<<

Глоссарий

Adhoc-кратия (adhocracy) — структура организации с низкой степенью фор­мализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации дея­тельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объеди­нять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования в небольших группах, ориентированных на ка­кой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы.
Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновацион­ная аШгос-кратическая структура должна избегать любых форм стандартизации. Это одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Мин- цбергом.

Анализ SWOT (анализ ССВУ) (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиен­тов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п.

Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фир­мы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Бизнес (business) — дело, занятие, приносящее доход; предпринимательская или коммерческая деятельность; вид деятельности, направление деятельности фирмы. Деловая активность, направленная на решение задач, связанных в ко­нечном итоге с осуществлением на рынке операций обмена товарами и услугами между экономическими субъектами рынка с использованием сложившихся в ры­ночной практике форм и методов конкретной деятельности. Бизнес осу­ществляется ради получения дохода (прибыли) от результатов деятельности в са­мых различных сферах: в материальном производстве и торговле; банковском, страховом, гостиничном, туристическом деле; при проведении транспортных, арендных и многих других операций как видов деятельности.

Субъектами в биз­несе могут выступать свободные в своих действиях на рынке единоличные соб­ственники капитала — физические лица, а также собственники и совладельцы капитала фирм, выступающих как юридические лица. Субъект в бизнесе име­нуется бизнесменом или коммерсантом.

Вертикальная интеграция (vertical integration) — стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции (backward vertical integration) направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Страте­гия вперед идущей вертикальной интеграции (forward vertical integration) выра­жается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (под си­стемами распределения и продажи).

Видение (vission) — картина того, о чем можно мечтать. Состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директо­ра. Видение в основном представляет собой мысленное путешествие от известно­го к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей (Hickman С. R., Silva М.А. Creating Excellence, 1984).

Внешняя среда отрасли (industry environment) — факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне, не принадлежащие данной отрасли.

Глобальная отрасль (global industry) — отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынк$.

Диверсификация (diversification) — процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйствен­ного подразделения (СХП — самостоятельное отделение или подразделение, от­вечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке).

Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сфе­рах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом и/или коммерческом плане, с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традици­онным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

Дивизиональная структура (divisionalized form) — характеризует не столько ин­тегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразде­лений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно назы­вают отделениями, а центральную администрацию — головным офисом. Разде­ление оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каж­дое из них может действовать автономно. Децентрализация в дивизиональной структуре не идет, однако, дальше назначения исполнителя во главе отделения, т.е. она довольно ограничена. Дивизиональная структура — одна из пяти разно­видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом.

Застрявшие на полпути (stuck in the middle) — фирмы, не сумевшие направить свою стратегию по одному их трех путей (лидерство в снижении издержек, диф­ференциация, фокусирование) и застрявшие где-то посередине. Такие фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рын­ке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фирмам, застрявшим на полпути, почти гарантирована низкая норма прибыли.

Конгломерат (conglomerate) — группа более или менее разнообразных компа­ний, принадлежащих одному и тому же владельцу. Конгломерат представляет со­бой диверсифицированный портфель в противоположность синергическому портфелю (в синергическом портфеле группа хозяйственных подразделений стратегически связана между собой).

Кривая опыта (обучение) (experience curve, learning curve) — графическое от­ображение закона опыта, который гласит: "издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, изме­ренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции". Анализ кривой опыта показал, что темп снижения издержек на единицу товара варьируется от отрасли к отрасли: для автомобильной промышленности он равен 12%, для сталелитейной промыш­ленности и самолетостроения — 20%, для производства полупроводников — 40%. Закон опыта был выведен в конце 1960-х г. Бостонской консалтинговой группой (Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг, СПб., 1996). Кривая опыта может быть описана следующей формулой: Ср = Св ft, где Ср — плановые из­держки на единицу продукции, Св — базовые издержки на единицу продукции, Q — суммарный объем продукции, 8 — эластичность издержек на единицу про­дукции (константа).

Кружки качества (guality circles) — организация рабочих групп из сотрудни­ков фирм, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для со­вместного решения проблем качества и выработки идей, направленных на его по­вышение. Обычно кружки собираются регулярно и функционируют на добро­вольной основе. Кружки качества возникли в начале 1980-х г. как новый идол, в который поверили японские компании в надежде победить своих американских и европейских конкурентов.

Машинная бюрократия (machine bureaucracy) — структура, функционирующая как встроенный регулируемый механизм. Характерна для организаций, произ­водственная деятельность которых имеет рутинную природу и отличается про­стотой и повторяемостью, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов (металлургический завод, крупная автомобильная компания и т.п.). Стандартизация рабочих процессов — основной координаци­онный механизм, что определяет важность технострукгур. Состоит из специалис­тов, обладающих большой неформальной властью, так как они стандартизируют работу всех остальных. Эта одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом.

Менеджмент (management) — самостоятельный вид профессионально осу­ществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Термин "менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, дей­ствующей в рыночных условиях.

Миссия (mission) — основная общая цель организации, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли орга­низации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) ха­рактеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентирует­ся с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продук­ции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии — надежный элемент идеологической базы формирования организации.

Отрасль (industry) — в стратегическом управлении совокупность всех произ­водителей какого-либо продукта или продавцов,предлагающих какой-либо про­дукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.

Портфель (portfolio) — ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. Наиболее распространенное значение понятия "портфель", употребляемое по отношению к бизнесу. В расширенном толковании это понятие также использу­ется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений, что вы­текает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бу­маги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие "портфель" по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для опре­деления более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Простая структура (single structure) — одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Характеризуется слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогатель­ные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в деятельности структуры может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, об­учение персонала и развитие. Эта структура органична. Координация внутри нее осуществляется путем прямого руководства: руководитель контролирует все ре­шения. Окружение простой струюуры характеризуется простотой и динамич­ностью. Его может проанализировать один человек, который затем будет прини­мать все решения.

Профессиональная бюрократия (professional bureaucracy) — одна из пяти раз­новидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Данная структура является бюрократической и одновременно обходится без централиза­ции. Профессиональная бюрократия, как правило, характерна для администра­ции университетов, больниц, школ и опирается на мастерство профессиональных работников. Такие организации характеризуются устойчивой оперативной рабо­той, которая усиливает стандартность поведения. В то же время они сложны и долж­ны находиться под прямым контролем. В этой связи профессиональная бюро­кратия использует координационный механизм, который охватывает одновре­менно и стандартизацию, и децентрализацию.

Рынок (market) — в стратегическом управлении — совокупность существую­щих или потенциальных продавцов и покупателей каких-либо продуктов. Рынок можно определить как общественный институт, сводящий вместе продавца и по­купателя для совершения ими сделки купли-продажи определенного товара и/или услуги.

Синергизм (синергия) (synergy) — стратегические преимущества, возни­кающие при сосредоточении двух или более предприятий в одних руках. Повы­шается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Изначально термин "синергия" был образован от термина "синергизм", который в биологии означает сотрудничество между раз­личными органами. Термин "синергия" был использован И. Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании. В настоящее время в экономической литературе оба термина используются как синонимы. Преиму­щества синергизма определяются как 2+2=5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ре­сурсов и взаимодополняемости.

Стратегическое управление (strategic management) — деятельность по страте­гическому управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, кото­рые дают возможность ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в стратегическом управлении. Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти качеств: 1) умение смоделировать ситуа­цию; 2) способность выявить необходимость изменений; 3) способность разрабо­тать стратегию изменений; 4) способность использовать в ходе изменений на­дежные методы; 5) способность воплощать стратегию в жизнь.

Стратегия (strategy) — обобщающая модель действий, необходимых для до­стижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, ко­торыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию страте­гии, направленной на их достижение.

Стратегия дифференциации (differentiation strategy) — в стратегическом управ­лении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конку­рентных преимуществ (М. Porter, Competitive Strategy, 1980). Дифференциация за­ключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, кото­рый характеризуется большим количеством клиентов. Фирма выбирает один или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда со­вместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство по­купателей, может быть, не склонно платить повышенную цену даже за превосход­ный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сер­вис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стратегия ли­дерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy, 1980). Используя стратегию лидерства по издерж­кам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опи­рается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опы­та. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инве­стиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщатель­ную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и реклам­ные издержки. В цеюре внимания,— низкие затраты по сравнению с конкурен­тами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) (focus strategy) — в стра­тегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленная на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy 1980). Стра­тегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциа­цию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Хозяйственное подразделение (business unit) — основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.

Цепочка ценностей (value chain) — понятие, введенное М. Портером и рас­сматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкуренции М. Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Цепочка ценностей показана на двух диаграммах, приведенных ниже. Она иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобрете­ния сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

<< |
Источник: Клифф Боумэн / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Основы стратегического менеджмента. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 175 с.. 1997

Еще по теме Глоссарий:

  1. Глоссарий
  2. Глоссарий
  3. Глоссарий
  4. ГЛОССАРИЙ
  5. Глоссарий
  6. Глоссарий
  7. Глоссарий
  8. Глоссарий
  9. Глоссарий
  10. Глоссарий
  11. Глоссарий
  12. Глоссарий
  13. Глоссарий
  14. Глоссарий
  15. Глоссарий
  16. Глоссарий
  17. Глоссарий
  18. ГЛОССАРИЙ
  19. ГЛОССАРИЙ