^ передаче информации и ее оценке.

3. Этап В — принятие необходимых корректирующих действий (рис. 4.9).

Ничего не предпринимать Устранить отклонение Пересмотреть стандарт

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорого­стоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

» понимают ли сотрудники цели организации?

• обеспечивает ли система контроля существенные, а не тривиальные измерения?

• представляет ли действующая система контроля ме­неджерам информацию, на основе которой можно действо-- вать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах бу­дут использованы новые приспособления и новые достиже­ния, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

То, что функцию контроля мы рассматриваем последней, не означает, что менеджер в процессе управления реализует контрольные действия после исполнения всех остальных функций менеджмента. Функцию контроля следует рас­сматривать как управленческие (контрольные) действия . менеджера, которые осуществляются одновременно с дру­гими функциями менеджмента.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может ис­пользоваться на этапе планирования, организации и моти­вации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего ра­бочего времени тратят на осуществление функций плани­рования и контроля, а менеджеры более низкого уровня (линейные) — на подбор кадров и организацию труда персо­нала. Однако на всех уровнях управления в определенной мере используются и выполняются все четыре функции управления: планирование, организация, мотивация и кон­троль. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум ос­новным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возмож­ности достичь результата с наименьшими затратами).

<< | >>
Источник: Кабушкин Н.И.. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. — 11-е изд., испр. — М.: Новое знание, — 336 с.. 2009

Еще по теме 4.2. Характеристика основных функций менеджмента:

  1. 3. Основные функции и механизмы финансового менеджмента
  2. 11 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  3. 3.2. Основные функции управления. Цикл менеджмента
  4. 2. Финансовый менеджмент. Его сущность и основные функции
  5. 1.3. ФУНКЦИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  6. 1.1.4 Функции финансового менеджмента
  7. 5.4. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента
  8. 6.2. Характеристика целей и функциональных задач финансового менеджмента
  9. ЧАСТЬ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА. ПРЕДМЕТ, ТЕРМИНОЛОГИЯ, ФУНКЦИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
  10. Функции и методы менеджмента
  11. 8.3. Функции кредита, их характеристика
  12. типы функций риск-менеджмента
  13. 8.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА
  14. 8.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦИЙ И ПРИНЦИПОВ КРЕДИТА
  15. 1.4. Содержание, цели и функции финансового менеджмента
  16. 15.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦИЙ И ОПЕРАЦИЙ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
  17. Функции регионального и муниципального менеджмента
  18. Вопрос 2 Функции финансового менеджмента