<<
>>

Достижение дифференциации

Теперь обратим внимание на фирму, стремящуюся к дости­жению высокой нормы прибыли посредством стратегии диф­ференциации. Рассматривая пример управленческого консуль­тирования, мы анализируем воздействие другой стратегии, ис­пользующей те же организационные элементы, что и стратегия лидера по издержкам: навыки и ресурсы, структура и системы; культура, стиль и ценности.

Навыки и ресурсы

Определенно для нашей фирмы требуется высокая степень компетентности в разнообразных областях управления и орга­низации. Фирма может предлагать широкий выбор консалтин­говых услуг или сконцентрироваться на одной или двух специ­альных областях (например, управление процессом производства или информационными системами). Широта выбора предлага­емых услуг влияет на требования к уровню квалификации сотруд­ников фирмы. Большой набор услуг может быть реализован как за счет компетентных грамотных консультантов, работающих индивидуально, которые могут адаптировать свои знания к раз­личным областям консалтинга (подход "мастер"), так и за счет специалистов, собранных вместе в команду для решения постав­ленной задачи (командный подход).

Последний подход требует выполнения фирмой значительного объема работ для того, чтобы оправдать привлечение большого количества специалистов (если только не использован более гибкий подход, например, переда­ча по субконтракту части работы независимым консультантам).

Как для подхода "мастер", так и для командного подхода тре­буется высококвалифицированный, опытный и, следовательно, высокооплачиваемый персонал. Люди — ключевой ресурс в данной организации. Они должны быть мотивированы и уметь хорошо работать в команде, которая способна действовать не­зависимо от влияния со стороны.

Фирма должна уметь убедить клиентов, что она может вы­полнить заказ лучше, чем конкуренты не только для того, что­бы получить его, но и для оправдания более высоких цен.

Та­ким образом, глубокое понимание бизнеса клиента и его про­блем очень существенно, а способность донести до клиента то, как фирма может решить эти проблемы, является фактором ус­пеха консалтинга.

Структура системы

Если фирма собирается удовлетворять изменяющимся по­требностям клиента, то гибкость превращается в жизненно не­обходимый фактор. Децентрализация принятия решений явля­ется важным моментом, позволяющим экспертам, близким к проблемам клиента, свободно принимать решения.

Эти две черты приводят к структуре, отличной от устойчивой бю­рократии, обнаруженной в производственных фирмах, придержи­вающихся стратегии лидерства по издержкам. Возможности для стандартизации работы вряд ли могут быть использованы, так как проблемы каждого клиента во многом уникальны. Четкое распре­деление обязанностей (иерархия) с описанием работ также вряд ли является актуальным, когда необходима гибкость. Кроме того, в организации, где подчас автономно работают высококвалифици­рованные, независимо мыслящие индивидуальности, мы вряд ли найдем строгую управленческую иерархию с принятием решения "сверху донизу". Достаточно сложно нарисовать организационную структуру фирмы данного типа из-за того, что каждый сотрудник может работать в составе нескольких команд, а также из-за отсут­ствия четкого разграничения функций персонала и ограниченной управленческой структуры.

Если необходима командная работа для выполнения заказа клиента, это предполагает лимит на размер команд. Проектные команды координируют свои действия с помощью непосред­ственного общения, а это достаточно сложно, если команды большие. Таким образом, если фирма нанимает в целом сотню людей, то для получения результатов они должны быть разбиты на множество более мелких команд.

Рис. 4.4 использует пять элементов организации, представ­ленной выше, чтобы изобразить консалтинговую фирму. Часть а) отображает широкое разделение по отделам (департаментам) на фирме. Заметьте, что здесь нет технострукгуры, т.е.

отсутствуют специалисты, занятые стандартизацией работы, навыков или ко­нечной продукции фирмы. Есть достаточно большой штат вспо­могательного персонала (например, секретари и т.д.). Средний управленческий слой достаточно узок и менеджеры стратеги­ческого уровня непосредственно вовлекаются в консалтинговые проекты. Часть б) отображает пересекающиеся по отделам команды, которые формируются (и переформировываются) для участия в реализации различных заказов, поступающих на фирму. Что касается руководителей, то часть из них специали­зируется на маркетинге, а часть — и на управлении персоналом.

Рис. 4.4. Дифференциация на консалтинговой фирме:

а) широкое разделение по отделам (департаментам);

б) проекты, пересекающиеся по отделам (департаментам)

б)

Культура, стиль, ценности

Как описать этот тип организационной культуры? Меритокра- тичная и партисипативная, с одной стороны, обладающая спо­собностью квалифицированно решать проблемы и владеющая искусством продаж, характеризующаяся современным интерье­ром служебных помещений, непротокольной формой одежды, гибким графиком работы (свобода в выборе рабочего времени), которая высоко ценит достижения и материальную отдачу. С другой стороны, строго придерживающаяся собственной поли­тики и достаточно безжалостная при избавлении от исполните­лей, уровень квалификации которых ниже среднего, когда "если ты не двигаешься вверх, ты двигаешься вон".

<< | >>
Источник: Клифф Боумэн / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Основы стратегического менеджмента. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 175 с.. 1997

Еще по теме Достижение дифференциации:

  1. Социальная дифференциация
  2. Социальная дифференциация
  3. Принцип дифференциации.
  4. 6.3. Дифференциация продукции
  5. 44. Дифференциация доходов населения
  6. Дифференциация продукции
  7. Дифференциация
  8. Дифференциация подсистем общества
  9. Дифференциация налогов
  10. § 3. Дифференциация политической власти