<<
>>

15.3. Типология инновационных стратегий

Помимо инновационного целеполагания обычно в инновационную стратегию включают такие элементы, как: маркетинг, сбыт, конкуренцию, например в части принятия решений о возможностях их использования для эффективного распро­странения новшества; элементы инвестиционной и финансовой политики, на­пример в части выбора и обоснования конкретных источников финансирования, предусмотренных проектов; элементы кадровой политики, например, в части обеспечения инновационных процессов кадрами необходимого квалификацион­ного и профессионального уровня, а также удовлетворения требований иннова­ционного менеджмента в управленческих кадрах.

Прежде чем строить стратегию инновационного развития конкретного пред­приятия, необходимо определить виды и структуру инновационной стратегии.

Основным признаком классификации инновационных стратегий является уровень управления, в рамках которого для высшего уровня соответствует инно­вационная стратегия как элемент общей экономической стратегии и уровня сред­него звена системы — управление собственно инновационной деятельностью.

По мнению Дж. Стейнера [по 91], в сферу инновационной стратегии высшего уровня входят решения по следующим группам вопросов: выделение ассигнова­ний на фундаментальные исследования, оценка результатов, открытия, патенты, области исследований, отчеты об исследованиях, товарный знак.

Решения, принимаемые на уровне среднего звена, позволяют определить конк­ретные действия в соответствии с характером основных целей и особенностей их достижения, предпринимаемые в процессе реализации инновационных проектов.

Объектом большинства исследований в области классификации инновацион­ных стратегий являются стратегии высшего уровня. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

В рамках исследования зарубежного опыта инновационного менеджмента в ра­боте [80] выделяют два основных класса инновационной стратегии — оборони­тельную и наступательную, в соответствии с характером решаемых целей.

При этом каждый класс включает в себя несколько типов или вариантов, которые могут быть выбраны производителем в зависимости от условий микро- и макросреды.

Сущность оборонительной стратегии состоит в проведении частичных не­принципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся органи­зационных структур и тенденций деятельности производителя. В этом случае ин­новации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках оборонительной стратегии выделяются следующие типы:

• защитная стратегия;

• стратегия инновационной имитации;

• стратегия выжидания;

• стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей.

Защитная стратегия представляет собой комплекс мероприятий, позволяю­щих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:

• создание на рынке данной продукции условий, неприемлемых для конку­рентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы;

• переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособ­ной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завое­ванных позиций.

Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии счита­ется время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому производитель должен иметь определенный научно-тех­нический задел и устойчивое финансовое положение, чтобы достигнуть ожидае­мого результата.

Стратегия инновационной имитации предполагает, что производитель «делает ставку» на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стра­тегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производствен­ную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком.

Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой при­были также снижается, так как издержки производства по сравнению с разра­ботчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стре­мясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гаранти­рованными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Поэтому достаточно часто такая продукция выпускается в странах «третьего мира», на сомнительных основаниях, создавая прямую конкуренцию настоящим това­рам вследствие незаконного, «пиратского» использования оригинальных торго­вых марок.

Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепить­ся на свободном сегменте рынка.

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня рис­ка в условиях неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности ком­паниями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться резуль­татов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой компанией, и, в случае его успеха, оттеснить разработчика. Небольшие компании также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.

Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, посколь­ку в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт компании-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель доволь­ствуется рыночными сегментами, не охваченными основной компанией, произ­водитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти компанию- разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активных действий против компании-раз­работчика.

Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной, и доста­точно продолжительной во времени.

Чтобы правильно выбрать время начала активных ответных действий и тем самым снизить риск неудачи, производители разрабатывают и применяют специ­альные аналитические приемы и информационные системы сбора информации о передовых компаниях-конкурентах, возможных рынках сбыта предполагаемых новшеств, запросах отдельных групп потребителей и т. д.

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребите­лей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размеру организации и фирмы, выполняющие инди­видуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом эта­пы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой ком­пании-заказчика.

Организации и фирмы, реализующие эту стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновацион­ного цикла. Кроме небольших специализированных фирм стратегию непосред­ственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных компаний, имеющие определенную хозяйственную са­мостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потреб­ности и способные в короткие сроки привести свою производственную и научно- техническую деятельность в соответствие с содержанием предлагаемых заказов.

Все виды стратегий в отношении ранее освоенной и совершенствуемой про­дукции можно разделить на две основные группы. С одной стороны, это страте­гии, предполагающие снижение издержек производителя, с другой — дифферен­циацию выпускаемой продукции.

В рамках первой группы основное внимание уделяется совершенствованию ма­териально-технической и технологической базы производства, поиску путей со­кращения затрат на отдельных этапах инновационного цикла.

Обычно стратегию лидерства по издержкам реализуют компании, имеющие достаточно устойчивое рыночное положение, надежные источники сырьевых ре­сурсов.

В случае успеха данной стратегии производитель получает еще большую долю рынка, экономию затрат на приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. В результате он получает больший объем прибыли, чем его конкуренты, а следовательно, дополнительные средства на совершенство­вание материально-технической и технологической базы, сохраняя тем самым лидерство по издержкам в своей отрасли.

Стратегия дифференциации продукции предполагает разработку и создание в какой-либо сфере деятельности оригинального изделия, отличающегося от ранее освоенных дизайном некоторыми качественными параметрами, технологическими особенностями производства, формами послепродажного обслуживания и т. д.

Выделенные группы стратегий взаимосвязаны между собой, причем во многих случаях снижение издержек является условием успешности дифференциации продукции.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений иннова­ции, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособ­ности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т. е. активным средством бизнеса, составляющим содержание наступательной стратегии.

В этом классе инновационной стратегии выделяются:

• стратегия активных НИОКР;

• стратегия ориентации на маркетинг;

• стратегия слияний и приобретений.

Производители, реализующие стратегию активных НИОКР, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в ори­гинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или прин­ципах, методах.

При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые страте­гические возможности открываются за счет горизонтальной диверсификации, ос­воения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления состоят в мобилизации дополнительных активов, в том числе знания рынков, вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производствен­ных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей (например, возможности производства нового продукта на базе изменения или интеграции существующих производств), а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции [31].

Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направ­ленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, свя­занных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем от­ражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяю­щемся рынке она имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы пред­принимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в кол­лективе и стимулирующего организационного климата.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространен­ных вариантов инновационного развития производителя, поскольку предполага­ет меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных компаний на базе объединения ранее обо­собленных структур. Наиболее эффективной их разновидностью считаются внеш­ние и внутренние венчурные проекты.

Стратегия создания венчуров может быть применена при условии проведения тщательного анализа в следующих областях [31]:

• характер новой продукции и технологии и их связь с ключевыми технологи­ями и рынками фирмы;

• место венчура в организационной структуре фирмы (например, организа­ция венчура при линейном производственном подразделении или при цент­ральном исследовательском и конструкторском подразделении);

• способ и сроки финансирования;

• возможности обеспечения квалифицированными специалистами по управ­лению, исследованиям и разработкам, маркетингу за счет внутренних источ­ников или дополнительных привлечений со стороны.

В наступательных (активных) инновационных стратегиях значительно труд­нее выделить внутренние отличия, чем в классе оборонительных. Они имеют мно­го общего и наиболее эффективны, когда организация или фирма реализует це­лый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции за­висит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция производителя.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними харак­теристиками инновационной деятельности. К внутренним относится ранее сфор­мировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, материально-техническая база, финансовые ресурсы, ноу-хау, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей — наличие и масштаб распространения лицензий, формы и харак­тер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражаются следующими показателями: относи­тельная доля рынка, контролируемая производителем; способность быстро реа­гировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии; доступ к источникам получения относительно дешевых, но качественных ресурсов, к источникам финансирова­ния инновационных программ и отдельных проектов; уровень подготовки персо­нала различных категорий и его профессионализм; готовность к риску. Кроме того, особое внимание уделяется моральным и психологическим аспектам инно­вационной деятельности, выражающимся в создании и поддержке высокого про­фессионального имиджа организации, авторитета среди конкурентов и потреби­телей. Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии зависит, прежде всего, от состояния процессов взаимодействия производителя с внешней средой в самом широком смысле.

Кроме «классической» группировки стратегий на оборонительную и наступа­тельную, некоторые авторы вводят ряд промежуточных видов. Например, В. Харт- ман и В. Шток, считающие самостоятельным классом приспособительную страте­гию, рассматривают в качестве ее основных признаков приобретение лицензий у ведущей фирмы и/или попытки улучшить изделие, выпускать сходное изделие, обеспечить более низкие издержки производства и т. д. По их мнению, для такой стратегии характерны более низкие расходы на НИОКР и меньший риск и соот­ветственно невысокая прибыль.

В других работах можно найти несколько видоизмененный подход к класси­фикации инновационных стратегий, хотя практически все они в той или иной степени используют деление существующих стратегий по принципу оборони- тельности или наступательности. Так, Б. Санто [72] выделяет шесть типов инно­вационной стратегии:

1) традиционную;

2) оппортунистическую;

3) имитационную;

4) оборонительную;

5) зависимую;

6) наступательную.

Анализ типологии Б. Санто показывает, что в рамках традиционной стратегии основная цель производителя состоит в повышении качества ранее освоенных продуктов. Она реализуется в стабильных производственно-хозяйственных усло­виях и традиционно сложившейся номенклатуре производства при относительно низком уровне конкуренции. Эта стратегия позволяет упрочить рыночные пози­ции производителя, но вместе с тем может стать фактором их потери в будущем из-за ограничения возможностей диверсификации.

Реализуя оппортунистическую стратегию, производитель делает упор на та­кое изделие, которое позволяет получить экономию на НИОКР, но обеспечивает монополию на рынке. Для ее успеха необходима максимально полная информа­ция о состоянии рынка, высокий уровень технико-технологического развития производства, а также наличие у производителя способностей и возможностей к быстрой адаптации производства к конкретным рыночным условиям. Однако эта стратегия ограничивает возможности и перспективы развития собственного сектора НИОКР.

Имитационная стратегия ориентирована на приобретение новых технических идей, технологий у фирм-разработчиков, способных обеспечить быстрое освое­ние рынка на основе выпуска лицензионных продуктов. Она требует наличия со­ответствующих финансовых средств для закупки лицензий и позволяет быстро занять достаточно выгодные рыночные позиции и использовать лицензионные разработки в собственных исследованиях. Но данная стратегия может привести к нежелательной зависимости организации от продавца лицензий, а также отри­цательно сказаться на результатах основной деятельности в случае приобретения лицензий на разработки с низким уровнем конкурентоспособности.

Цель оборонительной стратегии по Б. Санто состоит в том, чтобы не отстать от конкурентов в избранной области, вследствие чего отсутствует ориентация производителя на занятие ведущих позиций на рынке. Для ее реализации требу­ется наличие исходных научно-технических разработок достаточно высокого уровня. Однако трудно согласиться с тем, что другим условием применения обо­ронительной стратегии является отсутствие сильных конкурентов — как фирм, так и продуктов, поскольку в этом случае теряется собственно ее экономическое назначение. Эта стратегия реализуется с относительно низким риском, так как предполагаемые к выпуску продукты уже прошли рыночную апробацию, хотя существует опасность пропустить важную разработку, предлагаемую первым про­изводителем взамен продукта, предлагаемого «обороняющимся» производителем.

Зависимая стратегия наиболее характерна для средних и малых организаций и фирм, взаимодействующих с крупными компаниями. Поэтому готовность круп­ных производителей передать новые разработки для дальнейшего их распростра­нения в сферу малого и среднего бизнеса является одним из основных условий применения этой стратегии. В результате имеет место экономия средств на соб­ственные исследования и разработки, маркетинговые исследования, технологи­ческую подготовку производства. Но малое предприятие или фирма может суще­ственно пострадать в случае возможных неудач основной компании. К тому же зависимая стратегия практически не дает возможностей для диверсификации.

Наступательная стратегия отражает задачу производителя занять ведущие позиции на рынке. Для нее характерно наличие развитого сектора НИОКР, силь­ной ресурсной базы, проведение комплексных аналитических маркетинговых исследований, а также соответствующее отношение персонала всех категорий и уровней управления. Производитель, выбирающий наступательную стратегию, способен быстро реагировать на возникновение «технологических разрывов», что реально позволяет обеспечить его лидерство в конкретной производственной об­ласти. При этом риск, связанный с выбором данной стратегии, по сравнению с дру­гими вариантами максимален.

В типологии, предложенной в работе [12], выделяют четыре основных типа ин­новационной стратегии: активно наступательную, умеренно наступательную, обо­ронительную и остаточную [11].

Первый тип стратегии (активно наступательная) используется производите­лями, стремящимися быть первыми на рынке конкретного нововведения. Для этого они должны обладать высоким инновационным потенциалом, а также на­учно-техническим заделом в сфере производства нового продукта, сильной мар­кетинговой службой и т. д., т. е. всеми теми характеристиками, которые позволяют добиться лидерства в узкой сфере в течение относительно короткого промежутка времени (2-3 года).

Второй тип стратегии (умеренно наступательная) позволяет производителю стать «вторым самым лучшим производителем» и удерживать эту позицию за счет проведения собственных НИОКР очень высокого уровня по существенно более широкому спектру изделий, чем, например, при выборе первого типа стра­тегии. При этом риск неудачи, естественно, не так высок, как для первого произ­водителя, а уровень конкурентоспособности продуктов позволяет получать до­статочно высокий объем прибыли от их реализации.

Третий тип стратегии (оборонительная) авторы считают наиболее приемле­мым для средних компаний, стремящихся сохранить свои позиции, либо для тех, кто не имеет проблем со сбытом из-за отсутствия конкуренции (например, моно­польное положение в определенной сфере, недоступной для конкуренции). Но тогда, по нашему мнению, выбор данной стратегии по крайней мере непонятен, так как при отсутствии конкуренции производитель избавлен от необходимости «обороняться» от кого-либо.

Четвертый тип стратегии (остаточная) отражает стремление производителя остаться на уже освоенном рынке со средними или даже морально устаревшими продуктами после ухода с этого рынка ведущего производителя. Тогда, как пра­вило, мелкие фирмы покрывают остаточный спрос на данный продукт отдельных групп потребителей. При безусловной экономии на различных видах издержек, в том числе на НИОКР и освоение рынка, эта стратегия характеризуется доста­точно жесткими временными ограничениями, поскольку неверная оценка момен­та выхода на остаточный рынок может повлечь за собой значительные сбытовые потери.

Другая типология — Б. Твисса — рассматривает в качестве основных разновид­ностей инновационной стратегии следующие варианты: наступательную, защит­ную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка [75].

В отношении наступательной стратегии его позиция отличается тем, что, по­мимо стремления быть первым на рынке новой продукции, с которым согласны и другие авторы, в качестве основных производителей, избирающих ее, он рас­сматривает только мелкие фирмы, концентрирующие усилия на одном или не­скольких инновационных проектах. Иными словами, преимущество в выборе данной стратегии отдается сфере венчурного малого бизнеса, что далеко не одно­значно. Поэтому при очень высокой степени риска эта стратегия характеризуется возможностью быстрой окупаемости вложенных средств и получения прибыли.

Защитная стратегия используется при наличии значительной доли рынка, не занятой первым производителем продукта или конкурентами, возможностей по­лучения прибыли, в том числе за счет относительно низких издержек. К тому же для этой стратегии более характерно усиление внимания к разработкам, нежели к исследованиям.

Лицензионная стратегия в данной классификации трактуется также достаточ­но традиционно, но в части условий ее применения особо выделяется необходи­мость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбо­ра лицензий для покупки.

Промежуточная стратегия позволяет избежать прямого столкновения рыноч­ных интересов между конкурентами в результате выявления свободной ниши.

Поэтому промежуточная стратегия в значительной степени основывается на мар­кетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб. Эта стратегия может не только обеспечить быструю оку­паемость вложенных средств, но в некоторых случаях привести к занятию моно­польного положения на рынке. При этом степень риска в данном варианте также достаточно высока.

Тип, который Б. Твисс называет разбойничьей стратегией, предполагает рез­кое вторжение производителя на рынок, которое способно привести к его сокра­щению. Это может произойти при наличии у производителя таких продуктов, с которыми он может выйти на несвойственный рынок, где он не был представ­лен ранее. Прибыль в этом случае может быть получена в результате переориен­тации потребителей с традиционного продукта на новый. Основным фактором риска здесь является отсутствие практического опыта работы на новом, ранее не­известном рынке.

Стратегия создания нового рынка предполагает, что в данный период организа­ция является единственным производителем нового продукта. Ее эффективность прежде всего, зависит от уровня развития маркетинговой службы и соответственно от качества проводимых ею маркетинговых исследований, от инновационной ак­тивности персонала и прогрессивности позиции руководства в вопросах перспек­тивного развития производства. Естественно, что производитель, реализующий данную стратегию, становится монополистом на рынке, а затраты на разработку и распространение инновации окупятся достаточно быстро. Вместе с тем очевидно и то, что стратегия создания нового рынка имеет очень высокую степень риска.

Рассмотренные варианты типологии видов инновационной стратегии позво­ляют сделать вывод, что в практике используют различные определения для ха­рактеристики одного и того же вида стратегии, сохраняя при этом единую точку зрения на его содержание и условия выбора. Это относится к названию классов инновационных стратегий, когда наравне с понятием «оборонительной» страте­гии используется понятие «адаптационная», «пассивная», а синонимами поня­тия «наступательная» служат понятия «активная», «творческая» и др. В этой свя­зи возникает необходимость упорядочить существующие подходы к типологии инновационных стратегий, привести их к единообразию (рис. 15.2).

На практике процесс выбора конкретного типа инновационной стратегии, как правило, предполагает определение той приоритетной сферы, которая будет играть ведущую роль в перспективном развитии организации. Но в реальных условиях практически нет примеров, которые характеризовали бы выбор какого-либо од­ного, четко обозначенного типа стратегии. Только при комплексном решении ин­новационных задач развития производства возможен успех стратегического ха­рактера. Поэтому в одно и то же время производитель обычно реализует самые различные мероприятия, ряд которых по своему содержанию и направленности может не соответствовать основной стратегической цели, поскольку они могут затрагивать различные сферы деятельности организации. Но и в рамках основной стратегии обычно осуществляются различные по характеру действия и проекты. Учесть все это позволяет еще один подход к типологии инновационных стратегий.

В зависимости от характера инновационной стратегии С. Доума (Нидерланды) классифицирует их следующим образом [93]: горизонтальное расширение, свя-

Рис. 15.2. Взаимосвязь инновационных стратегий различного типа

занная диверсификация, несвязанная (конгломератная) диверсификация, верти­кальная интеграция.

По масштабу охвата целей классифицирует инновационные стратегии Ю. Де­нисов [12], выделяя избирательную (или селективную), комбинированную и все­общую формы.

Избирательная стратегия характеризуется концентрацией ресурсов на конк­ретных, наиболее важных направлениях. При наличии необходимых финансовых средств организация может достаточно быстро ликвидировать отставание в из­бранных областях деятельности именно за счет концентрации ресурсов. Вместе с тем в этом случае вполне реальна возможность отставания в других, не охваченных данной стратегией сферах, т. е. может нарушиться комплексность в ее развитии.

Комбинированная стратегия представляет собой вариант сочетания стратегий различного типа. Она наиболее эффективна при наличии у производителя систе­мы анализа и методики выбора стратегий. Успех этой стратегии обусловливает комплексное инновационное развитие организации, эффективное использование инновационного потенциала, стабильное рыночное положение. Но при неудач­ном подборе стратегий может произойти замедление темпов развития производ­ства, отставание от лидеров в инновационной сфере и т. д.

При достаточно высоком уровне инновационной активности в большинстве сфер производственных интересов производителя стратегия, по Ю. Денисову, становится всеобщей. Она также обеспечивает комплексное всестороннее его развитие, но при недостаточно четкой разработке механизма реализации может привести к распылению имеющихся средств и ресурсов.

Таким образом, представленные на рис. 15.2 основные виды инновационных стратегий следует рассматривать и с точки зрения их комплексности.

Причем когда речь идет о комбинированных инновационных стратегиях, до­статочно сложно однозначно определить приоритетность мер только оборони­тельного или только наступательного класса. В дополнение к оборонительным и наступательным стратегиям необходимо выделить в качестве отдельной кате­гории комбинированную, промежуточную стратегию. Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда интересы производителя лежат в различных сфе­рах с различным же уровнем инновационного развития, а также тогда, когда, упро­чив свои позиции в результате реализации оборонительной стратегии, он посте­пенно стремится перейти к наступлению.

<< | >>
Источник: Под ред. А. И. Афоничкина. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, — 528 с.. 2007

Еще по теме 15.3. Типология инновационных стратегий:

  1. Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с., 2007
  2. 63 КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
  3. 12.3. Инновационные стратегии
  4. 3. МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  5. 2. ЗНАЧЕНИЕ И РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  6. Разработка инновационной стратегии
  7. 8.1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий
  8. Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы
  9. ГЛАВА IIIИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС. ВЫБОР ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  10. 16 ИННОВАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОСОБЫЙ ВИД ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  11. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  12. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  13. Вопрос 43 ТИПОЛОГИЯ ГОСУДАРСТВ
  14. 9. Типология власти
  15. 25. ТИПОЛОГИЯ ОБЩЕСТВ
  16. Типологии и классификации