<<
>>

Функциональные структуры управления

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 2.5). В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управ­ленческой деятельности (функций).
Создается аппарат специалистов, отвечаю­щих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного рас­порядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Достоинства функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конк­ретных функций;

• специализация подразделений на выполнении определенного вида управ­ленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Рис.

2.5. Функциональная структура управления организацией

Недостатки этого вида организационной структуры:

• нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа едино­началия;

• длительная процедура принятия управленческих решений;

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функ­циональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый ис­полнитель получает указания от нескольких руководителей;

• несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;

• каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставлен­ными перед организацией общими целями.

Так, например, в ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления при­меняется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкострое­нии. Пример функциональной организационной структуры представлен на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Пример функциональной организационной структуры

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функ­циональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через ли­нейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в преде-

1 — Планирование и оперативное управление изготовлением

деталей и узлов автомобилей

2 — Разработка перспективных и номенклатурных планов изготовления

продукции станкостроения; планирование, контроль и координация станкостроительного производства

лах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях ли­нейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штаб­ные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленче­ских функций (рис. 2.7). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное вы­полнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функцио­нальных специалистов в этих условиях сводится к поиску наиболее рациональ­ных вариантов решения задач.

Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В усло­виях такого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важ­ной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 2.7. Линейно-штабная структура управления организацией

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используе­мой во всем мире, основой служат функциональные подразделения, которые мо­гут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по огра­ниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных прин­ципов руководства специализация управленческой деятельности по функцио­нальным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, про­изводство, финансы и экономика, персонал и т. п.).

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных под­разделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать, тем самым, получен­ный положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе раз­граничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля линейных подразделе­ний и достижение общеорганизационных задач.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функ­циональное разделение управленческой деятельности организации в целом по­зволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодей­ствие с внешней средой.

Впервые организационная структура приобретает неко­торый стратегический потенциал, а менеджмент — условия его реализации.

Безусловное достоинство рассматриваемых организационных структур — их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные воз­можности реструктуризации линейных подразделений по мере развития органи­зации, изменения технологии и отделения родственных производств. С расшире­нием предприятия изменяются и «набор» функциональных отделов, и содержание выполняемых задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров относительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоя­щее время эти отделы все чаще срастаются в единую службу управления персона­лом фирмы.

Таким образом, к основным преимуществам линейно-функциональных струк­тур можно отнести:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

• высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных струк­тур управления, отметим вместе с тем их существенные недостатки:

• размывание разработанной стратегии развития организации: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом, т. е. ставить свои собствен­ные цели выше целей всей организации;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уров­не между подразделениями;

• резкое увеличение объема работы руководителя организации и его замес­тителей из-за необходимости согласования действий разных функциональ­ных служб;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

• утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из- за применения формальных правил и процедур;

• слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с та­кой организационной структурой управления;

• неадекватное реагирование на требования внешней среды;

• затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скоро­сти и своевременности принятия управленческих решений, цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Образное название позиций структуры иерархического типа — «лисьи норы менеджеров» — подразумевает, что внутренний интерес отдельных подразделе­ний зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно разоб­раться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его «кухне».

Один из недостатков линейно-функциональных структур управления — «эф­фект бутылочного горла». Суть его в развитии преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода, что поднимает решение проблем, воз­никающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратеги­ческих задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не вина руководителя, а порок используемой организационной системы.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно выяснить, при каких условиях они сглаживаются:

• линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;

• достоинства этих структур проявляются в управлении организациями с мас­совым или крупносерийным типом производства, в организациях, выпус­кающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

• они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

• линейно-функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильной внешней среде.

Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функ­циональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентиру­ющие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полно­мочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирую­щих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подраз­делений.

В ОАО «АВТОВАЗ» базовым типом структуры управления, по которой орга­низовано большинство структурных подразделений, остается линейно-функцио­нальный. Пример линейно-функциональной структуры управления представлен на рис. 2.8.

Исторически и логически значение линейно-функциональных структур в раз­витии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае пред­приятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник—подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Рис. 2.8. Пример линейно-функциональной структуры управления

Американская корпорация «Дженерал Моторс» была одной из первых органи­заций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено зна­чительно расширить самостоятельность крупных подразделений и предоставить им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру «скоординиро­ванной децентрализацией». В дальнейшем такая организационная структура по­лучила название дивизиональной.

Днвизиональные (отделенческие) структуры — наиболее совершенные раз­новидности организационных структур иерархического типа, порой их даже счи­тают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптив­ными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно- функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана рез­ким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамич­но меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхо­жими или географически удаленными подразделениями организации.

Дивизиональные структуры — это структуры, основанные на выделении круп­ных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, ди­визионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением под­разделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-ры­ночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подраз­деления.

На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определен­ной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических за­дач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкрет­ного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организа­ции в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпора­тивным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур ха­рактерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за по­лучение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уро­вень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффектив­ности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрали­зованным управлением (децентрализация при сохранении координации и конт­роля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с по­требителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руково­дителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руко­водители, возглавляющие производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится по трем прин­ципам:

• продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предо­ставляемых услуг;

• по ориентации на конкретного потребителя;

• региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий.

Выделяют три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;

• организационные структуры, ориентированные на потребителя;

• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству про­изводством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руко­водителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2.9).

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на измене­ния условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вслед­ствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделе­ния.

Примером продуктовой дивизиональной структуры в ОАО «АВТОВАЗ» мо­жет служить служба вице-президента по техническому развитию, в состав кото­рой входят: научно-технический центр (НТЦ), обеспечивающий создание и по­становку на производство новых и модернизированных моделей автомобилей; производство технологического оборудования (ПТО), изготавливающее продук­цию станкостроения; производство пресс-форм и штампов (ППШ), изготавлива­ющее технологическую оснастку (рис. 2.10).

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (напри-

Рис. 2.9. Продуктовая дивизиональная структура

Рис. 2.10. Пример продуктовой дивизиональной структуры

мер, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры со­стоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основ­ными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные кли­енты, организации, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать ди- визиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. ис­пользовать дивизионально-региональную структуру (рис. 2.11). Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему ру­ководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-эконо­мической средой региона. Территориальное деление создает условия для подго­товки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Пример конкретной региональной дивизиональной структуры, реализованной на ОАО «АВТОВАЗ» в системе управления поставками на внутренний рынок, представлен на рис. 2.12.

По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, посте­пенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, дости-

Рис. 2.11. Дивизионально-региональная структура

Рис. 2.12. Пример региональной дивизиональной структуры ОАО «АВТОВАЗ»

жения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к со­зданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает де­лать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке.

Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход.

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующая­ся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рис. 2.13. Такая структура используется организациями с сильно диверсифици­рованной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п. Она приме­нима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции бо­лее существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ори­ентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого дру-

Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

гого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельны­ми дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности.

Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на диви- зиональной структуре с использованием географического принципа построения (рис. 2.14), причем национальный рынок рассматривается и как один из сегмен­тов регионального подразделения. Наиболее целесообразно использование та­кого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродук­ты). Достоинство такой структуры — в тесной взаимосвязи географических ре­гионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки — в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности.

Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены струк­турные связи территориального и функционального (продуктового и функцио­нального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую мож­но было бы считать идеальной. Организационная структура управления долж­на соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не спо­собны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских

Рис. 2.14. Глобально ориентированная региональная структура

транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной дея­тельностью).

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В ка­честве преимуществ этих видов структур назовем:

• использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организа­ция, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, проис­ходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных резуль­татов деятельности организации (производство конкретных видов продук­ции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом пла­нировании и управлении;

• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрали­зация принятия оперативных управленческих решений;

• улучшение коммуникаций;

• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости ру­ководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа органи­зационных структур:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточ­ных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.;

• противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

• возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частно­сти в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделе­нием;

• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующе­го увеличения численности персонала;

• затруднение осуществления контроля сверху донизу;

• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), дей­ствие всех недостатков линейно-функциональных структур;

• возможное ограничение профессионального развития специалистов подраз­делений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае примене­ния линейно-функциональных структур на уровне организаций.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении произ­водственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным про­изводством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колеба­ниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном проникновении организаций на зарубежные рынки.

Существование множества разновидностей дивизиональных структур обуслов­лено множеством возможных состояний экономического объекта при разных входных и выходных производственных условиях и наличии ограничений веде­ния бизнеса.

Крайне редко встречается ситуация, при которой сразу же формируется орга­низационная структура требуемого типа. Это возможно при организации совер­шенно нового предприятия либо при четко смоделированном процессе реорга­низации производственной и организационной структуры.

Однако заметим, что реорганизация структуры происходит в случае, когда проблемы управления создают «критическую массу» и должны быть разрешены любыми способами. Это и является толчком для начала эволюционного развития новой структуры через мягкое изменение или путем жестких реорганизаций.

Накопленный опыт в теории и практике реорганизации структуры управления показывает, что целесообразность перехода к дивизиональной организации опре­деляется потенциалом предприятия [32] и предполагает наличие нескольких рынков с различной спецификой. Процесс перехода происходит, когда преды­дущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна. Дивизиональные структуры также под­вержены трансформациям. Таким образом, совершенствование оргструктуры — естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, где все определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями ру­ководителей. Знакомство с теоретическими моделями дает представление о си­стеме оргстркутур, в которой каждая фирма находит наиболее удобную для себя отправную схему.

Как указывается в работе [62], несомненно, что основой построения и разви­тия любых систем является линейная модель с функциональным распределе­нием взаимосвязей. Однако в теории управления отмечена зависимость — чем структурно сложнее система управления, тем проще организовать и регламенти­ровать управленческие потоки. В этой связи, различая схемы организации взаи­мосвязей между совокупностью элементов системы (такие схемы, как линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, функциональная и др.), следует от­метить наличие новых тенденций формирования структур, соответствующих из­меняющимся принципам эффективного функционирования экономических си­стем.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры в наибольшей степени распространены в современной экономике, в том числе российской, то проведем сравнительный анализ их основных экономиче­ских параметров. Это позволит не только уточнить сильные и слабые стороны этих структур, но и сформулировать их обобщенную оценку и роль в эффективном раз­витии предприятий [2] (табл. 2.4).

Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и диви- зионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры до­статочно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профес­сионального роста.

Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность ре­структуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае сме­ны управленческой команды или целей.

Таблица 2.4

Сравнительный анализ экономических характеристик оргструктур

Параметры сравнения Линейно-функциональная структура Дивизиональная структура
Характеристика состояния внешней среды Стабильная и предсказуемая Динамичная и прогнозируемая
Принцип функционирования Безусловная специализация управленческих кадров Междисциплинарный подход
Специфика управленческих решений Последовательный эконо­мичный процесс Оперативность в принятии решений

Рассмотрим процесс эволюции от простейшей (линейной) структуры к диви- зиональной с точки зрения воздействия внешних и внутренних факторов и выяв­ления закономерностей структурных изменений.

Как мы уже определили ранее, одной из особенностей дивизиональной структу­ры продуктовой ориентации является дублирование функций на фоне расшире­ния полномочий руководителей сбытовых подразделений [32]. Такая структура позволяет улучшить реакцию системы на локальные незначительные изменения рынка за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной инфор­мации в центрах принятия решений. Цепочку изменений организационной струк­туры при переходе от обычной (функциональной структуры) к дивизиональной можно описать начальной, например функциональной, и конечной дивизиональ­ной структурами (рис. 2.15-2.17).

Реорганизации должны подвергнуться сбытовые подразделения, которым пе­реданы складские и транспортные группы, а также группы маркетинга. В то же время сохраняется штабной маркетинговый отдел, который в дивизиональной структуре занимается уже не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия. Вопро­сы экономического планирования распределяются между дивизионами и шта­бом, системно-аналитический и программный комплекс (АСУ) остается общим. Дублирование функций по подразделениям позволяет улучшить оперативность управления и координацию решений. Однако такая система должна обладать со­ответствующим уровнем полномочий и ресурсов управления без лишнего дубли­рования функций, которое при определенных уровнях может стать негативным фактором.

В российской практике типовая дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные бло­ки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы.

В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновид­ностью дивизиональной, в которых, например, дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу, либо орга­низации, в которых в качестве элементов структуры выступают самостоятельные бизнес-единицы (имеющие юридический статус). В данном случае полагают, что речь идет о сетевой, кооперационной структуре [63]. Это не совсем соответствует понятию дивизиона, а отражает его более совершенную структуру. С другой сторо­ны, отечественная практика управленческого консалтинга [62] показывает, что сохранить и даже увеличить объемы производства на некоторых предприятиях в первой половине 1990-х гг. позволил переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам средне­го звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.). Хотя такой переход лично для руководителя чреват передачей «административного ресурса», который считался основным фактором, в «чужие руки», что могло представлять для руководителя угрозу быть отодвинутым на второй план, стать ненужным.

Дальнейшее развитие экономической системы переводит структуру в область гибких систем, базирующихся либо на интегрированных структурах в виде бизнес-

Директор по кадрам

Рис. 2.15. Функциональная структура предприятия

Рис. 2.16. Дивизиональная структура предприятия

Финансовый директор Руководитель сбыта Руководитель снабжения Управляющий складами Управляющий по транспорту
1 _____ . ................ . і 1
Менеджер проекта А „____ Группа

финансового —-управления

Группа сбыта Группа снабжения Складская группа Транспортная—- группа _________
Менеджер проекта В ____ Группа

финансового —--управления

Группа сбыта Группа снабжения Складская группа Транспортная"— группа _„
_----- Группа"

финансового "—-управления

Менеджер проекта С Группа сбыта Группа снабжения Складская группа Транспортная'— группа __________

Рис. 2.17. Модель матричной структуры

единиц, либо на адаптации к изменениям (матричные стркутуры или их аналоги). При этом матричная организационная структура предполагает формирование гибкой системы за счет распределения основных функций и двойного управле­ния. Создание такого взаимодействия (двойного управления) требует тщательно­го согласования баланса интересов при максимальной общности целей и высокой корпоративной культуре. Особенности таких структур будут рассмотрены далее.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления мож­но назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в организациях при наличии у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса отвечают за выработку стратегических пози­ций организации в одной или нескольких областях хозяйствования. На них воз­лагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкуренто­способной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделе­ния текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Проведенный анализ разновидностей организационных структур иерархиче­ского типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управ­ления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям про­изводства, был объективно необходим и закономерен.

<< | >>
Источник: Под ред. А. И. Афоничкина. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, — 528 с.. 2007

Еще по теме Функциональные структуры управления:

  1. 3.2. Функциональная структура системы управления персоналом
  2. Функциональная организационная структура
  3. Функциональная организационная структура
  4. 3.3. Функциональная структура АИС
  5. Глобальная функциональная структура
  6. 27. ОСОБЕННОСТИ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
  7. 2.2. Функциональная структура
  8. Функциональная структура ГРКС
  9. 6.1. Функциональная структура АИС предприятия
  10. 4.1. Проблемы функционального управления
  11. 73. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ И СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОДЫ
  12. 16. Функциональные элементы управления фи- нансами
  13. Деловая игра "Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией"
  14. 3.1. Функциональные основы организационного развития системы управления персоналом предприятия
  15. Деловая игра "Построение функционально- целевой модели системы управления организации"
  16. 22. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ
  17. Глава 9. функциональные основы управления финансами
  18. Деловая игра "Построение схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления организацией"