<<
>>

5.5. Функция контроля в технологии менеджмента

Одна из функций управления — управленческий контроль, без которого не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация и мотивиро­вание. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирмы.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реаль­ной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдель­ных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль вы­ступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функциониро­вание фирмы и достижение ею намеченных целей как в долго­срочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

К функции контроля относятся:

1. Сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы.

2. Сравнение их с плановыми показателями, выявление от­клонений и анализ причин этих отклонений.

3.Разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие откло­нений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важная функция управленческого контроля — разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчет­ности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятель­ности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому контроль основан, в первую очередь, на организации системы учета и отчетности, включающей финансовые и про­изводственные показатели деятельности.

Фирмы широко используют две формы контроля: финан­совый (как основу общего управленческого контроля) и админи­стративный (оперативный, тактический).

Финансовый контроль предусматривает получение от каж­дого хозяйственного подразделения финансовой отчетности о важнейших экономических показателях деятельности по стан­дартным формам, идентичным для местных и зарубежных до­черних компаний. Число позиций и сроки представления отчет­ности могут быть различны. Как правило, более детальная от­четность представляется крупными дочерними фирмами и ком­паниями, находящимися на важнейших рынках. Она и служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания стоят такие показатели, как уро­вень прибыли, издержки производства и их отношение к чи­стым продажам, эффективность капиталовложений, обеспечен­ность собственными средствами, финансовое состояние (плате­жеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственно­сти (производственно-хозяйственной группе, производственно­му отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (цен­тральная служба). Контроль за деятельностью производствен­ных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, кото­рые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей, в особенности — от показателей по прибыли и за­тратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает контроль за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирма­ми тесно связано с использованием автоматизированных ин­формационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначе­нию информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения.

Это дало возможность осуществлять си­стематический контроль за производственной и сбытовой дея­тельностью всех подразделений поэтапно, координировать ее и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изме­нением условий на рынке.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном мас­штабе оказало использование современных средств транспор­та и связи. Так, современное авиасообщение позволяет предста­вителям высшего звена управления и центральных служб ре­гулярно посещать дочерние компании, т. е. поддерживать лич­ные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи с любой дочерней компанией.

Все это способствует усилению централизованного контро­ля за деятельностью каждого подразделения фирмы независи­мо от его местоположения и ведет к ограничению автономности компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных много­численных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддер­живать определенное сочетание централизации и децентрали­зации в управлении, поскольку предусматривает передачу кон­троля за оперативной деятельностью низовых звеньев (произ­водственных отделений, дочерних компаний, заводов) руково­дителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответстви­ем хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактиче­ских и планируемых продаж; анализируется изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам, состояние портфеля заказов.

Такой контроль обычно называют оперативным контро­лем (а также административным, или тактическим) в от­личие от общего, стратегического контроля. Оперативный кон­троль позволяет систематически следить за выполнением на­меченной производственной программы, поэтому его, как пра­вило, объединяют с планированием в единую функцию опера­тивного управления.

В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных це­лей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Поэтому общий управленческий контроль требует центра­лизации, в то время как оперативный контроль — децентрали­зации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использо­вать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же, как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального соче­тания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Важной составной функцией контроля является анализ хозяйственной деятельности фирмы, который играет важ­ную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. С одной стороны, он призван опреде­лить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или за установлен­ный изучаемый период), степень достижения поставленных це­лей, а с другой — определить возможные направления разви­тия этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, ма­териальными и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяй­ственной деятельности должен проводиться целенаправлен­но и показывать, на что лучше нацелить производство, исходя из намеченных выгод, выявлять такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наилучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, создания новых ви­дов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми не­обходимыми ресурсами.

Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого цикла, анализ хозяйственной деятель­ности направлен на обеспечение их необходимой информацией.

Большую роль анализ информации играет в текущей опе­ративной деятельности фирмы, поскольку он является базой для принятия управленческих решений, направленных на осу­ществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.

Такой анализ позволяет проверять выполнение управлен­ческих решений, соблюдение установленных нормативов и усло­вий работы.

Анализ хозяйственной деятельности формирует инфор­мацию обратной связи в системе управления. Кроме того, эко­номический анализ — это не только функция, но и определен­ная система мышления, которая требует определенных науч­ных подходов, разработки методов обработки информации, уме­ния сформулировать правильные выводы на основе анализи­руемых показателей, дать рекомендации управленческому ап­парату по вопросам повышения эффективности хозяйственной деятельности фирмы.

Полнота экономического анализа зависит от информаци­онной базы, уровня ведения учета и отчетности, достоверности анализируемых показателей, использования компьютерной техники как при ведении отчетности, так и в процессе проведе­ния анализа.

Анализ призван дать управляющим необходимый анали­тический материал для принятия управленческих решений и ведется по следующим показателям:

— формирование прибыли от продаж или предоставления услуг;

— структура себестоимости всей выпускаемой и реализу­емой продукции;

— себестоимость отдельных видов продукции и услуг;

— характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и услуги;

— характер ответственности должностных лиц за соблю­дение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные составляют основу разработки программ мар­кетинга по производственному отделению.

Текущий экономический анализ ведется служащими функ­циональных отделов и подразделений, в том числе центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях, специализированными аналитическими группами, группами управленческого анализа, внешними консультантами.

Каждая фирма в целях ведения учета и отчетности, а также анализа хозяйственной деятельности разрабатывает свою ме­тодику оценки показателей. Как правило, такая методика при­водится полностью или частично в примечаниях или приложе­нии к финансовой отчетности.

Вместе с тем международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифицированные методы учета, которыми фирмы широко пользуются в целях сопостави­мости отчетных данных и облегчения экономического анализа. В частности, широко используются следующие методы ведения учета и анализа, разработанные Комитетом по международным стандартам учета:

• Метод учета дохода, или метод признания дохода, определяющий момент, когда поставщик приобретает право на получение дохода от поставки товара или предоставления услуг.

• Метод учета по выполненному контракту, заключаю­щийся в том, что доходы в отчете о прибылях и убытках отража­ются только в том случае, когда контракт по реализации товаров и услуг полностью выполнен или выполнена его существенная часть.

•Метод поэтапной сдачи работ, предполагающий, что до­ходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции и оказанных услуг, на которые заключен контракт в отчетном периоде.

• Метод оценки собственности, содержащий требования, по которым первоначальные инвестиции учитываются по стои­мости и записываются одной строкой в балансе инвестора, ин­вестиции увеличиваются (уменьшаются) на пропорциональную долю прибыли (убытка) инвестора, объявленную фирмой. Если инвестор получает дивиденд, то сумма инвестиций сокращает­ся на сумму полученного дивиденда; однако, если во время под­готовки инвестором финансового отчета обнаружится разница между балансовой стоимостью инвестиций, подсчитанных по данному методу, и пропорциональной долей чистых активов, объявленной в финансовой отчетности фирмы, то такая разни­ца амортизируется.

• Метод учета по себестоимости, согласно которому ин­вестиции в другие компании оцениваются по себестоимости; в отчете о прибылях и убытках доходы инвестора от инвестиций отражаются только в том объеме, в котором они действитель­но перечислены капиталопринимающей компанией от чистой прибыли, накопленной со дня приобретения этих инвестиций.

• Метод оценки затрат в совместном предприятии, ис­пользующийся в случае, когда инвестор не оказывает существен­ного влияния на ход деятельности; прибыли, полученные от со­вместного предприятия, не отражаются на счетах инвестора, пока они не будут распределены как дивиденды; в балансе инвестиции показываются в первоначальной оценке; когда дивиденд объяв­лен, инвестор рассматривает свою долю как текущий доход.

• Метод пропорциональной консолидации, предполагаю­щий, что инвестор консолидирует в своих отчетах свою пропор­циональную долю в каждом виде активов, обязательства — в доходных и расходных статьях совместного предприятия.

• В соответствии с методом долевого участия инвестиции первоначально отражаются по себестоимости, а затем их оценка корректируется в зависимости от изменения доли инвестора в чи­стых активах предприятия, акции которого приобретаются. Отчет о прибылях и убытках инвестора отражает долю последнего в ре­зультатах деятельности фирмы, акции которой приобретаются.

В зависимости от конкретных целей анализа в практике контроля используются различные экономические показатели или их сочетания, которые дают количественную и качествен­ную оценку деятельности фирмы. По этим принципам их мож­но классифицировать следующим образом: показатели, харак­теризующие экономический потенциал фирмы; показатели, ха­рактеризующие хозяйственную деятельность фирмы.

Показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы, используются для сравнения масштабов фирмы с дру­гими фирмами, определения места фирмы в системе ранжиро­вания на национальном и международном уровнях.

К числу таких показателей относятся:

— активы;

— продажи;

— валовая и чистая прибыль;

— число занятых.

Наряду с этими показателями обычно указывается сфера деятельности фирмы или отрасль производства, к которой она относится.

Для более подробного изучения экономического потенциа­ла фирмы используются следующие показатели:

— основной капитал, включающий производственные мощ­ности фирмы (здания, сооружения, оборудование), предназна­ченные для сдачи в аренду другим фирмам или для управления;

— количество и стоимость произведенной продукции в це­лом по фирме и в разбивке по видам продукции;

— число и размещение производственных и сбытовых пред­приятий фирмы как в своей стране, так и за границей, их раз­меры, характер выпускаемой и реализуемой продукции;

— характеристика инфраструктуры фирмы, отражающая наличие собственных средств транспорта, складов, центров тех­нического обслуживания, обеспеченность собственной сырьевой базой, источниками энергии;

— размеры и размещение прямых капиталовложений фир­мы в предприятия, расположенные в своей стране и за границей;

— научно-исследовательский потенциал фирмы, определя­емый величиной расходов на НИОКР как в целом, так и по ве­дущим подразделениям фирмы.

К показателям, характеризующим хозяйственную дея­тельность фирмы, относятся:

— показатели общих расходов, включающие стоимость вне­дрения на новые рынки, расходы на маркетинговую деятель­ность, расходы на исследование и развитие, накладные расхо­ды, административные расходы, оплату аренды, расходы на со­вершенствование продукции, расходы, связанные с поставкой продукции, а также штрафные санкции;

— показатели поступления и расходования средств — со­держащие источники поступления средств, чистая прибыль, амортизационные отчисления, поступления активов, субсидии и дотации, увеличение долгосрочной задолженности, эмиссия акций, увеличение краткосрочной задолженности;

— показатели использования средств, включающие в себя выплаты дивидендов, организационные расходы по эмиссии ак­ций, капиталовложения, вложения в прочие необоротные акти­вы, погашение долгосрочной задолженности, приобретение быстрореализуемых ценных бумаг, увеличение счета в банке.

Глубокий и тщательный экономический анализ является не­обходимой предпосылкой принятия управленческий решений, поскольку содержит конкретное выражение материальных про­цессов. Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой дея­тельности фирмы.

В процессе контроля всегда есть возможность получить от­веты на следующие вопросы:

— Чему мы научились?

— Что в следующий раз следует делать иначе?

— В чем причина отклонения от намеченного?

— Какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

— Воздействие контроля было позитивным или негативным?

— Какие выводы следует сделать для корректировки целей?

В практике управления существует различные технологии контроля. Однако какая бы технология контроля не применя­лась, окончательная его задача состоит в том, чтобы обслужи­вать различные планы, давать основу для объективной оценки качества их выполнения.

В основу создания всех систем контроля должны быть по­ложены следующие основные требования (критерии):

• эффективность контроля. Определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с об­наружением выявленных в процессе контроля недостатков; со­кращение расходов на контроль, затрат на персонал и техни­ку контроля);

• влияние на людей. Выясняется, вызывает ли применяемая технология контроля у работников положительные или негатив­ные, стрессовые реакции (демотивацию труда);

• выполнение задач контроля. Контроль должен опреде­лить совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

• определение границ контроля. Контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений; проверяемые отрезки должны позволять выявить отклонения на самой ранней стадии.

По содержанию различают три вида контроля: предвари­тельный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль напоминает айсберг, боль­шая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связа­но с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаски­рованы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осу­ществляется до фактического начала работ. Основным сред­ством предварительного контроля является реализация (не соз­дание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и фи­нансовых ресурсов.

В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навы­ков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контролируется качество сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет, так как он пока­зывает: когда, сколько и каких средств (наличных и безналич­ных) потребуется организации на определенный период.

В процессе предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический контроль.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., ука­зывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля являются сотрудники. Прерогатива текущего контроля принадлежит непосредствен­ным начальникам. Такой контроль позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутрен­него применения, следят за отклонениями от намеченных целей и корректируют их для достижения этих целей.

Заключительный контроль предназначен для предотвраще­ния ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля об­ратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена. За­ключительный контроль позволяет отреагировать на возникшие в процессе выполнения плана проблемы, он дает руководству ин­формацию для будущего планирования, когда аналогичные рабо­ты предполагается проводить и далее по определенным заказам.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

Этап А — установление стандартов. Стандарты — это кон­кретные цели, которые явным образом "вырастают" из процес­са планирования. На этом этапе определяются временные рам­ки и конкретные критерии, по которым оценивается результат работы. Показатель результативности определяет то, что долж­но было быть получено для достижения поставленных целей.

Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с уста­новленными стандартами. На этом этапе определяется не толь­ко то, насколько достигнутые результаты соответствуют ожи­даниям, но и то, насколько допустимы или относительно безо­пасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Этап В — принятие необходимых корректирующих дей­ствий.

Проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать от­веты на следующие вопросы:

— Понимают ли сотрудники цели организации?

— Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспе­чить существенные измерения?

— Предоставляет ли действующая система контроля ме­неджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в дальнейшем в контрольных системах бу­дут использованы новые приспособления и достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего про­цесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция в какой-то степени определяется другой. Возникает сво­его рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, используется на этапе плани­рования, организации и мотивирования сотрудников. И, наобо­рот, все заложенное в стратегические, тактические и оператив­ные планы, должно быть реализовано в процессе их исполнения и представлено для контроля. Все это, несомненно, должно учи­тываться в практической деятельности каждым руководителем.

<< | >>
Источник: Исаев Р. А.. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 264 с.. 2010

Еще по теме 5.5. Функция контроля в технологии менеджмента:

  1. 10.3. Технология и правила контроля
  2. Государственная служба - реципиент новых технологий современного менеджмента
  3. § 2. Технология реализации функций политической системы
  4. 6.5. Технология решения задач финансового менеджмента в условиях АИТ
  5. 1.4. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  6. ПРАКТИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ ГЕНЕРИРОВАНИЯ ИДЕЙКРЕАТИВНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  7. 9.1.Основы производства: технология и производственная функция
  8. Тема 1. ИСТОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
  9. 1.3. ФУНКЦИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  10. 50 КОНТРОЛЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  11. В.В. Быковский, Н.В. Мартынова, Л.В. Минько, В.Л. Пархоменко, Е.В. Быковская. Технологии финансового менеджмента, 2008
  12. 1.1.4 Функции финансового менеджмента
  13. 4.Функция контроля.
  14. 5.4. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента
  15. Функции и методы менеджмента