<<
>>

Формы стимулирования труда работников

Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение людей от своей работы, от пребывания на фир­ме, от контактов с теми, кто их окружает в повседневной дело­вой обстановке.
Признание позволяет человеку поверить в на­дежность и стабильность положения фирмы, получить удовлет­ворение от своего статуса, от положения в коллективе. Нако­нец, признание позволяет каждому почувствовать свою индиви­дуальность и стремиться к дальнейшему ее развитию. Суще­ствует несколько форм стимулирования труда работников.

1 Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Зара­ботная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом мате­риальных компенсаций мо1уг быть различного рода социальные гарантии — оплата обучения, медицинского обслуживания, пи­тания за счет фирмы и т. п.

2. Денежное вознаграждение за высокие результаты тру­да, крупные инженерные и научные достижения, имеющие для фирмы решающее значение, за предложения, связанные с пре­дотвращением появления различных проблем.

Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное — неожиданными и такими, чтобы о них знали все

3 Повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий.

4 Поощрение свободным временем.

5. Общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение памятных знаков и грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.

& Личное признание руководством фирмы или подразделения.

Приведем несколько полезных советов по поводу эффек­тивной мотивации работников, которые дают американские уче­ные Д.

Янкелович и Д. Имервер. Они считают, что вознагражде­ние должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению- эффективности работы фирмы в целом. При этом каждый работник должен явным образом по­лучать «свою» долю заработанного. За результаты работы, пре­вышающие средний уровень, людям необходимо выражать пуб­личное- ощутимое признание. При этом следует избегать столк­новения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы. Рекомендуется поощрять подчиненных к разработке со­вместно с руководителями тех показателей, по которым их бу­дут потом оценивать. Но при этом не стоит создавать значитель­ного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу.

В последнее время в России премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников:

♦ к участию в доходах: из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного зада­ния (вознаграждение выплачивается даже тогда, когда нет при­были от производственной деятельности);

♦ к участию в прибылях: работники получают дифференциро­ванное годовое вознаграждение из прибыли компаний;

♦ к участию в капитале: работники получают премии в виде акций по их номинальной стоимости.

В последние годы чаще всего используются системы груп­пового премирования работников, связанные с ростом произво­дительности труда:

♦ система Скэнлона, согласно которой часть суммы, сэкономленной в результате снижения в стоимости реализован­ной продукции доли затрат на оплату труда работающих (по сравнению с нормативной), распределяется между работника­ми;

♦ система Раккера, предусматривающая выплату работни­кам части средств, сэкономленных в результате уменьшения доли совокупных расходов на рабочую силу в чистой продукции против ее нормативной величины;

♦ система «Импрошейр», ставящая премирование работни­ков в зависимость от перевыполнения ими норм выработки.

Кроме того, широко применяются системы индивидуально­го премирования, такие как премирование за бездефектную работу, за рационализаторство, за выполнение конкретного за­дания (за качество продукции, снижение брака и т. п.).

Для формирования заинтересованности в конечных резуль­татах предприятий и их структурных подразделений размер премирования работников на многих из них поставлен в зависи­мость от этих результатов. Величина вознаграждения обычно резко повышается с повышением уровня влияния на конечный результат (например, от 5—7% постоянной части заработной платы у рабочих, до 50—120% у высшей администрации). В случае ухудшения результатов деятельности наибольшие поте­ри в заработной плате несут специалисты аппарата управления и менеджеры, причем тем большие, чем выше их ранг.

Анализируя проблему оплаты труда в связи с акционирова­нием российских предприятий, необходимо отметить следую­щее С преобразованием государственного предприятия в акцио­нерное общество кардинально меняется принцип распределения прибыли. Теперь каждый работающий акционер несет реальную экономическую ответственность за успешное функционирова­ние предприятия и должен получать часть прибыли прежде всего в виде дивиденда на свои акции В связи с этим очень важно, чтобы сторонние акционеры не допустили излишнего перерас­пределения прибыли в пользу трудового коллектива, как это зачастую имеет место на приватизированных предприятиях Рос­сии. Такие предприятия практически не платят дивидендов, ин­вестируют недостаточно средств в развитие производства, од­нако имеют уровень заработной платы, значительно превышаю­щий сложившийся в регионе, строят и продают на льготных условиях жилье для своих работников, предоставляют им льгот­ные ссуды и т. п.

Однако основной задачей любой коммерческой организации является извлечение прибыли в интересах всех участников, а социальное развитие трудового коллектива и его стимулирова­ние из прибыли — только один из инструментов достижения этой цели.

Не Менее важный момент — кардинальное совершенствова­ние нормирования труда. Оно стало возможным вследствие пре­кращения государственного регулирования тарифов, при кото­ром нормы несли не свойственную им функцию регулирования заработной платы (разрабатывались заведомо заниженными). Для упорядочения оплаты труда применяемые нормы выработки сле­дует пересмотреть.

Применение любых систем премирования должно ограничи­ваться только сферой тех производств или профессиональных групп, где они реально «работают» на повышение эффектив­ности.

В связи с этим можно сформулировать основные направле­ния совершенствования оплаты труда на приватизированных предприятиях с учетом российской практики менеджмента:

Часть прибыли, идущая на стимулирование и социальные нужды коллектива, должна быть сокращена и жестко лими­тирована. На премирование персонала за конечные результаты деятельности должна направляться только часть прибыли, по­лученная вследствие роста производительности труда.

Основную часть заработной платы большинства работников должна составлять постоянная часть (тариф с доплатами). Раз­мер премирования должен быть незначительным у рабочих (7— 10%) и повышаться у других профессиональных групп по мере роста их влияния на конечные результаты (до 50—100% на уровне руководства предприятия).

Нормирование труда должно стать важным элементом и ох­ватывать максимальное количество рабочих и служащих.

«Жесткие» тарифные сетки следует заменить на «гибкие», предусматривающие несколько ставок для каждого тарифного разряда.

Применение любых специальных систем премирования (за экономию топлива, длительную эксплуатацию инструмента и т.п.) необходимо ограничить теми производствами и професси­ями, где они реально влияют на повышение эффективности про­изводства, дифференцировав размеры премии внутри групп пер­сонала по степени влияния работников.

У руководителей предприятий и их подразделений должны стимулироваться как текущие результаты (максимализация при­были), так и долговременные (высокая эффективность в буду­щем). Для стимулирования долговременных результатов реко­мендуется применять систему опционов.

<< | >>
Источник: В.Л. Полукаров. Основы менеджмента : учебное пособие. — 2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС, — 240 с.. 2008

Еще по теме Формы стимулирования труда работников:

  1. ФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ
  2. Стимулирование инициативы и творческой активности работников
  3. Стимулирование труда
  4. 10. Дисциплина и стимулирование труда
  5. 12. 8 Разработка программ стимулирования труда
  6. 3.9. Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда
  7. 2.8.5. Тарифная система оплаты труда. Особенности оплаты труда работников бюджетной сферы
  8. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала
  9. 3. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
  10. Глава 5. ПОДСИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
  11. 2.3. Оценка затрат труда работников
  12. Вопрос 51. Регулирование труда работников транспорта
  13. Достоинства квалиметрической оценки полезного труда работников
  14. Модель оценки количества труда работника