<<
>>

3.2. Экономические методы управления

Экономические методы применяются на всех уровнях управле­ния: на макро- и микроуровне и на уровне отдельного работника.

Экономические методы на макроуровне — это государственное регулирование.

Оно охватывает разработку прогнозов и националь­ных программ, госзаказов, налоговую, ценовую, инвестиционную и финансово-кредитную политику государства.

В современных условиях государство вынуждено регулировать экономическое развитие страны. Этого требуют уровень развития производства, научно-технический прогресс, охрана природы. По­этому государство привлекает крупные научные центры и универ­ситеты к разработке прогнозов на перспективу (15—20 лет) по наи­более актуальным проблемам. Данные этих прогнозов имеют ори­ентировочный характер, но они позволяют выработать стратегию государства на перспективу, а в необходимых случаях и приступить к разработке и реализации национальных программ.

Принимая государственную программу, правительство страны обычно определяет цели и приоритеты экономического развития и стимулирует их достижение с помощью государственных заказов, на­логовых льгот, инвестиций, льготного кредитования, дотаций и цен.

Однако главным инструментом государственного регулирования можно считать государственные заказы в рамках национальных про­грамм. Как правило, они гарантируют высокие цены и сбыт продук­ции, обеспечивая при этом достаточно высокий уровень прибыли.

Одним из основных экономических методов, применяемых на уровне предприятия (организации), является внутрифирменное пла­нирование.

Можно утверждать, что планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно дает возможность, во-первых, реализовать предоставляющиеся возможности, во-вторых, свести к минимуму будущий риск.

Место планирования среди других методов управления опреде­ляется тем, что результаты планирования непосредственно опреде­ляют содержание остальных функций управления, а также тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определя­ются средства достижения этих целей.

Таким образом, цель планирования — облегчение достижения целей предприятия путем:

• снижения неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

• сосредоточения руководства на главных задачах организации;

• эффективного функционирования предприятия за счет опти­мального распределения ресурсов;

• облегчения организационной, мотивационной и контроли­рующей деятельности руководства предприятия.

Общий процесс планирования деятельности организации пред­ставлен на рис. 3.1.

Для достижения различных целей разрабатываются планы разных видов в зависимости от того, достижению каких целей они служат: стра­тегические, текущие и проекты.

В систему планов входят долгосрочные, среднесрочные и крат­косрочные планы.

Возникновение идеи Не является непосредственно этапом планирования, но предшествует любому плану
1 г
Оценка имеющихся возможностей С учетом внешней среды, собственных сильных и слабых сторон, в результате чего руководитель получает реальную оценку возникшей ситуации
ІГ
Формулирование задач Определение основных задач для организации и ее структурных подразделений. В задачах должны быть сформулированы: конечная цель предстоящей деятельности, ожидаемые результаты в конкретном выражении. Чем лучше руководитель каждого уровня представляет себе общую задачу, тем точнее сможет поставить ее перед своими подчиненными
> г
Обсуждение планов Чем больше людей будет участвовать в обсуждении планов, тем более скоординированными будут действия подразделений и конкретных исполнителей и тем меньше неопределенность их действия
> Г
Выработка альтер­нативных спосо­бов достижения цели Каждое действие, а тем более каждый план, имеет альтернативу, и лучшая идея не всегда рождается сразу
1
Оценка альтернатив и выбор единственной цели Определение курса действий.
Реальный момент принятия решения о цели организации, способах ее достижения и необходимых ресурсах
*
Формирование вспомогательных планов Разработка конкретных планов для подразделений и исполнителей

Рис. 3.1. Этапы планирования на предприятии

Долгосрочные планы составляются на 5—10, 10—12 лет, они име­ют стратегический характер и отражают глобальные цели и основ­ные этапы их достижения. В этих планах точно не определяют, ка­ким образом организация будет достигать своих целей, а только за­дают общую политику и генеральное направление деятельности ор­ганизации, устанавливают приоритеты и распределяют имеющиеся ресурсы. Эти планы должны учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и не­достатки, т.е. внутреннюю среду организации.

Краткосрочные планы имеют тактический характер, они разраба­тываются на различные календарные сроки, до одного года вклю­чительно. Показатели планов предельно конкретны.

Если стратегические планы отвечают на вопрос «чего хочет фирма добиться в будущем?», то тактические — на вопрос «как до­биться поставленных целей?».

Для увязки стратегии и тактики используют среднесрочные планы; они составляются на 3 года или 5 лет и охватывают все основные ас­пекты деятельности торговой фирмы (торгово-технологический про­цесс, маркетинг, финансы, персонал, научно-исследовательские и другие аспекты деятельности торговой фирмы).

Внутрифирменное планирование — это основной инструмент, способствующий оптимизации управленческих решений. Можно выделить четыре направления управленческой деятельности в рам­ках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стра­тегическое предвидение.

Распределение организационных ресурсов включает в себя рас­пределение товарных фондов, управленческий персонал, технологи­ческий опыт и т.п.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия, которые улучшают отношения торговой фирмы с ее окружением. Организа­циям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя тревожные ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация — это координация деятельности фирмы, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью дос­тижения эффективной интеграции внутренних операций. Важным элементом внутренней координации является разработка организа­ционных стратегий. Эта деятельность требует развития систематиче­ского мышления менеджеров, а также их умения учиться на прош­лом опыте, что позволяет организации корректировать свое страте­гическое развитие. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

В современных условиях фирмам приходится добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной окру­жающей среды. Поэтому в основу деятельности предприятий должна быть заложена концепция стратегического менеджмента — система взглядов, которая позволяет организации добиться своих целей в ус­ловиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Важным экономическим методом, используемым на уровне предприятия, является коммерческий расчет: покрытие расходов доходами и получение предприятием прибыли от результатов дея­тельности.

Специфическим экономическим методом, характерным для оте­чественного управления государственными предприятиями, являет­ся хозрасчет. Это метод хозяйствования, в рамках которого пред­приятие не только покрывает свои расходы доходами, но и получа­ет прибыль от результатов своей деятельности. Хозрасчет связан с определенной экономической обособленностью и самостоятельно­стью предприятий, а также с рентабельностью их работы.

Существуют разные виды хозрасчета: самоокупаемость, само­финансирование и полный хозрасчет.

Самоокупаемость — это безубыточность, т.е. предприятие по­крывает расходы доходами, и только.

Самофинансирование заключается в том, что предприятие по­крывает свои расходы доходами, но после этого у него еще остается прибыль, достаточная для развития производства и социального развития коллектива.

Полный хозрасчет включает самофинансирование и отчисления от прибыли предприятия на содержание вышестоящего органа и го­сударства.

Массовый перевод государственных предприятий торговли и промышленности на условия полного хозрасчета и самофинансиро­вания, начавшийся в 1987 г., не дал ожидаемых результатов в по­вышении эффективности их хозяйственной деятельности и попол­нении доходной части бюджета.

В современных условиях для многих государственных предпри­ятий в России хозрасчет как метод хозяйствования становится про­сто неосуществимым из-за низкой рентабельности или даже убы­точности этих предприятий.

Оплата труда. Использование экономических методов управле­ния в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности ра­ботников проявляется при оплате труда. Существуют две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная.

Повременная форма оплаты труда связана с отработанным вре­менем и обычно определяется фиксированной величиной — месяч­ным окладом, размер которого на государственных предприятиях определяется в соответствии с 18-разрядной тарифной системой, а на других предприятиях оговаривается заключении контракта найма на работу.

При сдельной форме оплаты труда вознаграждение ставится в прямую зависимость от выполненной работы.

Для повышения заинтересованности персонала в результатах работы организации используют премиальную систему, в которой размер и порядок выплаты премиального вознаграждения увязыва­ются с результатами работы, выраженными важнейшими экономи­ческими показателями: объемом произведенной продукции, объемом товарооборота, размером полученной прибыли или дохода и т.п.

В акционерных обществах среди работников распространяют часть акций предприятия, что должно усиливать заинтересован­ность персонала в результатах его работы, поскольку дополнительно к заработной плате и премиям работники могут получить часть прибыли в виде дивидендов по акциям.

<< | >>
Источник: Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича; Н.Д. Эриашвили и др.. Основы менеджмента учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 271 с.. 2012

Еще по теме 3.2. Экономические методы управления:

  1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
  2. Экономические методы
  3. 3.1. Экономические методы
  4. 6.1. Методы управления
  5. 2.4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  6. 6.2.1. Выбор метода управления
  7. 6.2. Группы методов управления
  8. 3.3. Методы и стили управления
  9. 3. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
  10. 11 МЕТОДЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ
  11. 1.4.Методы познания экономических процессов
  12. Методы управления
  13. Аудит методов управления персоналом
  14. Обеспечение экономической безопасности компании рыночными методами
  15. 1.3 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  16. 1.7.2. Методы управления финансовым риском