<<
>>

6.1. Этапы стратегического менеджмента

В управлении под стратегией принято понимать долговремен­ную программу действий, направленных на достижение глобальных целей организации.

Необходимость стратегического управления в современной эко­номике обусловлена рядом факторов:

• высоким уровнем концентрации и обобществления произ­водства;

• ростом выпуска сложных товаров (самолеты, автомобили компьютеры и др.), производство которых требует координа­ции усилий множества предприятий;

• усложнением межотраслевых и региональных хозяйственных связей;

• превращением НТП в главную производительную силу обще­ства и необходимостью, с одной стороны, координировать научные исследования, а с другой — обеспечивать ускоренное внедрение их результатов в производство;

• динамикой внешней среды: конкуренцией на рынке, новы­ми запросами покупателей, новыми предложениями конку­рентов и т.п.

Практическое осуществление стратегического управления на уровне организации позволяет решить ряд задач:

• предвидеть и проводить стратегические изменения;

• создать потенциал фирмы, способствующий стратегическим изменениям;

• определять приоритеты в развитии фирм;

• обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее пер­спективных направлениях развития фирмы;

• готовить специалистов, способных проводить стратегические изменения.

Применение стратегического управления на практике возможно при наличии определенных условий, важнейшими из которых яв­ляются:

• высокая культура производства и управления;

• наличие добротных коммуникаций, достоверной и обширной информации о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партне­рах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самой организации;

• наличие специалистов, владеющих инструментарием страте­гического управления и обладающих стратегическим мыш­лением.

Широкое использование стратегического управления на россий­ских предприятиях требует проведения определенных предвари­тельных работ:

• создания системы стратегического информационного обеспе­чения предприятий и организаций;

• разработки достаточно простых моделей стратегического ана­лиза, позволяющих выбирать (или разрабатывать) реальные модели стратегического развития;

• подготовки и переподготовки кадров, владеющих навыками стратегического управления.

Разные авторы теории стратегического менеджмента дают раз­ные определения стратегического управления. Так, Шендел и Хат- тен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящей в реализации вы­бранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо­отношений с окружением посредством распределения ресурсов, по­зволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управ­ления в целях осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением».

Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей органи­зации». Существует еще ряд определений стратегического ме­неджмента, которые делают упор на те или иные аспекты страте­гического управления или на его отличия от оперативного управления.

Принципиальные понятия стратегического управления — мис­сия и рынок предприятия.

Миссия — основная общая цель организации, ее общественно значимая роль существования. Корпоративная миссия (хозяйствен­ная миссия, концепция бизнеса) характеризует суть бизнеса, на ко­торый фирма ориентирована с учетом рыночных потребностей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Рынок (в стратегическом управлении) — совокупность сущест­вующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-либо товаров. Рынок можно определить как общественный институт, сводящий вместе продавца и покупателя для совершения ими сдел­ки купли-продажи определенного товара или услуги.

Стратегический менеджмент — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу органи­зации, ориентирует производственную деятельность на запросы по­требителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окру­жающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преиму­ществ, что в совокупности позволяет организации выживать и дос­тигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Отсутствие стратегического менеджмента на предприятии часто приводит к поражению в рыночной борьбе и проявляется в сле­дующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет меняться вообще, либо в нем не будет происходить качественных изменений. По­пытка строить долгосрочные планы, в которых прописано, что и когда делать в перспективе, либо найти в исходный период реше­ние на многие годы вперед, желание строить «на века» или при­обрести «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления.

Стратегическое управление определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в бу­дущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. стратегическое управление позволяет взглянуть из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обес­печивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в буду­щем. Организация должна вырабатывать способность реагировать на изменения окружающей среды, позволяющие достичь желае­мых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможно­стей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их дос­тижение принципиально зависит от желаний и потребностей кли­ента, а также от действий конкурентов. На основе анализа внутрен­них возможностей можно только определить, какое количество то­варов можно произвести и какие издержки будет нести предпри­ятие. Но какое количество товара будет куплено и по какой цене — определит только рынок. Поэтому начинать планирование деятель­ности организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально их использовать — значит полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Стратегический менеджмент не универсален для любых ситуа­ций и для решения любых задач.

Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое менеджерами будущее желаемое состояние организации — это не только детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественные поже­лания того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие входить деловые группы и т.д. Это в совокупности должно определить выживаемость орга­низации в будущей конкурентной борьбе.

Стратегическое управление не может быть сведено к набору ру­тинных процедур и схем. У него нет описательной теории, указы­вающей, что и как делать при решении определенных задач или в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практиче­ской реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управ­ление — это совокупность интуиции и искусства высшего управле­ния вести организацию к стратегическим целям, высокий профес­сионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь органи­зации и ее продукции, и, наконец, активное участие всех работни­ков в реализации задач организации, в поиске наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются существенные затраты ресурсов и времени для того, чтобы в организации начал осуществляться про­цесс стратегического управления. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение ор­ганизации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную важность и требуют значитель­ных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического планирования. Цена расплаты за неверное прогнозирование часто становится роковой для организации.

В-пятых, важнейшей составляющей стратегического ме­неджмента является реализация стратегического плана: создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, определен­ной гибкости в организации и т.п.

Стратегическое управление можно рассматривать как дина­мичную совокупность пяти взаимосвязанных управленческих про­цессов, логически следующих один из другого: 1) анализа среды; 2) определения миссии и целей; 3) определения и выбора страте­гии; 4) выполнения стратегии; 5) оценки и контроля выполнения стратегии. Однако существуют устойчивая обратная связь и обрат­ное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокуп­ность. Это — важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ окружающей среды включает анализ макроокружения, конкурентной среды и внутренней среды.

Анализ макроокружения (макросреды) предприятия — это анализ состояния экономики, правового регулирования и управления, по­литических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющей общества, научно-технического и техно­логического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Анализ конкурентной среды ведется по пяти составляющим: кон­курентам внутри отрасли; покупателям, поставщикам, потенциаль­ным конкурентам, производителям заменяющей продукции. Цель анализа — выявление конкурентной силы и конкурентных возмож­ностей каждого субъекта.

Анализ внутренней среды показывает потенциал предприятия, на который может рассчитывать руководство в процессе достижения поставленных целей. Такой анализ позволяет более верно сформу­лировать миссию.

Миссия предприятия должна в лаконичной форме отразить смысл существования предприятия. После составления миссии оп­ределяют долгосрочные цели. Завершается эта часть стратегическо­го управления процессом постановки краткосрочных целей. Опре­деление миссии и целей организации позволяет прояснить, зачем она существует, к чему стремится. Знание этого позволяет более обоснованно выбрать стратегию.

Выбор и реализация стратегии — ключевой процесс, так как именно от стратегии зависит достижение организацией целей. Час­то предприятие оказывается не в состоянии реализовать выбранную стратегию. Причины этого заключается в том, что либо была вы­брана неверная стратегия, либо произошли непредвиденные изме­нения во внешней среде. Но могут быть и чисто управленческие ошибки, когда руководитель не может должным образом включить имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. Это в особенности относится к использованию кадрового потен­циала. Реализация стратегии высшим руководством предприятия проходит в несколько этапов:

• 1-й этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;

• 2-й этап — принятие решения по использованию имею­щихся ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по соз­данию условий для вовлечения сотрудников в процесс реали­зации стратегии;

• 3-й этап — принятие решения по организационной струк­туре предприятия. Цель таких решений — привести структуру в соответствие с реализуемой стратегией;

• 4-й этап — проведение необходимых изменений на пред­приятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Важно сконцентрировать внимание не только на том, что и как следует изменить, но также и на том, как эти изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какие методы будут использованы для успешного проведения изменений;

• 5- й этап — пересмотр плана осуществления стратегии, если этого требуют обстоятельства. Стратегический план при определенных обстоятельствах может и должен подвергаться корректировке.

Оценка и контроль выполнения стратегий — логически послед­ний процесс стратегического управления. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь. Прежде всего устанавливают, что и по каким показателям проверять, затем проверяют соответствии конт­ролируемого объекта принятым стандартам и нормативам, выясняют причины отклонений, если таковые выявлены при контроле, и вно­сят коррективы, если они необходимы и возможны.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выявление того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фир­мы. Это принципиально отличает контроль от оперативного контроля, так как он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовать принятие стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам такого контроля может касаться как стратегий, так и целей.

<< | >>
Источник: Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича; Н.Д. Эриашвили и др.. Основы менеджмента учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 271 с.. 2012

Еще по теме 6.1. Этапы стратегического менеджмента:

  1. 2.3. Основные этапы стратегического менеджмента
  2. 1.3. Сущность стратегического менеджмента
  3. 10.4. Сетевые модели в стратегическом менеджменте
  4. Задачи международного стратегического менеджмента
  5. Стратегический менеджмент
  6. 2. Стратегический менеджмент
  7. Связь финансового менеджмента и стратегического планирования
  8. 10.1. От программно-целевого планирования к стратегическому менеджменту
  9. 62 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  10. Финансовый менеджмент стратегического направления